团队建设基础知识培训课件

KUZUFieldForce-团队建设基础July,2014VGICtargetMarketCoverageSpeedDealerDevelopmentGrouptargetKUZUFieldForce-团队建设基础July,21理解服务团队的构成与本质，掌握服务团队领导的核心内容和技巧，激发团队士气，提高团队业绩培训目标1理解服务团队的构成培训目标下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程目录下篇上篇导言1.建立有效的激励机制1.服务团队认识与现实理解外部压力竞争的压力客户的“挑剔”厂家/公司的要求内部压力公司的业绩员工的成长自我的发展我们的负责态度——在其位谋其政我们的忧患意识——战战兢兢如履薄冰

3我们面临的一些列压力外部压力内部压力我们的负责态度——在其位谋其政我们面临的一些4

坦诚面对压力，共担压力一个诸葛亮

–“把所有困难都自己扛”单打独斗，独善其身

–具体做事三个臭皮匠

–“众人划桨开大船”团队作战，整体优势

–带人带心我们面临的一系列压力4 坦诚面对压力，共担压力一个诸葛亮三个臭皮匠我们面临的一系下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构下篇上篇导言1.建立有效的激励机制1.服务团队认识与现实理解服务团队认识与现实理解6团队是能够产生正协同效应的正式群体。团队是由两人以上所组成的单位

，

通过成员彼此间的协同，以达成特定的目标。协同效应是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和。即所谓的1+1大于或小于2的现象。服务团队认识与现实理解6团队是能够产生正协同效应的正式群体。7但愿我们没有这样走过负协同正协同服务团队认识与现实理解7但负服务团队认识与现实理解

群体（Group）管理者执行者

团队(Team）

领导者团队成员

团队是群体的一种，但群体不一定是团队。以下哪些属于团队：

——龙舟队、旅行团、中国女排、候机旅客

8服务团队认识与现实理解 群体（Group）执行者 团队(Team）以下哪些属于团9从雁行理论看团队打造服务团队认识与现实理解9从雁行理论看团队打造服务团队认识与现实理解10如果只用自己的翅膀飞行，没有一只野雁能飞得太高！一个雁群每年可以飞行几万英里，甚至一天之內就能飞越几百英里的距离。这是生物世界的一大奇观。而它们是靠随时不断的互相鼓舞来创造这一奇迹的。服务团队认识与现实理解10如果只用自己的翅膀飞行，没有一只野雁能飞得太高！一个雁群启示当每一只大雁拍打翅膀时，其他的大雁都随之跟进，这使它们能借着Ｖ字队形，增加71%的飞行距离。1与拥有相同目标的人同行能更快速、更容易到达目的地的原因，在于彼此之间能互相支撑和推动V字队形意味着什么－共同的目标同行的动力启示当每一只大雁拍打翅膀时，1与拥有相同目标互相支撑和推动V启示当一只大雁离开队伍独行时，立刻感到独自飞行的困难和阻力，因此会迅速赶上队伍，再次获得集体飞行的优势。2如果我们也拥有大雁一样的感觉就会独立而不独行，追随那些与我们走同一条路的领路人相互信赖、彼此依赖是同行的基础启示当一只大雁离开队伍独行时，2如果我们也拥有相互信赖、彼此启示其它两只雁从队伍中飞下来协助保护它,直到它康复或死亡为止，然后它们自己组成队伍继续结伴而行,努力赶上原来的雁群。雁群飞行时，后面的大雁会利用叫声使前面的同伴继续努力并保持队伍整体的速度,它们传达的信息不是嘘声和埋怨而是鼓励

。3

如果有一只雁生病或受伤时，立刻会有有相互的支撑和鼓励才能同舟共济共同发展

13如果我们象大雁那样相互扶持和鼓励，不论在困难或顺利的时候…我们将同舟共济共同发展。启示其它两只雁从队伍中飞下来协助保护它3有相互的支撑和鼓励才启示当领队的大雁疲倦时，它会退到侧翼和后面，由其它的大雁则接替它的位置。4轮流从事繁重的工作是合理的，轮流担任与适度共享领导权是必要和明智的,这对人或大雁都是一样的。

责任的分担，可以使群体释放出更大的能量

14启示当领队的大雁疲倦时，4轮流从事繁重的工 •••••目标

(Purpose)

–

目标要与组织目标一致，并让团

队成员知道。定位(Place)

–

团队在企业中的定位

–

个人在团队中的定位权限(Power)

–

团队的职责权限计划(Plan)

–

目标的最终实现，依赖于具体的

计划。人

(People)

–

人是构成团队最核心的力量。

15

团队的构成要素（5P)服务团队认识与现实理解•目标(Purpose)服务团队认识与现实理解服务团队认识与现实理解16没有完美的个人，但有完美的团队服务团队认识与现实理解16没有完美的个人，但有完美的团队服务团队认识与现实理解17

当前一汽－大众特许经销商的常见组织形式总经理服务部服务总监服务经理机修车间主任备件经理技术经理服务顾问保险理赔员索赔员机/电组长油漆组长洗车组长钣金组长备件计划订货员备件仓库管理员售后技术内训师工具/资料管理员质量检查员机/电技工油漆技工钣金技工洗车技工引导员接待员钣喷车间主任移车员车间调度员新增岗位服务团队认识与现实理解17 当前一汽－大众特许经销商的常见组19服务团队认识与现实理解19服务团队认识与现实理解服务团队认识与现实理解20当前服务团队领导中的主要问题1.在业绩压力下，服务团队战斗力却在下滑，凝聚力在下降2.在盈利下滑的现实下，如何有效激励团队，保持队伍的精干稳定3.团队成员之间各自为战，甚至互相抢单，缺乏有效协作支持4.服务标兵出身的服务经理，如何摆脱“单打情结”，充分利用团队力量5.作为经理，如何协调沟通上下左右的关系，为一线服务提供支持和资源保障6.遭遇80后，团队领导方式的改变、适应乃至转型如何开始7.越来越多的规范细节却无法落地生根，规范往往流于形式8.……服务团队认识与现实理解20当前服务团队领导中的主要问题1.在下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构下篇上篇导言1.建立有效的激励机制1.服务团队认识与现实理解22

3％有清晰且长期的目标10％有清晰但较短期的目标27％没有目标•

成为社会各界的顶尖人士•

成为各行业的专业人士60％目标模糊

•

社会的中下层面安稳地生活与工作•

社会的最底层，抱怨整个世界

哈佛大学25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人我们的服务目标是什么22 3％有清晰且长期的目标27％没有目标•成为社会各界我们的服务目标是什么有了目标才能聚焦

资源才不会浪费企业不是旅游机构。如果没有目标，服务团队成员只不过是一个薪酬优厚的旅游者而已。

23有了目标才有方向

航程才不会偏离我们的服务目标是什么有了目标才能聚焦企业不是旅游机构。如果没愿景•

战略层面：经销商的商务目标及策略安排•

战术层面：商务目标分解成具体行动计划

2008年目标

第三季度目标

第二季度目标

第一季度目标

3月计划

2月计划

1月计划

现状

242009年我们的服务目标是什么愿景•战略层面：经销商的商务目标及策略安排2009年我们的共同思考：汽车经销商的服务目标意味着什么？25更高的服务数量（进站台次）与质量（CSS、MS、运营评价）更多的衍生服务收入与盈利共同思考：汽车经销商的服务目标意味着什么？我们的服务目标是什么共同思考：汽车经销商的服务目标意味着什么？25更高的服务数量26S

(Specific)－明确性M(Measurable)－可衡量性A(Achievable)－可达到性R(Realistic)－现实性T(Time-bound)－时限性目标制定的SMART原则我们的服务目标是什么26S(Specific)－明确性M(Measura27我们的服务目标是什么27我们的服务目标是什么28目标制定的注意事项目标分解纵向到底横向到边将目标公之于众，

可视化管理.后续支持的到位不要

轻易调整

目标目标及时跟踪反馈，定期纠偏我们的服务目标是什么28目标制定的注意事项目标分解纵向到底横向到边将目标公之于众下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构下篇上篇导言1.建立有效的激励机制1.服务团队认识与现实理解标杆学习：麦当劳的成功离不开人力资源管理的成功！•

为实现战略提供人才独特的客户价值是什么？--放心。用什么人？—执行标准的人。什么人最愿意执行标准？---热爱工作，学历与能力不高。能力不高岗位流动性怎么样？---大，兼职的占多数大流动如何解决？---组织的快速训练能力如何提高操作能力？---培养与考核机制（标准化与训练）标杆学习：麦当劳的成功离不开人力资源管理的成功！•为实服务团队的成员招聘31招聘是企业吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选拔的过程。服务团队的成员招聘31招聘是企业吸引各种所需的人才前来应聘，32招聘是感性的选用最好的表现者花钱培训而非花钱选拔招聘是起点，它是河流的发源地我们招聘工作中的常见误区服务团队的成员招聘32招聘是感性的选用最好的表现者花钱培训而非花钱选拔招聘是起步骤2：确定如何弥补空缺步骤1：识别工作空缺不增加人•加班•工作重新设计•防止/减少跳槽招聘

核心内部/外部招聘

应急

临时/租用/承包步骤3：辨认目标人群步骤4：传达给目标人群步骤5：会见候选人服务团队的成员招聘

招聘规划的流程服务团队的成员招聘步骤2：确定如何弥补空缺步骤1：识别工作空缺•加班招聘 核心一次好的面试5、取证

342、询问有关行为表现的内容

+3、准确的记录

+4、评估和测试

+38％66％

结构化面试的内容

1、信息收集和准备

+服务团队的成员招聘一5、取证 342、询问有关行为表现的内容38％66％服务团情景SituationResult

结果Action行动任务

Task

35面谈询问技巧——STAR方法服务团队的成员招聘情景SituationResultAction行动任务T

价值观

价值观符合

能力合格选入(留)价值观不符合能力合格

选出

价值观符合

能力不合格

选入(育)价值观不符合能力不合格

选出

能力如果没有人适合这个工作，重新做广告并重新开始

—决不轻易任用不适合的人

36服务团队的成员招聘 价值观符合 价值观符合 能力服务团队的成员招聘下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构下篇上篇导言1.建立有效的激励机制1.服务团队认识与现实理解38活到老，学到老；与时俱进，适者生存你可以停止学习，但你的对手不会没有培训的员工是“负债”培训和发展的激励价值－培训是最大的福利培训的价值团队成员的培训发展38活到老，学到老；与时俱进，适者生存培训和发展的激励价值－39团队领导者团队成员

营造员工学习的环境

学习环境的影响三要素

组

织

学习环境团队成员的培训发展39团队领导者团队成员团队成员的培训发展培训阶段

实施时机

从时间来划分，培训可以分为入职培训和日常培训两种服务部品牌和产品情况（大众品牌历史、具体各品牌及车型）当地市场情况，主要对手及产品特点基本服务流程和相关操作、沟通技巧服务部绩效考核和晋升机制等

40

职务说明和岗位职责

营销知识（消费者心理、商务常识、礼仪入职培训

第一个月

知识、法律知识）

组织者行政（HR）

部门

培训主题企业情况（历史、业绩、组织结构、薪酬福利、规章制度）团队成员的培训发展培训阶段实施时机服务部品牌和产品情况（大众品牌历史、定期/不定期

举行日常培训实施时机培训阶段

从时间来划分，培训可以分为入职培训和日常培训两种随时随地的现场辅导

41现实遇到问题的讨论解决新产品或新款的培训交流展厅经理服务经验分享组织者培训主题团队成员的培训发展定期/不定期日常培训实施时机培训阶段随时随地的现场辅导现实遇下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构下篇上篇导言1.建立有效的激励机制1.服务团队认识与现实理解激励是一个引导服务态度和强化服务行为的过程建立有效的激励机制激励是一个引导服务态度和强化服务行为建立有效的激励机制现代员工最需要领导者给予他们的激励是——

“丰富的人性激励，更多的奖励激励和最少的威胁激励”

44威胁激励法•

惩戒•责骂、恐吓•

降级、降薪•革职•

削权•

•冷冻不重用奖励激励法•

薪资•

奖金•

特别津贴或福利•

晋升•

礼物•

红利及分红入股人性激励法•

成就感•

被肯定•

兴趣•

责任与权利•

挑战性的环境•

荣誉常用的三种激励方式建立有效的激励机制现代员工最需要领导者给予他们的激励是——威胁激励法•责骂、恐只能备用，以防不时之需威胁激励法

领导者往往扮演“黑脸”角色，习惯

运用“大棒”政策来惩戒下属

员工被动的接收监控和受到威胁，

往往追求“不求有功，但求无过”

使用威胁激励的五大原则

•

事先告知原则

•

实时惩戒原则

•

公平公正原则

•

顾及颜面原则

•

适可而止原则

45建立有效的激励机制只能备用，以防不时之需威胁激励法建立有效的激励机制领导者运用“胡萝卜”

即职权内可支配的金钱和其他替代物（福利）来激励和引导下属“重赏之下必有勇夫”，金钱具有相当程度的激励作用，因为金钱和其他替代物不仅意味购买力，也象征成就和能力“金钱不是万能的，但没有金钱是万万不能的”

46奖励激励法必须保障，才能激励下属建立有效的激励机制领导者运用“胡萝卜”即职权奖励激励法必须保障，才能激励下47提供健全的社会保障、医疗保险和住房补贴有薪休假及假期

——有薪婚假、产假等提供班车或交通补贴报销电话费或手机费发放节日礼金或礼品提供免费早餐、午餐送健身器械或健身卡付钱为员工订阅杂志提供美容服务卡送员工流行的饮料、书籍等员工生日礼物福利激励的主要方式建立有效的激励机制47提供健全的社会保障、医疗保险和住房补贴送员工流行的饮料、人性激励的技巧1)

表率激励－身教重于言传2)

后院激励3)

员工喜事的道贺4)

庆典－100台、500台等5)

员工优秀榜6)

赞扬－口头表扬和书面表扬7)

感谢信8)

颁发证书或奖章9)

短信或贺卡祝福（节假日、重大事件）10)

与员工共进餐11)

提供客户表扬卡给客户填写以作为表扬员工之项目

……

48多多益善，因人而异更佳建立有效的激励机制人性激励的技巧1)表率激励－身教重于言传多多益善，因49

一天，当我拖着疲惫的身躯回到家时，已是晚上八点，桌子上放着红酒，妻子看起来也是满面喜色。我却突然担心起来：是不是我忘了妻子的生日或者是结婚纪念日？

“尊敬的家属：我们很高兴的通知您，您的先生因为在公司的表现杰出而被升迁为营运主管，在此我谨代表公司的管理层及全体员工向您全家表示祝贺！并对您长期以来对我们的支持和理解表示谢意”总裁签名……北欧航空公司

——后院激励建立有效的激励机制49 一天，当我拖着疲惫的身躯回到家时，已是晚上八点，桌子上

特征自我为中心，对管理他人感兴趣敢于承担责任，办事客观，讲究效率重事不重人，喜欢奖赏，以成败论英雄轻视人际关系重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人不喜欢竞争和冲突，有时不愿承担压力和责任他们希望得到别人的关注，没有观众，他们是不能努力工作的智慧博学、偏好思考，富有探索精神，喜欢打破沙锅问到底乐于收集信息但不讲究信息的真实性想法有时过于偏激，重事不重人，进行人员管理不是他们的长项天生的执行者，乐于从事单调或熟悉的重复性工作，缺乏创意忠实可靠，遵守纪律，清楚自身职责，一般不会越线只做份内之事，不愿指挥他人，一般只要自己应得那份报酬

50

类型指挥型关系型智力型工兵型对策建立有效的激励机制 特征 类型对策建立有效的激励机制51激励的注意事项•

要激励团队成员，先要激励团队领导•

不要凡事都给予奖励——要与公司原则和价值观相符合•

大张旗鼓的宣传——当你为应当受到奖励

的人颁奖时，尽可能广泛的传播这个消息•

内外公平兼顾——威胁和奖励激励要确保公平，人性激励要适度差异化建立有效的激励机制51激励的注意事项•要激励团队成员，先要激励团队领导•52建立有效的激励机制52建立有效的激励机制下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构下篇上篇导言1.建立有效的激励机制1.服务团队认识与现实理解控制领导人事沟通

54

沟通是团队管理中的润滑剂，贯穿在企业运营中的计划、

组织、控制、领导和人力资源管理等一系列环节

计划

组织沟通、沟通、再沟通控制领导人事沟通沟通、沟通、再沟通服务、财务、行政

等（左邻右舍）展厅经理

展厅经理的四大客户

服务总监/总经理

外

部客

户下属

55沟通、沟通、再沟通服务、财务、行政展厅经理客 户沟通、沟通、再沟通56全员沟通－向上沟通需要把握的六点事实：1．内部服务是最难的2．应将上司视为你最重要的客户3.

你在某些方面会强于上司，这很正常4．你比老板更清楚第一线的情况5．上司不喜欢“意外”6.

上司就是上司上司是“资源”，不应成为“麻烦”沟通、沟通、再沟通56全员沟通－向上沟通需要把握的六点事实：1．内部服务是最难57全员沟通－向上沟通向上沟通的6条建议1.

随时让上司明白现状，特别是在问题出现之初，有

不利消息或重大问题，应立即汇报，以商讨对策。2.

提出你的观点和建议时，不妨“简明扼要”。3.

提出问题，更要提出“解决方案”。4.

意见相左时，先认同再表达自己意见

请教上司；意见相同时，归功上司。5.

切忌越级呈报。6.

永远不要说“我以为……”。沟通、沟通、再沟通57全员沟通－向上沟通向上沟通的6条建议1.随时让上司58•

他们控制着你的资源•

你对他们不能下命令•

你可能对他们不太重要•

他们经常不讲道理或只讲他的

“道理”,但他们会影响着你的

业绩需要把握的事实全员沟通－平行沟通同级是“兄弟”，不应成为“敌人”沟通、沟通、再沟通58•他们控制着你的资源•他们经常不讲道理或只讲他的需要59全员沟通－平行沟通平行沟通的6条建议1.

彼此尊重，先从自己做起2.

齐心协力，强调只有“我们”3.

易地而处，站在彼的立场4.

平等互惠，不让对方吃亏5.

如有误会，诚心化解障碍6.

保持私交，引为知心朋友沟通、沟通、再沟通59全员沟通－平行沟通平行沟通的6条建议1.彼此尊重60全员沟通－向下沟通需要认清的事实你需要你的服务顾问远甚于你的服务顾问需要你你管理的是员工的行为，而非员工的性格你领导的是员工的心，而非员工的人服务顾问既要面对客户的压力，更要面对领导和其他各方的压力，我们应该成为他们压力的缓冲器员工是“战友”，不应成为“机器”沟通、沟通、再沟通60全员沟通－向下沟通需要认清的事实你需要你的服务顾问远甚于61全员沟通－向下沟通向下沟通的6条建议1.

多说小话，少说大话2.

不急着说，先听听看3.

鼓舞士气，满怀信心4.

广开言路，接纳意见5.

部属有功，当面赞扬6.

一旦有错，私下规劝沟通、沟通、再沟通61全员沟通－向下沟通向下沟通的6条建议1.多说小话62

反馈形式

正面反馈

（表扬）修正性反馈

负面反馈

（批评）

无反馈使用频率

多用

一般

少用

忌用全员沟通－向下沟通

绩效反馈：经理与员工间针对员工的绩效的双向沟通，即让他

知道自己做得如何

有效反馈的四种形式沟通、沟通、再沟通62 反馈形式使用频率全员沟通－向下沟通沟通、沟通、再沟通631、作为领导，应该善表扬——表扬是一种积极的鼓励和促进2、作为领导，应该懂修正——修正性反馈是对下属提高表现的一种促动3、作为领导，应该会批评——批评是一种警醒性的引导4、作为领导，最忌不反馈——不反馈是对下属表现的一种冷落和漠然有效反馈的技巧全员沟通－向下沟通沟通、沟通、再沟通631、作为领导，应该善表扬——表扬是一种积极的鼓励和促A角C角GE活力曲线以业绩为横轴，以组织内达到这种员工的数量为纵轴得到的正态分布图，业绩排在前20％为A角，排在后面的10％为C角，中间的70％为B角

64全员沟通－向下沟通

员工分类管理——GE活力曲线

B角沟通、沟通、再沟通A角C角GE活力曲线以业绩为横轴，以组织内达到这种员工的数量•A

角——公司最重要的财富

A角B

角C

角•••••••••

千万不要“眼中只有超级明星”—害人害己

适当的提出更好意见或暗示，强调团队业绩

红包多发点，提拔多考虑一点，培训多一些

B角——稳定公司业绩的基石

承认差异，适当时机为其颁奖，认可他们的贡献

多花点时间跟他们接触，了解他们的困难和“瓶

颈”，给予针对性的培训指导区分不努力和努力者，坚决不纵容C角中的不努力者淘汰一个不努力者，对公司，对个人都是“幸事”对于努力者施以有效的培训指导

65全员沟通－向下沟通

员工分类管理——如何有效的领导不同角色？沟通、沟通、再沟通•A角——公司最重要的财富 A角• 千万不要“眼中只有超级66全员沟通－客户沟通需要认清的事实公司无法提供职业保障，只有客户才行很多时候，客户关注的不仅是利益，更关注“面子”人上百种，形形色色，特殊客户特殊对待客户是“朋友”，不应成为“对手”沟通、沟通、再沟通66全员沟通－客户沟通需要认清的事实公司无法提供职业保障，只67全员沟通－客户沟通与客户沟通的6条建议1.

尊重客户，始终以客为尊2.

换位移情，关注客户利益3.

无需解释，却要积极倾听4.

适时提问，以便搞清真相5.

提出建议，有效解决问题6.

始终谨记，你在代表公司沟通、沟通、再沟通67全员沟通－客户沟通与客户沟通的6条建议1.尊重客服务、财务、行政

等（左邻右舍）展厅经理客

户下属

68全员沟通

向上、平行和向下沟通三方面相互促进、互为提升，最终才能形成

强大的公司合力来争取客户、赢得客户，实现公司发展

服务总监/总经理

外

部沟通、沟通、再沟通服务、财务、行政展厅经理客 户全员沟通沟通、沟通、再沟通冲突无处不在

其实质即是个人或群体间因某

种原因而发生的直接性的对抗

或不一致的互动行为过程。69冲突的化解

冲突即是抵触、争执、争斗之

义。沟通、沟通、再沟通冲突无处不在 其实质即是个人或群体间因某冲突的化解沟通、沟通70关于冲突——三种观点的演变冲突的化解冲突的相互作用观点冲突的人际关系观点冲突的传统观点沟通、沟通、再沟通70关于冲突——三种观点的演变冲突的化解冲突的相互作用观点冲竞争型—我赢你输回避型—我输你输迁就型—我输你赢妥协型—互有输赢

71冲突的化解团队冲突的5种处理方式（托马斯-基尔曼模型）武断性行为合作型—我赢你赢

合作性行为沟通、沟通、再沟通竞争型—我赢你输回避型—我输你输迁就型—我输你赢妥协型—互有下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构下篇上篇导言1.建立有效的激励机制1.服务团队认识与现实理解感召权奖酬权惩戒权专家权合法权个人权力职位权力服务经理的权力•

管理是建立在职位权力基础上

的命令行为，是组织任命的。•

领导不仅建立在职位权力基础上，且更多依赖个人权力来吸

引被领导者的追随和服从行

为，可能并非组织任命的•

管理侧重于命令、控制和预见

性；而领导侧重于激励、授权

和融洽。区别共性•

从行为方式来看，管理和领导

都是通过影响他人的活动来实

现组织目标的过程管理和领导的异同做个优秀的领导者，而非仅仅是个管理者

73管理者

领导者做个优秀的领导者感奖惩专合个人权力职位权力服务经理的权力•管理是建立在职74员工稳定性管理气•

人才在同行中跳动，将走走一群•

引入新鲜血液，增强企业活力•

暗示公司对平庸者的淘汰力度人员流动的的正面效应

人员流动的的负面效应•

直接或间接的金钱损失•

使企业形象受损，影响士做个优秀的领导者74员工稳定性管理气•人才在同行中跳动，将走走一群•引入75

离职成本

+

岗位空缺成本

+

替换成本

+

培训成本

+损失的生产率成本

–

节省的成本员工流动成本究竟有多少

员工流动成本员工稳定性管理做个优秀的领导者75 离职成本员工流动成本究竟有多少员工稳定性管理做个优

公司环境良好的基础设施建设健康企业文化，规范管理制度公平合理的激励体系良好的发展前景

员工

工作环境岗位设计岗位内容发展通道培训机会

76

人际环境

人际关系融洽、团队协

作愉快

员工与直接上级的关系

外部市场行业竞争激烈，发展不景气市场经济下，企业会以各种方式来吸引人才个人创业门槛的降低，部分员工可能选择离开公司，自立门户员工稳定性管理员工稳定性四力模型做个优秀的领导者 公司环境 人际环境员工稳定性管理做个优秀的领导者77招聘期导入期稳定期动荡期离职期员工稳定性管理

加强员工的稳定性，一个动态而长期的过程，而非在员工

离职时才着手，而是应该从员工进入公司的时候就开始做个优秀的领导者77招聘期导入期稳定期动荡期离职期员工稳定性管理做个优秀的领78员工稳定性管理员工离职处理技巧•

收到离职信，必须第一时间响应•

诚恳的进行离职面谈•

办理离职时，应及时结算工资，

办理相关手续及约定的相应补偿•

对离职员工进行后续管理做个优秀的领导者78员工稳定性管理员工离职处理技巧•收到离职信，必须第79“员工导向”的情景领导情境领导•

领导者的表现——两种行为和四种领导风格•

被领导者的表现——两种表现和四种不同类型•

情景领导是指领导者根据被领导者的表现来采用不同领导风格，以促进被领导者的接纳认同和团队的共同发展做个优秀的领导者79“员工导向”的情景领导情境领导•领导者的表现——两80情境领导

领导者的两种不同行为•

指挥性行为是要员工去

做，是单向沟通的方式，

即领导说，下属听。

反馈及支持等。•

指挥性行为强调目标导向

•

支持性行为强调人际导向•

支持性行为是鼓励员工去

做，即鼓励和赞美下属，

提高下属的自信心。

指挥性行为•

指挥性行为强调目标导

向，主要指领导者布置工

作、命令、检查、监督、

控制、指挥等。

支持性行为•

支持性行为就是对下属的

努力表示支持，来鼓励下

属自发地去完成目标，如

与下属的及时沟通、给予做个优秀的领导者80情境领导•指挥性行为是要员工去 反馈及支持等。•情景领导根据领导者两种行为分为四种不同的领导风格低高

高低

支持式(S3)

低指挥、高支持•

领导者和下属共同制定决策•

领导者的角色是鼓励下属提

问倾听、引发员工的潜力，

并给予鼓励和支持。

授权式(S4)

低指挥、低支持

•

决策的过程委托下属去完成

•

领导者授权下属独立的发现问

题，纠正错误

，最终完成任务

教练式(S2)

高指挥、高支持

•

领导者给予大量指示，也征求下

属建议，倾听下属想法

•

随时根据工作表现给予适时反馈

指挥式(S1)

高指挥、低支持•

决策多由领导来完成，下属仅

仅依命行事•

自上而下的交流，领导说，下

属听•

注重对于对员工的密切监督指挥性行为

81支持性行为做个优秀的领导者情景领导低高 高 支持式(S3) 教情景领导

被领导者(员工）的两种表现

成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小，取决

于工作成熟度（知识和技能的拥有程度）和心理成熟度（做某事

的意愿和动机）两方面高工作成熟度高心理成熟度•

表示其拥有足够的知识、能力和经验来执

行工作任务。

•

表示不需要很多外在的鼓励与催促，会自

动自发地做事。

82做个优秀的领导者情景领导高工作•表示其拥有足够的知识、能力和经验来执做83情景领导

根据被领导者(员工）的两种表现分为四种不同的成熟度低度成熟

(M1)

没意愿

没能力

无所适从初步成熟

(M2)

有意愿

没能力

眼高手低比较成熟

(M3)

没意愿

有能力

无精打采高度成熟

(M4)

有意愿

有能力

底气十足做个优秀的领导者83情景领导低度成熟初步成熟比较成熟高度成熟做个优秀的领导者84情景领导

没有最好，只有适合

－根据员工的不同熟度来决定不同的领导风格低高指挥行为

高:

指挥

低：支持指挥式(S1)教练式(S2)

高：指挥

高：支持支持式(S3)

低：指挥

高：支持

低：指挥

低：支持授权式(S4)

高支持行为

低低度成熟(M1)

无所适从初步成熟(M2)

眼高手低比较成熟(M3)

无精打采高度成熟(M4)

底气十足做个优秀的领导者84情景领导低高指挥行为 高:指挥教练式(S2)支持式(做个优秀的领导者1.2.3.4.5.因为公司业务忙，老服务顾问忙于接待客户，故安排新来的服务顾问去中转库提车。服务顾问业绩不俗，经验丰富，而且其目标是成为一名销售冠军一名表现突出的服务顾问，提升为服务副主管，但现在还无法开展具体的管理活动。服务顾问明确交车的程序和内容，但想多接待新客户，因而不愿意去花时间去完成对客户的交车。一名经验老到、表现出色的服务顾问需要去拜访大客户。

85

练习：思考下述5种情况，采用哪种领导方式相对较好？A:指挥式B:教练式C:支持式D:授权式A:指挥式D:授权式B:教练式C:支持式

D:授权式做个优秀的领导者1.因为公司业务忙，老服务顾问忙于接待客户，86依靠自我达成借由他人达成

领导水平绩效水平充分授权

授权（empowerment）是领导者通过与下属和员工共享相关信息，

通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。做个优秀的领导者86依靠自我达成借由他人达成绩充分授权做个优秀的领导者充分授权•

员工有成就感和归属感

（个人、团队）

授权是件双赢的事情

87

对员工•

员工有地位，更积极

（内和外）•

员工有压力，长能力

（主动学习）

对领导•

领导分身有术，专心于

更重要的思考和决策•

激发团队士气，活跃组

织气氛做个优秀的领导者充分授权•员工有成就感和归属感 对员工 对领导做个优秀88充分授权克服心理障碍（员工和自我）下属的问题•

没信心•

没能力•

没动力自身的问题•

独断专制—一把抓•

自我表现—习惯/炫耀做个优秀的领导者88充分授权克服心理障碍（员工和自我）下属的问题•没信充分授权

四步授权法选择授权人确定任务明确沟通1234

授权后跟踪哪些事情不可以授权

•

人事或者机密事务

•

制定决策的事务

哪些事情可以授权•

日常性工作和重

复性劳动•

专业性强的工作•

职业爱好•

发展的机会做个优秀的领导者充分授权选择授权人确定任务明确沟通1234哪些事情不可以授权充分授权

四步授权法选择授权人确定任务明确沟通1234

授权后跟踪选择授权人，即选择领导者授权的对象，要考虑多方面因素：•

目前的工作量和工作类型•

获得直接的工作绩效•

培养或评估员工•

沟通职业目标、兴趣、愿望，但尊重隐私•

与以前的领导讨论•

回顾个人档案或工作风格测试•

面对面指导、试做、训练结果反馈

90选择授权人的考虑

•

下属的态度、能力、兴趣和职业发展目标等要素选择授权人的目标了解授权人的方法授权人的培训内容项目做个优秀的领导者充分授权选择授权人确定任务明确沟通1234选择授权人，即选择充分授权

四步授权法选择授权人确定任务明确沟通1234

授权后跟踪

明确沟通的内容•

做什么

－Ｗｈａｔ•

为什么

－

Ｗｈｙ•

工作对象

－Ｗｈｏ•

成本

－Ｈｏｗ

Ｍｕｃｈ注意传授工作诀窍•

这项工作的情形•

这项工作的深层

价值•

常用的工作程序•

微妙细节提示注意传授工作诀窍•

领导重视这项工作•

领导信任他们•

这件工作的承担者

需要付出足够的奋

斗与智慧•

这件工作只有他们

做才是最合适的•

领导是他们坚强的

后盾91做个优秀的领导者充分授权选择授权人确定任务明确沟通1234 明确沟通的内容注充分授权

四步授权法选择授权人确定任务明确沟通1234

授权后跟踪

•

注意跟踪频率，保障资源

到位

•

存在问题实属正常，共同

讨论解决

•

下属在授权范围内可以自

主决定，但决不等于放弃

控制和监督92做个优秀的领导者充分授权选择授权人确定任务明确沟通1234 •注意跟踪频充分授权授权注意事项•

授权不授责—勇于负责•

容忍下属的错误－成长代价•

提供支持资源－后方保障•

知人善任—让“兔子”去跑，

不教“猪”唱歌•

防止逆授权－不要照看下属的“猴子”做个优秀的领导者充分授权授权注意事项•授权不授责—勇于负责•容忍下属的错做个优秀的领导者充分授权1974年，比尔•翁肯（Bill•Onken)针对“任务逆转”困境提出。“猴子”，这里是用它来比喻我们日常工作中手头的某一问题，某一项待解决的事情或工作任务。猴子管理法则，指出经理人应将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。猴子管理法做个优秀的领导者充分授权1974年，比尔•翁肯（Bill•O下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构下篇上篇导言1.建立有效的激励机制1.服务团队认识与现实理解KUZUFieldForce-团队建设基础July,2014VGICtargetMarketCoverageSpeedDealerDevelopmentGrouptargetKUZUFieldForce-团队建设基础July,21理解服务团队的构成与本质，掌握服务团队领导的核心内容和技巧，激发团队士气，提高团队业绩培训目标1理解服务团队的构成培训目标下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程目录下篇上篇导言1.建立有效的激励机制1.服务团队认识与现实理解外部压力竞争的压力客户的“挑剔”厂家/公司的要求内部压力公司的业绩员工的成长自我的发展我们的负责态度——在其位谋其政我们的忧患意识——战战兢兢如履薄冰

3我们面临的一些列压力外部压力内部压力我们的负责态度——在其位谋其政我们面临的一些4

坦诚面对压力，共担压力一个诸葛亮

–“把所有困难都自己扛”单打独斗，独善其身

–具体做事三个臭皮匠

–“众人划桨开大船”团队作战，整体优势

–带人带心我们面临的一系列压力4 坦诚面对压力，共担压力一个诸葛亮三个臭皮匠我们面临的一系下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构下篇上篇导言1.建立有效的激励机制1.服务团队认识与现实理解服务团队认识与现实理解6团队是能够产生正协同效应的正式群体。团队是由两人以上所组成的单位

，

通过成员彼此间的协同，以达成特定的目标。协同效应是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和。即所谓的1+1大于或小于2的现象。服务团队认识与现实理解6团队是能够产生正协同效应的正式群体。7但愿我们没有这样走过负协同正协同服务团队认识与现实理解7但负服务团队认识与现实理解

群体（Group）管理者执行者

团队(Team）

领导者团队成员

团队是群体的一种，但群体不一定是团队。以下哪些属于团队：

——龙舟队、旅行团、中国女排、候机旅客

8服务团队认识与现实理解 群体（Group）执行者 团队(Team）以下哪些属于团9从雁行理论看团队打造服务团队认识与现实理解9从雁行理论看团队打造服务团队认识与现实理解10如果只用自己的翅膀飞行，没有一只野雁能飞得太高！一个雁群每年可以飞行几万英里，甚至一天之內就能飞越几百英里的距离。这是生物世界的一大奇观。而它们是靠随时不断的互相鼓舞来创造这一奇迹的。服务团队认识与现实理解10如果只用自己的翅膀飞行，没有一只野雁能飞得太高！一个雁群启示当每一只大雁拍打翅膀时，其他的大雁都随之跟进，这使它们能借着Ｖ字队形，增加71%的飞行距离。1与拥有相同目标的人同行能更快速、更容易到达目的地的原因，在于彼此之间能互相支撑和推动V字队形意味着什么－共同的目标同行的动力启示当每一只大雁拍打翅膀时，1与拥有相同目标互相支撑和推动V启示当一只大雁离开队伍独行时，立刻感到独自飞行的困难和阻力，因此会迅速赶上队伍，再次获得集体飞行的优势。2如果我们也拥有大雁一样的感觉就会独立而不独行，追随那些与我们走同一条路的领路人相互信赖、彼此依赖是同行的基础启示当一只大雁离开队伍独行时，2如果我们也拥有相互信赖、彼此启示其它两只雁从队伍中飞下来协助保护它,直到它康复或死亡为止，然后它们自己组成队伍继续结伴而行,努力赶上原来的雁群。雁群飞行时，后面的大雁会利用叫声使前面的同伴继续努力并保持队伍整体的速度,它们传达的信息不是嘘声和埋怨而是鼓励

。3

如果有一只雁生病或受伤时，立刻会有有相互的支撑和鼓励才能同舟共济共同发展

13如果我们象大雁那样相互扶持和鼓励，不论在困难或顺利的时候…我们将同舟共济共同发展。启示其它两只雁从队伍中飞下来协助保护它3有相互的支撑和鼓励才启示当领队的大雁疲倦时，它会退到侧翼和后面，由其它的大雁则接替它的位置。4轮流从事繁重的工作是合理的，轮流担任与适度共享领导权是必要和明智的,这对人或大雁都是一样的。

责任的分担，可以使群体释放出更大的能量

14启示当领队的大雁疲倦时，4轮流从事繁重的工 •••••目标

(Purpose)

–

目标要与组织目标一致，并让团

队成员知道。定位(Place)

–

团队在企业中的定位

–

个人在团队中的定位权限(Power)

–

团队的职责权限计划(Plan)

–

目标的最终实现，依赖于具体的

计划。人

(People)

–

人是构成团队最核心的力量。

15

团队的构成要素（5P)服务团队认识与现实理解•目标(Purpose)服务团队认识与现实理解服务团队认识与现实理解16没有完美的个人，但有完美的团队服务团队认识与现实理解16没有完美的个人，但有完美的团队服务团队认识与现实理解17

当前一汽－大众特许经销商的常见组织形式总经理服务部服务总监服务经理机修车间主任备件经理技术经理服务顾问保险理赔员索赔员机/电组长油漆组长洗车组长钣金组长备件计划订货员备件仓库管理员售后技术内训师工具/资料管理员质量检查员机/电技工油漆技工钣金技工洗车技工引导员接待员钣喷车间主任移车员车间调度员新增岗位服务团队认识与现实理解17 当前一汽－大众特许经销商的常见组19服务团队认识与现实理解19服务团队认识与现实理解服务团队认识与现实理解20当前服务团队领导中的主要问题1.在业绩压力下，服务团队战斗力却在下滑，凝聚力在下降2.在盈利下滑的现实下，如何有效激励团队，保持队伍的精干稳定3.团队成员之间各自为战，甚至互相抢单，缺乏有效协作支持4.服务标兵出身的服务经理，如何摆脱“单打情结”，充分利用团队力量5.作为经理，如何协调沟通上下左右的关系，为一线服务提供支持和资源保障6.遭遇80后，团队领导方式的改变、适应乃至转型如何开始7.越来越多的规范细节却无法落地生根，规范往往流于形式8.……服务团队认识与现实理解20当前服务团队领导中的主要问题1.在下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构下篇上篇导言1.建立有效的激励机制1.服务团队认识与现实理解22

3％有清晰且长期的目标10％有清晰但较短期的目标27％没有目标•

成为社会各界的顶尖人士•

成为各行业的专业人士60％目标模糊

•

社会的中下层面安稳地生活与工作•

社会的最底层，抱怨整个世界

哈佛大学25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人我们的服务目标是什么22 3％有清晰且长期的目标27％没有目标•成为社会各界我们的服务目标是什么有了目标才能聚焦

资源才不会浪费企业不是旅游机构。如果没有目标，服务团队成员只不过是一个薪酬优厚的旅游者而已。

23有了目标才有方向

航程才不会偏离我们的服务目标是什么有了目标才能聚焦企业不是旅游机构。如果没愿景•

战略层面：经销商的商务目标及策略安排•

战术层面：商务目标分解成具体行动计划

2008年目标

第三季度目标

第二季度目标

第一季度目标

3月计划

2月计划

1月计划

现状

242009年我们的服务目标是什么愿景•战略层面：经销商的商务目标及策略安排2009年我们的共同思考：汽车经销商的服务目标意味着什么？25更高的服务数量（进站台次）与质量（CSS、MS、运营评价）更多的衍生服务收入与盈利共同思考：汽车经销商的服务目标意味着什么？我们的服务目标是什么共同思考：汽车经销商的服务目标意味着什么？25更高的服务数量26S

(Specific)－明确性M(Measurable)－可衡量性A(Achievable)－可达到性R(Realistic)－现实性T(Time-bound)－时限性目标制定的SMART原则我们的服务目标是什么26S(Specific)－明确性M(Measura27我们的服务目标是什么27我们的服务目标是什么28目标制定的注意事项目标分解纵向到底横向到边将目标公之于众，

可视化管理.后续支持的到位不要

轻易调整

目标目标及时跟踪反馈，定期纠偏我们的服务目标是什么28目标制定的注意事项目标分解纵向到底横向到边将目标公之于众下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构下篇上篇导言1.建立有效的激励机制1.服务团队认识与现实理解标杆学习：麦当劳的成功离不开人力资源管理的成功！•

为实现战略提供人才独特的客户价值是什么？--放心。用什么人？—执行标准的人。什么人最愿意执行标准？---热爱工作，学历与能力不高。能力不高岗位流动性怎么样？---大，兼职的占多数大流动如何解决？---组织的快速训练能力如何提高操作能力？---培养与考核机制（标准化与训练）标杆学习：麦当劳的成功离不开人力资源管理的成功！•为实服务团队的成员招聘31招聘是企业吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选拔的过程。服务团队的成员招聘31招聘是企业吸引各种所需的人才前来应聘，32招聘是感性的选用最好的表现者花钱培训而非花钱选拔招聘是起点，它是河流的发源地我们招聘工作中的常见误区服务团队的成员招聘32招聘是感性的选用最好的表现者花钱培训而非花钱选拔招聘是起步骤2：确定如何弥补空缺步骤1：识别工作空缺不增加人•加班•工作重新设计•防止/减少跳槽招聘

核心内部/外部招聘

应急

临时/租用/承包步骤3：辨认目标人群步骤4：传达给目标人群步骤5：会见候选人服务团队的成员招聘

招聘规划的流程服务团队的成员招聘步骤2：确定如何弥补空缺步骤1：识别工作空缺•加班招聘 核心一次好的面试5、取证

342、询问有关行为表现的内容

+3、准确的记录

+4、评估和测试

+38％66％

结构化面试的内容

1、信息收集和准备

+服务团队的成员招聘一5、取证 342、询问有关行为表现的内容38％66％服务团情景SituationResult

结果Action行动任务

Task

35面谈询问技巧——STAR方法服务团队的成员招聘情景SituationResultAction行动任务T

价值观

价值观符合

能力合格选入(留)价值观不符合能力合格

选出

价值观符合

能力不合格

选入(育)价值观不符合能力不合格

选出

能力如果没有人适合这个工作，重新做广告并重新开始

—决不轻易任用不适合的人

36服务团队的成员招聘 价值观符合 价值观符合 能力服务团队的成员招聘下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构下篇上篇导言1.建立有效的激励机制1.服务团队认识与现实理解38活到老，学到老；与时俱进，适者生存你可以停止学习，但你的对手不会没有培训的员工是“负债”培训和发展的激励价值－培训是最大的福利培训的价值团队成员的培训发展38活到老，学到老；与时俱进，适者生存培训和发展的激励价值－39团队领导者团队成员

营造员工学习的环境

学习环境的影响三要素

组

织

学习环境团队成员的培训发展39团队领导者团队成员团队成员的培训发展培训阶段

实施时机

从时间来划分，培训可以分为入职培训和日常培训两种服务部品牌和产品情况（大众品牌历史、具体各品牌及车型）当地市场情况，主要对手及产品特点基本服务流程和相关操作、沟通技巧服务部绩效考核和晋升机制等

40

职务说明和岗位职责

营销知识（消费者心理、商务常识、礼仪入职培训

第一个月

知识、法律知识）

组织者行政（HR）

部门

培训主题企业情况（历史、业绩、组织结构、薪酬福利、规章制度）团队成员的培训发展培训阶段实施时机服务部品牌和产品情况（大众品牌历史、定期/不定期

举行日常培训实施时机培训阶段

从时间来划分，培训可以分为入职培训和日常培训两种随时随地的现场辅导

41现实遇到问题的讨论解决新产品或新款的培训交流展厅经理服务经验分享组织者培训主题团队成员的培训发展定期/不定期日常培训实施时机培训阶段随时随地的现场辅导现实遇下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构下篇上篇导言1.建立有效的激励机制1.服务团队认识与现实理解激励是一个引导服务态度和强化服务行为的过程建立有效的激励机制激励是一个引导服务态度和强化服务行为建立有效的激励机制现代员工最需要领导者给予他们的激励是——

“丰富的人性激励，更多的奖励激励和最少的威胁激励”

44威胁激励法•

惩戒•责骂、恐吓•

降级、降薪•革职•

削权•

•冷冻不重用奖励激励法•

薪资•

奖金•

特别津贴或福利•

晋升•

礼物•

红利及分红入股人性激励法•

成就感•

被肯定•

兴趣•

责任与权利•

挑战性的环境•

荣誉常用的三种激励方式建立有效的激励机制现代员工最需要领导者给予他们的激励是——威胁激励法•责骂、恐只能备用，以防不时之需威胁激励法

领导者往往扮演“黑脸”角色，习惯

运用“大棒”政策来惩戒下属

员工被动的接收监控和受到威胁，

往往追求“不求有功，但求无过”

使用威胁激励的五大原则

•

事先告知原则

•

实时惩戒原则

•

公平公正原则

•

顾及颜面原则

•

适可而止原则

45建立有效的激励机制只能备用，以防不时之需威胁激励法建立有效的激励机制领导者运用“胡萝卜”

即职权内可支配的金钱和其他替代物（福利）来激励和引导下属“重赏之下必有勇夫”，金钱具有相当程度的激励作用，因为金钱和其他替代物不仅意味购买力，也象征成就和能力“金钱不是万能的，但没有金钱是万万不能的”

46奖励激励法必须保障，才能激励下属建立有效的激励机制领导者运用“胡萝卜”即职权奖励激励法必须保障，才能激励下47提供健全的社会保障、医疗保险和住房补贴有薪休假及假期

——有薪婚假、产假等提供班车或交通补贴报销电话费或手机费发放节日礼金或礼品提供免费早餐、午餐送健身器械或健身卡付钱为员工订阅杂志提供美容服务卡送员工流行的饮料、书籍等员工生日礼物福利激励的主要方式建立有效的激励机制47提供健全的社会保障、医疗保险和住房补贴送员工流行的饮料、人性激励的技巧1)

表率激励－身教重于言传2)

后院激励3)

员工喜事的道贺4)

庆典－100台、500台等5)

员工优秀榜6)

赞扬－口头表扬和书面表扬7)

感谢信8)

颁发证书或奖章9)

短信或贺卡祝福（节假日、重大事件）10)

与员工共进餐11)

提供客户表扬卡给客户填写以作为表扬员工之项目

……

48多多益善，因人而异更佳建立有效的激励机制人性激励的技巧1)表率激励－身教重于言传多多益善，因49

一天，当我拖着疲惫的身躯回到家时，已是晚上八点，桌子上放着红酒，妻子看起来也是满面喜色。我却突然担心起来：是不是我忘了妻子的生日或者是结婚纪念日？

“尊敬的家属：我们很高兴的通知您，您的先生因为在公司的表现杰出而被升迁为营运主管，在此我谨代表公司的管理层及全体员工向您全家表示祝贺！并对您长期以来对我们的支持和理解表示谢意”总裁签名……北欧航空公司

——后院激励建立有效的激励机制49 一天，当我拖着疲惫的身躯回到家时，已是晚上八点，桌子上

特征自我为中心，对管理他人感兴趣敢于承担责任，办事客观，讲究效率重事不重人，喜欢奖赏，以成败论英雄轻视人际关系重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人不喜欢竞争和冲突，有时不愿承担压力和责任他们希望得到别人的关注，没有观众，他们是不能努力工作的智慧博学、偏好思考，富有探索精神，喜欢打破沙锅问到底乐于收集信息但不讲究信息的真实性想法有时过于偏激，重事不重人，进行人员管理不是他们的长项天生的执行者，乐于从事单调或熟悉的重复性工作，缺乏创意忠实可靠，遵守纪律，清楚自身职责，一般不会越线只做份内之事，不愿指挥他人，一般只要自己应得那份报酬

50

类型指挥型关系型智力型工兵型对策建立有效的激励机制 特征 类型对策建立有效的激励机制51激励的注意事项•

要激励团队成员，先要激励团队领导•

不要凡事都给予奖励——要与公司原则和价值观相符合•

大张旗鼓的宣传——当你为应当受到奖励

的人颁奖时，尽可能广泛的传播这个消息•

内外公平兼顾——威胁和奖励激励要确保公平，人性激励要适度差异化建立有效的激励机制51激励的注意事项•要激励团队成员，先要激励团队领导•52建立有效的激励机制52建立有效的激励机制下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构下篇上篇导言1.建立有效的激励机制1.服务团队认识与现实理解控制领导人事沟通

54

沟通是团队管理中的润滑剂，贯穿在企业运营中的计划、

组织、控制、领导和人力资源管理等一系列环节

计划

组织沟通、沟通、再沟通控制领导人事沟通沟通、沟通、再沟通服务、财务、行政

等（左邻右舍）展厅经理

展厅经理的四大客户

服务总监/总经理

外

部客

户下属

55沟通、沟通、再沟通服务、财务、行政展厅经理客 户沟通、沟通、再沟通56全员沟通－向上沟通需要把握的六点事实：1．内部服务是最难的2．应将上司视为你最重要的客户3.

你在某些方面会强于上司，这很正常4．你比老板更清楚第一线的情况5．上司不喜欢“意外”6.

上司就是上司上司是“资源”，不应成为“麻烦”沟通、沟通、再沟通56全员沟通－向上沟通需要把握的六点事实：1．内部服务是最难57全员沟通－向上沟通向上沟通的6条建议1.

随时让上司明白现状，特别是在问题出现之初，有

不利消息或重大问题，应立即汇报，以商讨对策。2.

提出你的观点和建议时，不妨“简明扼要”。3.

提出问题，更要提出“解决方案”。4.

意见相左时，先认同再表达自己意见

请教上司；意见相同时，归功上司。5.

切忌越级呈报。6.

永远不要说“我以为……”。沟通、沟通、再沟通57全员沟通－向上沟通向上沟通的6条建议1.随时让上司58•

他们控制着你的资源•

你对他们不能下命令•

你可能对他们不太重要•

他们经常不讲道理或只讲他的

“道理”,但他们会影响着你的

业绩需要把握的事实全员沟通－平行沟通同级是“兄弟”，不应成为“敌人”沟通、沟通、再沟通58•他们控制着你的资源•他们经常不讲道理或只讲他的需要59全员沟通－平行沟通平行沟通的6条建议1.

彼此尊重，先从自己做起2.

齐心协力，强调只有“我们”3.

易地而处，站在彼的立场4.

平等互惠，不让对方吃亏5.