东风汽车公司的变革课件

东风汽车公司的变革2012年8月23日目录东风公司企业变革的现状分析企业变革的策略和方法建议企业变革案例分析企业变革方法介绍企业变革阶段建议近期工作安排与需要决策的问题企业变革的背景目前，公司已经具备了多方面有利条件，推进企业变革2001年公司刷新了多项历史记录，具备了企业变革的内部基础与国际合作伙伴的战略重组为企业变革创造了外部环境公司领导层对未来发展具有清晰的认识面对机遇和挑战，东风公司制定了积极的发展战略尽快形成国际竞争力实现跨越式发展做强做大为了实现战略目标，公司计划进行全方位的战略重组汽车主营业务的国际化重组非主营业务的区域化重组零部件业务的重组企业变革的基本设想为支持战略重组，公司已经提出了管理变革的设想，进行了信息化规划聘请专业的咨询公司协助制定了公司的中长期发展规划提出了整合集团管理模式以及财务管理体系和人力资源管理体系的设想制定了“一个平台、两条主线、三个环节”的信息化战略ASP基础平台财务管理系统人力资源管理系统CPCERPCRMEIP/决策支持CPCERPCRM产业集团A产业集团B问题：如何体现战略-管理-信息化的统一？如何根据战略重组管理模式，根据管理模式优化业务流程和绩效考核体系，并进一步建设信息化平台？企业变革的关键因素分析成功的企业变革

=战略重组+管理变革+信息化战略重组管理变革信息化企业变革模型公司已经形成了新的战略重组方案，并对管理模式提出了新的要求公司也制定了“一个平台、两条主线、三个环节”的信息化战略，信息化战略必须与新的管理理念的结合，才能形成基于先进信息技术的新一代管理模式目前尚未对管理变革进行系统地规划和设计；在进行管理变革规划的同时也需要对信息化战略进行完善，确保管理变革和信息化的结合。企业变革的框架和思路东风公司即将进行的是大规模企业变革。管理变革信息化管理层培训战略重组持续改进大规模企业变革的要点在于控制变革的风险，提升变革的成效；考虑到东风公司沉积多年的体制、管理和人员的问题，此次企业变革的难度和风险更加突出必须配合战略重组和信息化建设进行管理变革–完善分业整合，推行集中整合必须在启动大规模管理变革之前，客观地分析变革的动力和阻力，制定变革计划必须对变革的效果进行持续的跟踪和评价注：近期管理变革和信息化的工作包括：集团管理模式重组和EIP决策支持系统，整个集团的财务体系整合和信息系统，整个集团的人力资源管理整合包括人员配置、激励和约束机制、人员培训；更详细的内容将在变革计划中阐述。目录东风公司企业变革的现状分析企业变革的策略和方法建议企业变革案例分析企业变革方法介绍企业变革阶段建议近期工作安排与需要决策的问题大规模企业变革案例分析企业背景：一家位居全球500强的中国特大型国有制造企业，广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，在海外有三个上市子公司，员工超过100万，年产值超过2000亿。存在的问题战略不明确，职责不清晰，奖惩不得力领导和员工观念陈旧，管理体制僵化员工冗余，工作效率低下，信息系统残缺不全寻找的解决方案战略咨询：一家著名的战略咨询公司设计公司的整体发展战略、组织架构，建立各管理层的绩效合同IT咨询：先后有两家著名咨询公司分别负责IT战略规划和电子商务咨询，IT战略项目持续了半年，完成了四本分析报告，电子商务咨询由原先计划的3个月延迟为13个月管理咨询：由三家著名咨询公司分别负责科技体制改革、财务管理、人力资源管理咨询经验教训及启示实施过的项目战略咨询IT咨询管理咨询经验与教训为完成公司上市任务而仓促进行战略定位和组织架构重组，并没有和高层达成共识，战略沟通和战略推行存在严重问题借鉴了国外同行绩效管理观念，但是没有建立详细的工作程序，企业觉得无法操作公司未来要花数亿美元建立IT系统，然而咨询方案被认为是纸上谈兵，没得到广泛认可企业注重电子商务基础架构的建设，却不愿意相应地改善“商务”，结果与预期目标存在较大距离取得了某些成果，然而是局部的；领导参与不足，认为只要知道结果就可以了集团的计划和财务仍然是最大的权力部门，与国际先进的管理模式相去甚远启示公司战略不能由外部咨询公司代办，制定战略的过程就是共识和教育的过程在领导的观念未发生重要改变，核心流程和绩效考核不配套的情况下，仅调整组织架构是没有意义的IT规划的过程应该是教育和培训的过程如果不对业务进行进行优化，IT系统很难发挥实质作用，而重组业务是艰难的领导对重组难度估计不足和资源缺乏，是导致延期和难以达成目标的重要原因观念的转变是成功的重要前提，领导的观念比员工更需要转变如果没有领导和员工的参与，管理变革是绝对不会成功的经验教训及启示（续）经验教训总结企业变革必须有统一的规划，不能各个部门各自为政持续变革的能力应该成为企业的战略性能力，在这方面传统的国有企业特别薄弱唯有观念和行为发生转变，管理变革才能持久咨询公司对国有企业缺乏了解，也是导致“方案好看、结果难看”的重要原因另外一家类似的大型国有企业的经验或许值得借鉴与一家著名咨询公司签定长期框架性协议对公司的状况和领导者的设想进行全面分析，建立变革的共识，确定策略和计划按照问题的优先级和难易程度，逐步推行管理的变革帮助企业员工尤其是领导实现观念转变在签订框架性协议的同时，并不排斥其它专业咨询公司的介入企业与咨询公司建立了值得信赖的依存关系，管理变革的风险大大降低中等规模模企业变变革案例例分析德国某著著名智能能卡公司司在华合合资企业业,约约600多人。。公司设设研发、、采购、、生产、、销售、、计划、行行政、客客户服务务、质量量，党政政等部门门。2000年年初新总总裁上任任面临这这如下问问题内部部管管理理无无序序典型型的的国国有有企企业业组组织织体体系系，，严严重重制制约约公公司司的的发发展展公司管理理念念、员工思想想陈旧公司管理缺乏乏计划性、程程序性部门缺乏明确确的责、权；；部门之间职职责重叠研发部门实际际上提供销售售支持人力资源管理理停留在简单单的人事控制制财务管理停留留在会计功能能没有激励机制制销售没有有效效的管理应收账款没人人管理销售利润率降降低50%市场竞争越来来越激烈，行行业利润率呈呈下降趋势新进入的竞争争者剧烈增加加行业从暴利阶阶段转入正常常利润阶段新官上任“三三把火”，新新总裁急于变变革，因此要要求：全面变革整合合公司；立即即进行变革；；行政部门牵牵头负责变革革硬性要求在三三个月内完成成全面变革：：组织重整、、建立人力资资源体系、研研发战略、营销整合、成成本控制由于行政部门门没有变革的的经验，缺乏乏良好的变革革管理和变革革规划，只能能是在短时间间内制定变革内容容和方法并相相应要求各个个部门立即执执行，结果导导致：变革策略方向向不对，例如如为了节省成成本，简单裁裁员；取消销销售人员佣金金，整个公司司推行按岗位位级别定薪等等等员工对变革抵抵触情绪严重重员工各种猜疑疑，公司谣言言满天飞员工对公司失失去信心优秀员工流失失，例如关键键生产岗位的的主管纷纷辞辞职，导致质质量问题，客客户退货销售额剧烈下下降达30%变革无法推行行，只能中途途停止经验教训及启启示教训不当的变革将将令公司大伤伤元气有效的变革规规划和工作计计划是不可缺缺的必须制定有效效的沟通，尤尤其是高层管管理人员与员员工的沟通思想观念的转转化、教育和和培训变革需循序渐渐进补救措施寻求管理咨询询公司的协助助对公司现状进进行诊断、分分析，对变革革进行全面的的规划和计划划重新制定变革革策略，制定定变革管理方方案、沟通方方案、培训计计划选择试点单位位进行变革，，然后逐步推推广员工重新恢复复对公司的信信心补救的结果果变革按计划划、稳健地地推行经验教训及及启示政策的问题题和风险：现行的管管理体制，，束缚了企企业的管理理创新；用用人机制和和分配机制制不到位，，导致企业业的很多变变革措施落落不到实处处领导的问题题和风险：虽然许多多公司进行行了不间断断的改革，，但是很少少进行过大大规模的管管理变革，，变革经验验不足，对对变革中可可能出现的的问题准备备不足员工的问题题和风险：部分员工工满足现状状，变革的的紧迫感不不足；同时时考虑到社社会稳定和和在职员工工的情绪，，任何改革革都需要小小心翼翼；；合作伙伴的的问题和风风险：虽然国内内开展企业业变革和咨咨询服务的的时间不长长，但是许许多不尽人人意的管理理变革项目目对企业造造成了一定定的负面影影响，影响响了管理层层对咨询合合作伙伴的的信心，部部分管理层层对咨询的的过程和价价值也缺乏乏了解，缺缺乏信任的的合作是存存在风险的的沟通和企业业文化的问问题和风险险：克服多年年的问题需需要群策群群力，但是是传统的缺缺乏双向沟沟通的行政政式的变革革方式无法法解决新的的变革的问问题；企业业还不习惯惯于采用战战略沟通和和考核等手手段，推动动人的转变变和企业的的变革技能的问题题和风险：领导层和和员工不了了解在新的的环境下所所需的技能能，由于缺缺乏统一的的管理变革革规划，可可能导致员员工培训不不能直接服服务于管理理变革，IT系统的的建设也未未必能与管管理变革很很好地配合合机会风险：在今天持持续变化的的环境面前前，思想犹犹豫和行动动缓慢，可可能导致机机会的损失失国有企业变变革的潜在在风险目录东风公司企企业变革的的现状分析析企业变革的的策略和方方法建议企业变革案案例分析企业变革方方法介绍企业变革阶阶段建议近期工作安安排与需要要决策的问问题企业管理要要素分析企业的问题题并不是局局部和孤立立的，汉普普公司通过过对国内外外企业管理理最佳实践践的研究，，建立了针针对中国企企业特点的的管理要素素分析框架架。战略组织能力信息流程绩效战略层面战略沟通和推行资源配置和组织责权利绩效考核和激励机制运营层面关键业务流程核心能力和竞争力信息和基础架构业务执行战略沟通和推行绩效考核和激励机制关键业务流程资源配置战略沟通和推行资源配置和组织责权利核心能力和竞争力信息化企业战略信息技术应用系统分析和和对症下药药管理要素的的强弱组合合和相互作作用导致了了企业的多多种问题和和不同的业业绩表现。。企业管理要要素分析-战略层面战略层面的问问题及对策典型的问题解解决方案案 最佳实实践缺乏对国内和和国外两个市市场的深刻理理解，企业战战略定位不明明确，产品/营销/联盟盟战略不清晰晰管理层对于企企业未来发展展缺乏共识，，企业内严重重缺乏战略沟沟通，缺乏对对员工的指导导管理理层层观观念念陈陈旧旧、、知知识识老老化化，，缺缺乏乏改改革革和和创创新新的的领领导导能能力力，，无无法法突突破破管管理理体体制制的的束束缚缚考核核和和激激励励体体制制严严重重缺缺乏乏，，责责权权利利不不平平衡衡，，导导致致工工作作积积极极性性下下降降或或者者以以公公谋谋私私验证证企企业业战战略略的的前前提提和和假假设设，，明明晰晰企企业业战战略略，，建建立立公公司司范范围围内内的的战战略略共共识识，，制制定定战战略略实实施施计计划划。。重新新配配置置资资源源，，优优化化组组织织设设计计，，建建立立绩绩效效考考核核和和激激励励体体系系，，平平衡衡管管理理层层的的责责权权利利变革管理：：加强战略略沟通战略确定企企业的发展展方向，组组织设计对对资源进行行配置，考考核和激励励提供前进进的动力领导层避免免陷入具体体事务之中中，注重并并擅长战略略沟通竞争形势分分析战略和计划划组织和领导导考核和激励励责权利平衡衡机制战略沟通企业管理要要素分析-运营层面运营层面的的问题及对对策典型的问题题 解决决方案最最佳实践践经验型管理理，缺乏对对核心业务务流程的清清晰定义，，导致管理理失控，或或者效率降降低；紊乱乱的流程导导致紊乱的的工作业务流程与与信息系统统不匹配，，或者流程程不合理，，或者系统统功能不充充分，导致致信息沟通通不畅或者者信息失真真尚未清晰地地定义企业业、部门和和个人的核核心能力素素质，员工工能力培养养滞后，不不具备工作作所需的方方法、手段段、工具明确流程优优化的目标标，对照最最佳实践，，从企业的的客户需求求入手，分分析关键业业务流程重建残残缺的的流程程、系系统、、或员员工能能力，，建立立新的的工作作程序序、模模板、、方法法、工工具变革管管理：：员工工参与与、持持续沟沟通、、培训训、考考核和和激励励设立明明确的的改善善目标标，建建立持持续的的改善善计划划，如如全成成本降降低计计划、、全面面质量量管理理计划划（6Sigma）、、客户户快速速反应应计划划等等等；忽忽视企企业核核心能能力和和员工工能力力提高高的任任何计计划都都是徒徒劳的的战略计计划和和目标标关键流流程信息系系统核心能能力业绩持持续改改善持续评评价企业管管理要要素分分析-资源配配置资源配配置的的问题题及对对策典型的的问题题解解决决方案案最最佳佳实践践企业战战略定定位不不清晰晰，发发展方方向不不明确确，主主业不不突出出，盲盲目进进行多多元化化扩展展核心竞竞争力力的方方向不不明确确，竞竞争优优势不不明显显；资资源配配置和和组织织结构构不利利于加加强核核心竞竞争力力，职职能部部门对对业务务单元元的控控制多多于指指导和和服务务与外部部伙伴伴的合合作策策略不不稳定定，对对外投投资失失误，，资金金短缺缺，负负债严严重明晰企业业的发展展战略，，确定企企业核心心竞争力力方向，，配置企企业资源源，制定定投资、、外包、、兼并和和重组策策略和计计划建立新的的用人和和考核激激励机制制，制定定领导者者聘任和和员工分分流策略略和计划划变革管理理：加强强战略沟沟通，实实施奖惩惩制度最佳实践企业业不断对资源源进行优化配配置，但是企企业核心竞争争力和员工核核心能力素质质保持相对稳稳定，并得到到不断加强在变革的过程程中，培养企企业未来的领领导者竞争优势分析战略定位组织结构核心竞争能力领导能力战略沟通企业管理要素素分析-业务执行业务执行的问问题及对策典型的问题解解决方案案 最佳实实践企业具有比较较清晰的发展展方向，但缺缺乏明确的战战略执行计划划，战略的可可信性不足企业关键业务务流程的定义义缺乏与战略略的直接关联联，一些业务务流程存在严严重的缺陷，，无法支持战战略的实施绩效考核和激激励制度与企企业战略和关关键业务流程程的关联不清清晰，不足以以为业务流程程的运行和战战略的推行提提供前进动力力制定战略行动动计划，根据据战略目标优优化关键业务务流程根据战略和关关键流程确定定绩效考核和和激励制度变革管理：领领导支持、员员工参与、培培训以及必要要的激励最佳实践的企企业不断进行行内部和外部部的业绩比较较，寻找差距距，研讨改善善途径，确保保企业战略、、业务流程和和绩效考核融融为一体，互互相支援竞争形势分析战略目标关键业务流程考核和激励体系战略实施持续评价企业管理要素素分析-信息化信息化的问题题及对策典型的问题解解决方案案 最佳实实践企业领导层对对信息化的价价值认识不一一致，期望不不一样，万能能论和无用论论并存某些的信息化化项目缺乏与与业务的整合合，业界不成成功的应用案案例和IT黑黑洞对企业领领导层造成负负面影响未来信息化战战略尚未清晰晰，缺乏成熟熟的项目管理理机制，导致致投资越大，，风险越高，，难以获得领领导层和业务务单元的支持持领导层和关键键部门的用户户缺乏信息化化的知识和应应用能力分析企业战略略对信息化的的需求，分析析管理层对信信息的需求，，分析业务的的需求通过研讨会、、分析会对管管理层进行教教育和培训，，就资源需求求和行动计划划达成共识变革管理：基基于事实和数数据对管理层层和员工进行行教育最佳实践的企企业定期回顾顾信息化战略略和计划，规规划和计划的的过程就是教教育和培训的的过程，观念念的转变比技技术方案本身身更重要注重业务和信信息化的整合合公司战略确认管理层需求分析业务需求分析管理层案例教育信息化战略行动计划变革管理框架架为了克服阻力力，降低风险险，东风公司司可以借鉴汉汉普公司变革管理(ChangeManagement)的系统性方法法，对变革过过程进行有效效的管理，推推动员工观念念和行为的转转变。变革管理领导支持考核培训员工参与持续沟通紧迫感意愿技能成功变革的前前提具备变革的意愿营造并且传递递变革的紧迫迫感领导的支持和和表率考核、奖惩、、必要的人事事安排掌握新环境所所需的技能持续的沟通和和教育员工的积极参参与、体会、、了解专题培训、强强化培训成功变革的三三个阶段1-认知2-掌握3-强化认知掌握强化营造紧迫感持续沟通领导支持员工参与考核激励培训认知紧迫感：全面理解企业业的问题以及及变革的阻力力和风险，制制定整体的““变革策略和和计划”持续沟通：制定“沟通策策略和沟通计计划”，建立立双向沟通渠渠道，增强员员工的认知掌握领导示范：制定“领导者者参与计划””，确保公司司领导对变革革过程的把握握和支持员工参与：制定“员工参参与计划”，，通过参与，，增加共识，，降低阻力，，并获得所需需的知识和技技能强化培训：制定“培训计计划”，将培培训与业务目目标、管理变变革计划直接接关联，强化化员工的核心心能力考核激励：建立支持管理理变革的“考考核和奖惩办办法”，通过过必要的人事事安排推进变变革因此，我们建建议从如下六六个方面加强强对变革过程程的管理，以以提高企业变变革的成功率率。变革管理关键键要素目录东风公司企业业变革的现状状分析企业变革的策策略和方法建建议企业变革案例例分析企业变革方法法介绍企业变革阶段段建议近期工作安排排与需要决策策的问题企业变革的阶阶段建议考虑到东风企企业变革的复复杂性，为了了降低变革的的风险，我们们建议采取稳稳健的阶段性性推行策略，，强调大规模模企业变革的的规划和变革管理(ChM)；变革管理(ChM)是企业变革的的核心内容，，是推动员工工观念转变和和行为转变的的重要途径。。否则，如果果形成变革的的“黑洞”，，将导致变革革的失败。。集团管理模式式专项项变变革革及及试试点点推行行与与持持续续改改进进规划划信息息系系统统建建设设项目目管管理理及及质质量量控控制制变革革管管理理战略略沟沟通通培训训激励励管理理层层发发展展员工工转转变变领导导力力企业业文文化化1、、变变革革策策略略和和计计划划确定定变变革革策策略略设定定变变革革范范围围制定定、、评评价价和和选选择择变变革革策策略略确定变革管理理方案设定变革总体目标分析变革前提提，达成共识识确定变革计划划确定变革程序序设定阶段性目目标及阶段性性计划关键成功因素素分析资源配置计划划变革评价和控控制设定可行评价价指标管理层参与计计划变革管理方法法项目管理和风风险管理方法法沟通是制定有有效策略和计计划的关键基于对东风公公司的初步了了解，我们认认为东风公司司管理变革的的基本方向应应该是，完善分业整合合，推进集中中整合2、集团管理理模式产业集团财务营销制造采购人事信息1#厂...2#厂N#厂分销网络集中财务统一维护集中采购统一人事控股公司财务管理人力资源信息管理行政后勤产业集团产业集团集中整合集中整合要素层面目标手段战略方向性资源配置管理效率性费用控制运营增值性成本控制企业管理基本本模型3、专项变革革和试点通过对企业核核心管理要素素的分析和整整合，可以建建立起东风公公司的管理变变革体系变革管理ChangeManagement信息技术管理变革供应链管理理变革研发管理变革人力资源管理变革营销管理变革财务管理变革管理变革体体系管理变革体体系研发管理变变革营销管理变变革供应链管理理变革财务管理变变革人力资源管管理变革信息技术管管理变革变革管理(ChangeManagement)其中，变革革管理是管管理变革体体系的核心心内容，是是推动员工工观念转变变和行为转转变的重要要途径。否否则，如果果形成变革革的“黑洞”，将导致致变革的失失败。3、专项变变革和试点点利用管理要要素分析框框架不仅可可以分析和和解决集团团公司的管管理模式问问题，也可可以有针对对性地解决决专业业务务问题。战略组织绩效流程能力信息全局的问题题研发管理营销管理物流管理财务管理人力资源管管理信息技术管管理研发战略研发组织研发能力协同设计系统研发流程研发考核和激励4、推行与与持续改进进阶段概述：：在整个集团团范围主要要业务单位位有序推进进企业变革革企业主动适适应外部环环境变化，，持续变革革和创新转入下一个个PDCA循环目标：变革的结果果与持续变变革能力的的形成同等等重要持续改进对对大规模变变革是至关关重要，也也是容易被被忽略的地地方持续的变革革应该是企企业最高管管理层的战战略议程，，同时解决决人员的观观念和行为为的转变，，形成持续续更新的能能力。战略议程价值实现效益和风险管理最高层的战略转变结构大规模转变变革策略变革组织项目管理持续变革能力（领导力发展、企业文化转变、组织发展）管理要素（组织\流程\人员\信息技术等）变革管理各个阶段要要点阶段目标/任务要点规划制定企业变革的策略、目标、计划及资源需求分析公司战略和领导层的设想，分析动力阻力因素，制定变革计划计划的过程就是沟通的过程，协助管理层就企业变革达成共识完善信息化战略，确保信息系统与管理变革充分结合结合企业变革，制定管理层培训计划集团管理模式变革设计在信息技术支持下的优化的集团管理模式管理模式变革涉及组织结构调整、价值链优化、流程重组，同时启动集团财务管理信息系统（一期）及人力资源管理系统（一期）实施持续对管理层进行培训，培养“变革的传播者”有效辅助资本重组实施专项变革与试点进行专项变革设计并选取某产业集团（事业部）进行推广选取具有代表性的产业集团（事业部）进行专项变革（范围可能涉及研发、营销、财务、人力资源、供应链一项或多项）试点持续对中层及骨干业务人员培训；并培养“变革的领导者”推行与持续改进在整个集团范围主要业务单位有序推进企业变革组成并培训专门的变革推广队伍（含东浦）采用变革管理的方法，推动员工观念和行为的转变将持续变革能力视为企业关键竞争能力目录东风公司企企业变革的的现状分析析企业变革的的策略和方方法建议企业变革案案例分析企业变革方方法介绍企业变革阶阶段建议近期工作安安排与需要要决策的问问题近期工作安安排访谈和形成成共识访谈公司领领导层和管管理层，理理解公司战战略和改革革设想分析动力和和阻力因素素，确定变变革管理(ChangeManagement)的对对策举办企业变变革研讨会会，协助领领导层和管管理层达成成共识制定变革的的策略和计计划确定战略重重组对管理理变革和信信息化的要要求，制定定变革的策策略确定管理变变革和信息息化计划，，包括范围围、深度、、方法、成成功要素、、所需资源源制定变革管管理的行动动计划：沟通策略和和沟通计划划领导层参与与计划员工参与计计划管理层培训训计划考核和激励励办法召开企业变变革战略研研讨会企业变革计划变革管理计划管理层培训计划信息系统规划企业变革策略和计划计划阶段的的工作计划划计划阶段的的工作计划划（续前页页）有效的沟通通是本阶段段工作成功功的关键计划的过程程即沟通的的过程沟通对象顾问与管理理层公司管理层层公司员工关键合作伙伙伴项目组同事事沟通的目的的管理层的再再思考管理层范围围内达成共共识在公司范围围内传递紧紧迫感双向沟通推推动员工的的参与协助顾问理理解变革的的难点要点点沟通使计划划得到不断断的完善沟通方式介绍会访谈研讨会培训问卷调研计划的过程程即沟通的的过程项目组织项目总监东风项目总总监汉普/东浦浦项目总监监东风管理层层团队项目经理东风项目经经理汉普/东浦浦项目经理理汉普/东浦浦项目组成成员（汉普6人人，东浦6人）东风项目组组成员（约6人））项目方向把把握项目高层协协调项目质量控控制资源协调接受访谈参与项目整整个进程参与各阶段段研讨会及及专题研讨讨会审阅项目方方案及报告告项目组织/进度控制制项目质量控控制项目沟通项目会议的的组织职责项目组织建议东风与与顾问公司司成立联合合项目组,共同开展展工作由于本项目目需持续