A管理流程改善与方法

高效管理及流程改善与方法“高效”

是21世纪最重要的竞争力

认识高效管理的内涵领导者十大素质是高效管理的关键

与成功愿望做对抗的素质表现：自以为是官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事中层主管一大软肋：推卸责任高效的基础对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其它竞争者区分开来。一、流程总论流程：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现，是行为活动要遵循的一种架构流程是企业价值创造的机制组织和文化的演变-企业必须须建立为为客户创创造价值值的流程程管理机机制宣传与沟沟通不可可缺少——让人们接受正确的观点——让人们看到未来的希望企业业务务流程概概述企业的的经营营管理理有三三个层层次：：战略计计划层层管理控控制层层操作控控制层层经营流流程、、管理理流程程和业业务流流程的的关系系：经经营流流程决决定业业务流流程的的方向向，管管理流流程是是经营营流程程和业业务流流程的的支撑撑。企业业业务流流程概概述典型组组织结结构图图：现现状分分析总经理财务副总人事副总销售副总生产副总采购副总财务部资金成本核算人力资源部市场部销售一部销售二部生产部工艺部物料部质量部技术服务部企业业业务流流程概概述问题多多多：：对外多多点接接触，，横向向缺乏乏协调调，形形成管管理真真空，，客户户不满满；沟通渠渠道延延长，，无效效环节节多，，沟通通成本本增加加，导导致时时机延延误；；管理层层次重重叠，，冗员员多，，费用用高；；工作责责任上上交，，高层层忙于于签字字，无无暇思思考战战略发发展；；“官本本位””现象象，中中间层层利益益本位位、利利益分分散，，内耗耗大；；大多数数人向向上发发展时时间长长、空空间小小，缺缺乏乏学习习与创创新机机制。。传统组组织结结构面面对的的挑战战：BPR概述述首要工工作：：系统地地反思思强调思思考与与持续续改善善的哲哲理每个人人应思思考自自己在在做什什么？？思考自自己为为什么么要做做这项项工作作？/增值值性做任何何工作作都有有一个个流程程？当前工工作流流程存存不存存在问问题？？/效效率性性我们应应该怎怎么做做最有有效率率？我们的的做法法是否否达到到目标标整体体最优优？清除不不增值值、冗冗余、、无效效率的的环节节BPR定义：：业务流流程重重组就就是对对企业业的业业务流流程进进行根根本性性再思思考和和彻底底性再再设计计，从从而获获得在在成本本、质质量、、服务务和速速度等等方面面业绩绩的戏戏剧性性改善善。BPR方法法:渐进改改良法法：全新设设计法法：BPR具体体步骤骤(每步步中细细节):总体规规划项目启启动流程描描述及及诊断断分析析流程设设计配套方方案设设计新旧体体系转转换项目评评测持续改改进BPI（业务务流程程优化化）的的简化化步骤骤BPR定性性方法法目标业业务流流程设设计的的基本本方法法：ESIAEliminateSimplyIntegrateAutomate选择流流程要要考虑虑的原原则判断原原则一一：绩绩效低低下－－判断原原则二二：重重要性性－判断原原则三三：准准备度度－信息流流程管管理案案例流程导向与与流程管管理模模式流程人員、、設備備材料、、方法法供應者顧客投入需求需求障碍障碍所有权/責任改善行動績效鉴别回饋產品、服務務、資訊產出衡量系統27流程管理的步步驟1.确定服务的范范围2.划出主要核心流流程3.設定衡量的指标4.資料收集与分析流程管理上可可能碰到的问问题管理的执行流程管理的循循环流程管理方法法流程管理实践践依托以流程管理为为驱动链条从流程管理的的角度看系统统流程主管的资资格和特征例：公司管理人员员在流程建设设中的角色定定位通过流程审计计可以起到稽稽查和测评的的效果如何激励流程优化活动动的开展纳入管理人员员任职资格和和绩效考核的的要求给项目组适量量的活动经费费帮助项目组提提高流程设计计和流程优化化的技能向项目组成员员的主管通报报项目成员的的工作成果进行年度评优优活动和公司司通报表彰二、人力资源开发发与管理流程程一.明确人力资源源开发与管理理的目标是制制订流程的依依据根据组织架构构、工作分析析、岗位手册册确定公司对对人力资源的的整体需求状状况及具体岗岗位的需求状状况准确描述和认认识公司日前前人力资源的的状况，及与与上述需求状状况的差距及及问题通过新员工的的招聘（进入入）和老员工工的退出（淘淘汰）使人力力资源状况得得到改良通过现有员工工的培训、流流动、转岗，，使人力资源源状况与需求求相一致通过考核、激激励机制使每每个人的能力力和潜力得以以发挥，改进进工作绩效通过人力资源源计划、人力力资源档案和和个人职业发发展计划，使使人力资源管管理具有长期期性二、人力资源源开发与管理理程序一阶段：确定定人力资源战战略与规划二阶段：员工工招聘与录用用三阶段：职前前教育与培训训四阶段：绩效效考核与激励励五阶段：员工工职业发展与与人力资源分分析评价该程序是一个个周而复始的的循环HR战略与计划招聘与录用职业教育与培训绩效考核与激励个人职业发展与HR评价人力资源管理理流程确定人力资源源战略与计划划员工招聘与录录用职业教育与员员工培训绩效考核与激激励员工职业发展展与人力资源源评价主要活动根据公司总体体战略对人力力资源的需要要及公司日前前情况确定未未来公司人力力资源的中长长期战略及短短期计划根据人力资源源战略与计划划确定年度的的招聘计划员工招聘的具具体实施员工录用对新招聘的员员工进行教育育与上岗前培培训对在职员工进进行经常性的的培训与再培培训根据绩效考核核流程设计合合理的薪酬体体系对员工进行绩绩效，决定奖奖惩制订员工职业业发展计划员工职业发展展计划的实施施进行公司人力力资源状况分分析成果公司人力资源源战略规划、、年度计划…员工招聘计划划符合要求的新新员工经过职前培训训的合格员工工各种培训班、、再培训课程程等考核制度薪酬体系与激激励制度员工的升迁与与降职员工的职业发发展计划实施计划人力资源分析析报告时间安排每年、每半年年修订每年4-5月份每半年每年不定期、连续续每月、半年、、年度每年1-2月年度三、人力资源源开发与管理流程实实施方案第一阶段：确定人力资源源战略与计划划第一步：了解解公司总体发发展战略及分分析公司总总体战略对人人力资源的需需求第二步：分析析公司现有人人力资源与人人力资源需求求的差异第三步：分析析公司现有人人力资源可否否通过转岗培培训等满足需需要第四步：制订订未来五年的的人力资源战战略规划及年年度人力资源源计划第二阶段A：员工招聘与录录用（年度/集中招募）第一步：根据据人力资源计计划确定员工工招聘计划第二步：员工工招聘的实施施第三步：员工工录用第二阶段B：员工招聘与录录用（日常招招聘）第一步：各部部门提出招聘聘计划及申请请第二步：人力力资源中心协协调、审批招招聘计划第三步：日常常招聘的实施施和录用第三阶段：新员工的职前前教育第一步：公司司精神教育与与制度培训第二步：部门门一级的特定定培训第三步：新员员工座谈会第四步：对职职前教育的控控制与评价第三阶段：员工的日常培培训第一步：评估估员工培训要要求第二步：设定定培训目标与与培训项目第三步：培训训的实施第四步：培训训的评价第四阶段：绩绩效考核与激激励何谓绩效管理理绩效管理:是以绩效考核核为主体的对对员工达到何何种目标,和和为什么要达达到此种目标标达成的共识识与承诺,以以及促进员工工取得优异绩绩效的管理过过程绩效管理就是管理者和和员工双方1.就目标及及如何达到目目标而达成的的共识，并增增强员工成功功地达到目标标的管理方法法2.绩效管理理不是简单的的任务管理，，它特别强调调沟通、辅导导及员工能力力的提高3.绩效管理理不仅强调结结果导向，而而且重视达成成目标的过程程绩效管理循环环及其环节计划实施考核报酬绩效效计划划辅导检查查报酬（宏宏观观绩绩效效管管理理））（微微观观绩绩效效管管理理））目标标管管理理与与““P-D-S””循环环目标标管管理理的的P阶段段目标标管管理理的的D阶段段目标标管管理理的的阶阶段段目标标管管理理的的A阶段段绩效效诊诊断断目的的是是要要找找出出可可能能妨妨碍碍被被考考核核者者实实现现绩绩效效目目标标的的问问题题所所在在，，即即发发现现绩绩效效差差的的原原因因和和征征兆兆知识识技能能态度度外部部障障碍碍绩效效考考核核在在绩绩效效管管理理中中的的地地位位与与作作用用从绩绩效效管管理理的的大大循循环环看看，，通通过过考考核核能能够够监监督督和和评评价价绩绩效效，，检检查查目目标标是是否否达达成成，，决决定定奖奖惩惩。。从绩绩效效管管理理的的小小循循环环看看，，通通过过考考核核可可以以做做到到从从经经验验中中反反省省、、学学习习和和提提高高。。从管管理理学学的的““计计划划--组组织织--领领导导--协协调调--控控制制””这这一一闭闭合合循循环环过过程程看看，，每每一一个个环环节节都都需需要要检检查查和和反反馈馈，，绩绩效效考考核核就就是是将将““检检查查和和反反馈馈””制制度度化化和和例例常常化化。。绩效效考考核核是是管管理理者者必必须须掌掌握握的的重重要要的的管理理工工具具和和管管理理手手段段绩效效管管理理的的任任务务确定定职职位位的的关关键键绩绩效效因因素素，，确确保保每每一一职职位位均均具具有有明明确确的的KPI。。在职位绩效效与公司战战略、目标标和价值观观之间建立立清晰的联联系。定期检查员员工绩效目目标的完成成情况，确确保绩效评评价的客观观公正。向员工反馈馈绩效评价价和对比信信息，为员员工改进绩绩效提供指指导和帮助助。为人力资源源管理与开开发提供准准确的的员员工绩效信信息。激励员工不不断学习，，自我管理理，实现职职业生涯的的辉煌。绩效管理的的目标三效：1.效率：：2.效果：：3.笑容:绩效考核与与传统人事事考核的区区别人事考核绩绩效考考核判断式计计划划式评价表过过程程寻找错处处解解决决问题得-失双双赢结果结结果与与行为人力资源源程序管管理过过程威慑性牵牵引引性绩效考核核中的角角色公司人力力资源部部--------------人力资源源部与各各部门--------HR与管管理者的的共同责责任-----各级管理理者---------------------绩效考核核的基本本程序绩效计划划阶段绩效辅导导阶段考核及反反馈阶段段如何设立立绩效目目标--KPI的分解解战略目标标KPI宏观组织织主主要要业务流流程支持性KPI微观组织织细细化的流流程业绩衡量量指标更微观的的组织更更细化化的流程程目标种类类1、量化目目标2、项目与与进度目目标3、改善目目标4、集体目目标如何设立立绩效目目标--KPI体系系的建立立公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标职位目标如何设立立绩效目目标--KPI的标标准KPI必必须是明明智的(SMART):具体的(Specific)可衡量的的(Measurable)可以达到到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为为基础的的(Time-based)目标管理理执行过过程1．设立总总目标２.制定部门门目标、、个人目标标、工作期限、、衡量标准及达达成目标的计划划3.执行目标标管理计计划的各项项工作6.最终目标标：降低低成本；提提高经营营管理绩效效；健全全企业体制制5.追踪及检检查未达达成原因，，发掘及及改善异常常现象4.考核执行行成果设定目标标的步骤骤上级目标标与方针针，应明明示部属属部属可质质疑目标标，彼此此充分讨讨论部属设定定本身的的目标上级与部部属讨论论所设定定目标目标修订订及整理理将目标加加以书面面化主管如何何沟通、、协调部部属的目目标一、目标标沟通的的重要性性二、会谈谈沟通的的运用技技巧三、协助部属属设定目标的的步骤主管将目标、、方针告知部部属部属提出自己己的草案目标标及实施计划划主管审阅草案案目标主管与部属单单独沟通，提提出修正意见见与部属沟通通协调主管与部属进进行公开讨论论，横向协调调，必要時调调整工作分配配〔职责范围、工工作内容〕修改后定稿，，建立目标体体系图目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直直接相关程度高与组织目标直直接相关程度低〔为间接目标〕目标管理的绩绩效评估一、目标绩效效评估的重要要性二、有谁来评评估绩效三、评估什么么四、何时评估估绩效评估的程程序：建立绩效标准准绩效观察绩效评估绩效面谈绩效改进计划划绩效循环图你可以买到一一个人的时间间，你可以雇雇一个人到固固定的工作岗岗位，你可以以买到按时或或按日计算的的技术操作，，但你买不到到热情，你买买不到创造性性，你买不到到全身心的投投入，你不得得不设法争取取这些。——弗朗西斯（C.Francis）激励需要层次论生理理安全全社交尊重自我实现激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气工资（奖金））福利奖励激励形式——物质激励激励形式——精神激激励目标激激励荣誉激激励兴趣激激励内在激激励晋升激激励榜样激激励感情激激励表扬激激励文化激激励形象激激励参与激激励班组民民主化化管理理合理化化建议议制度度“推动动”运运动一日厂厂长制制“开放放式管管理””职工持持股收益分分成核心是是使员员工有有主人人翁感感，树树立主主人翁翁精神神精神层层制度层层物质层层企业文文化学会激激励为什么么下属属没有有工作作士气气？——需需要长长期得得不到到满足足——控控制过过严——因因为目目标问问题——老老是挨挨批评评——不不公平平………激励四四原则则1、公公平原原则2、刚刚性原原则3、时时机原原则4、清清晰原原则激励的的五个个策略略1、创创造良良好的的工作作气氛氛2、认认可与与赞美美3、金金钱激激励4、晋晋升激激励第五阶阶段：：员工职职业发发展与与人力力资源源改善善1.新员工工招聘聘伊始始就应应开始始设计计个人人职业业发展展和前前程2.员工职职业发发展的的主要要内容容3.业绩考考评会会是制制订个个人职职业发发展计计划的的关键键环节节4.员工职职业发发展计计划的的实施施5.强调组组织、、管理理者和和员工工个人人三方方的作作用1.新员工工上岗岗伊始始就应应开始始设计计个人人职业业发展展和前前程A.新员工工职前前教育育是员员工个个人职职业发发展计计划形形成的的基础础总裁对对公司司发展展及战战略的的介绍绍成为为员工工设计计个人人志向向与公公司发发展相相适应应的基基础部门负负责人人对本本部门门地位位、作作用，，各岗岗位性性质、、职能能、前前程的的描述述成为为设计计个人人职业业发展展的基基本依依据B.新员工工上岗岗工作作的最最初半半年是是形成成其对对职业业认识识、个个人志志趣与与职业业吻合合度的的关键键时期期2、建立立个人人职业业发展展计划划的主主要内内容A.明确实实施个个人职职业发发展计计划的的目的的：实施个个人职职业发发展计计划是是使员员工个个人发发展与与企业业发展展（从从而改改善企企业绩绩效））结合合起来来的有有效途途径；；B.明确实实施个个人职职业发发展的的范围围：个人职职业发发展函函盖所所有人人，但但并不不是平平分秋秋色地地适用用于每每一个个员工工，发发展的的重点点是先先进的的20%的员工工和后后进的的20%的员工工；C.个人职职业发发展计计划是是强制制性与与自愿愿性的的结合合：强制性性——必须适适应企企业发发展和和岗位位变化化的需需要，，否则则淘汰汰自愿愿性性———个人人职职业业计计划划包包含含着着个个人人对对自自己己未未来来职职业业道道路路的的设设计计、、选选择择D.个人人和和组组织织在在职职业业计计划划中中是是一一种种分分工工合合作作的的关关系系：：E.个人人职职业业发发展展计计划划的的主主要要内内容容：：提职职晋晋升升，，转转岗岗换换岗岗，，停停职职下下岗岗，，在在