企业内部条件战略分析课件

企业内部条件的战略分析展示成员：王宇凡李欣雨张俊仪徐颖刘彦宗李海燕潘玥煊钟君悦企业内部条件的战略分析展示成员：王宇凡李欣雨目录CONTENTS04组织05分析方法06总结01内部条件02资源03能力目录CONTENTS04组织05分析方法06总结01内部条01内部条件01内部条件01案例导入（宝洁公司）（1）资金充足。（2）高水平的研发人才。（3）旗下众多知名的品牌。（4）拥有多种产品的专利权、商标权等无形资产。资源（1）强大的融资能力。（2）科技研发实力雄厚。（3）原料供应系统完备。（4）产品整合能力强。（5）强大的市场营销能力。能力01案例导入（宝洁公司）（1）资金充足。资源（1）强大的融资01案例导入（宝洁公司）（1）立足于本土化的资源整合实力。（2）具有很强生命力和吸引力的品牌。核心竞争力（1）强大的品牌营销能力。（2）本土化的市场营销能力。竞争优势01案例导入（宝洁公司）（1）立足于本土化的资源整合实力。核01内部条件的定义及构成企业资源：企业资源是企业所拥有的有形和无形资源的总和。有形资源是可见的（固定资产、流动资金、人力资源等。）无形资源是没有具体形态的资源（技术资源、品牌、声誉等）。企业能力：企业能力是竞争优势的来源，能力是企业分配和使用资源的效率。（供应链管理能力、激励员工和授权能力、工业设计能力等。）企业组织：企业组织是动态的组合活动过程，是企业经营活动过程中形成的一种管理结构。（扁平化组织、学习型组织、知识管理、创新力塑造、跨职能多部门的团队、决策与管理的改进、企业文化、奖励制度）企业的内部条件是相对于外部条件而言的。主要包括企业的人员、技术、地理位置、资金、客户资源、品牌、组织等各个要素。这些要素的组合构成了企业内部条件，使企业区别于其他企业。01内部条件的定义及构成企业资源：企业资源是企业所拥有的有形02企业资源02企业资源包括个人、社会和组织内现象等一系列广泛的内容概念Ⅰ有形资源无形资源种类Ⅱ竞争优势负面作用作用Ⅲ02企业资源包括个人、社会和组织内现象等一系列广泛的内容概念Ⅰ有形资源种企业资源的概念企业资源一般而言是指投入到公司的生产过程中的各种投入物，如固定资产、雇员的个人技巧、专利、资金以及有才能的经理人员都可以被称为企业的资源。从它所包括的范围来看，资源包括了个人、社会和组织内的现象等一系列广泛的内容。目前尚没有有效的资料能够完整统计企业所拥有资源，常用的方法是把企业资源分为有形资源和无形资源。企业资源的概念企业资源一般而言是指投入到公司的生产过程中的各企业资源的种类财务资源物质资源人力资源组织资源有形资源技术资源创新资源信誉无形资源企业资源的种类财务资源有形资源技术资源无形资源企业的有形资源企业的有形资源企业的无形资源企业的无形资源与无形资源相比，有形资源容易被识别，也容易估计其价值。财务报表不能完全表达战略意义上企业有形资源的价值，也不能表达企业无形资源的价值。对企业有形资源的评估是企业战略制定的首要内容，包括：更经济地使用企业的库存和固定资产，通过有形资产的重组来提高效率。使现有有形资源在更高利润的地方被利用。许多企业无形资源的分量越显突出。由于无形资源看不见，竞争对手难于掌握和模仿。无形资源是唯一能够始终保持竞争优势的核心能力的源泉，在企业战略中起重要作用。无形资源中公司信誉是最重要的。随着企业对于知识依赖程度的不断加强，如何加强以知识资本为核心的无形资源成为企业战略制定过程中所要考虑的头等问题与无形资源相比，有形资源容易被识别，也容易估计其价值。许多企有形资产联想公司2012年企业吸收投资1,47亿元，减少了债务融资成本，利息支出大幅下降。总体看，企业的资本经营盈利能力不断提高。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。有形资产联想公司2012年企业吸收投资1,47亿元，减少了债联想招聘的基本思路中高层管理人员基层员工内部招聘（98%的中高层来自自己的培训）与猎头公司合作校园招聘（重视创新，对年轻人情有独钟）社会招聘联想所采用的人才大致有三个层次，能独立做好一摊事的人，包括各个领域的专业人才；能带领一班人做好事的人；能审时度势，具备一眼看到底制定战略能力的人。联想招聘的基本思路中高层管理人员基层员工内部招聘（98%的中专利数量是一家公司能够继续保持创新的一个重要指标，这个数据在一定程度上反应出一家公司进行技术开发的进程。苹果公司作为一家科技公司，也是以创新能力强而著称。在咨询公司Sqoop公布的2015年度获得专利数量最多的企业排名中，苹果以获得1795项专利认证排名第12，毫无疑问苹果公司的技术资源和创新资源是非常充足的。因此苹果公司的每一代iPhone产品都能够在市场竞争中取得优势。无形资产专利数量是一家公司能够继续保持创新的一个重要指标，这个数据在苹果的产品质量在用户中也是有非常高的认可度，iPhone的用户体验非常优秀。而在不久前，苹果拒绝为美国政府“开后门”也为苹果公司赢得了较好的声誉。因此苹果手机得以在定位高端市场的同时取得较高的市场占有率。苹果的产品质量在用户中也是有非常高的认可度，iPhone的用企业资源的作用企业的资源是否能够带来竞争优势，要看具体情况。在某些方面具有相似资源的企业，在处于不同的环境下时，可能具有不同的竞争优势。例如两家具有相似的资本规模、接近的地理位置、近似的人员结构的企业，如果分别处于零售业和制造业，其竞争优势可能大不相同。而单独的资源通常不能导致持续的竞争优势，需要通过不同资源的结合创造持续的竞争优势。企业资源的作用企业的资源是否能够带来竞争优势，要看具体情况。优越性：企业所拥有的整体资源要强于竞争对手。如果只是部分资源强于对手，那么需要依靠某些资源的优化组合或者开发和获取新的资源来实现竞争优势。联想通过收购IBM的pc业务在研发、品牌、渠道等各方面获得巨大进步，从而获得竞争优势。持久性：有些资源不是能够长期保持的。自然资源的枯竭可能只对自己不利，而人才资源的流失则会直接造成自己与竞争对手之间力量的变化。资源带来竞争优势的条件雅马哈与所有投身于雅马哈事业的人共同建立起互相信任的关系，同时形成一个能充分展示个人才能实现自我价值的企业环境，保证了人才资源不会过多流失。优越性：企业所拥有的整体资源要强于竞争对手。如果只是部分资源独占性：企业所拥有的资源是竞争对手很难或无法获得的。竞争对手很难与之竞争，甚至根本没有竞争对手。不可模仿性：有些资源是可模仿的，例如良好的地理位置，某些生产设备等。当竞争对手很容易获得同样的设备时，这些设备带来的优势也就不存在了。资源带来竞争优势的条件国家电网、中石油中石化等企业几乎垄断国内整个产业，它们占有着绝大部分资源，没有竞争对手可口可乐的配方是可口可乐公司的立足之本，除了极少数可口可乐公司的领导人之外几乎无人知道，这也是可口可乐公司久盛不衰的原因之一独占性：企业所拥有的资源是竞争对手很难或无法获得的。竞争对手企业的某些资源本身就是劣势的资源。相对于竞争对手来说，企业在某些方面具有先天劣势，并且无法在短期内改变，需要在其他方面弥补。企业沉迷于现有的资源和优势，而不开发新的资源和优势。企业拥有某种竞争优势后，很容易形成路径依赖，导致难以去开拓新的资源优势。负面作用企业的某些资源本身就是劣势的资源。相对于竞争对手来说，企业在柯达曾经创造了全球传统胶卷市场的神话。在辉煌时期，柯达曾占据全球2/3的胶卷市场，拥有员工8.6万人，其特约经营店遍布全球各地。然而，随着数码成像技术的发展与普及，数码产品以迅雷不及耳之势席卷全球，而率先发明出数码影像技术的柯达公司，因担心这一新业务会对传统业务造成不利影响而将数码影像技术“雪藏”并坚持固守传统胶片市场。随后，数码相机迅速在全球风行，而传统胶片市场迅速萎缩。柯达被迫转型，但是成果甚微，最终不得不申请破产保护。柯达曾经创造了全球传统胶卷市场的神话。在辉煌时期，柯达曾占据03企业能力03企业能力03企业能力对企业资源的运用、转换与整合概念01个人能力组织能力构成021、对传统企业战略理论的变革2、企业核心能力的特征核心能力0303企业能力对企业资源的运用、转换与整合概念01个人能力构成1企业能力概念整合工厂，整合政府农村扶贫工程，整合农村信用社资金。没运输车，整合个体户投资买车；没宿舍，整合政府出地银行出钱，员工分期贷款。以成本价获得三个月大规模的路牌广告企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源的整合。1企业能力概念整合工厂，整合政府农村扶贫工程，整合农村信用社

资源整合高级阶段

1＋1＝11资源整合高级阶段1＋1＝112企业能力构成个业务运作能力技术创新与商品化能力组织文化组织记忆与学习组织能力专业技术能力管理能力人际网络个人能力2企业能力构成个业务运作能力组织能力专业技术能力个人能力统领企业的能力相当程度决定了企业的成功管理能力领导者就是整合者，最好的领导者就是最好的整合者专业能力与所处行业关联巨大，是公司成败关键专业技术能力促进企业内部沟通协调促成组织间交易往来关系企业营运关键性资源人际网络能力

个人能力统领企业的能力管理能力领导者就是整合者，最好的领导者就是最好a专业技术能力a专业技术能力b管理能力标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。日本航空公司于2010年1月19日下午在东京地方法院申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。日航有58年历史，一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。

日本航空公司不仅是世界日本航空公司不仅是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”。“必须拯救这家公司”，时任首相的鸠山由纪夫登门邀请稻盛和夫出山担任这家破产公司的董事长，几乎所有人都为后者捏了一把汗，怕他“晚节不保”。但是，没有想到，稻盛和夫欣然应允。b管理能力标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“在他的领导下，日本航空公司接受了日本政府企业再生支援机构3500亿日元的资金援助。同时，各交易银行也最终同意放弃5215亿日元的债权。日本航空公司在实施一系列“重建计划”后，在宣告破产重建的第二年，就实现了扭亏为盈。2011年，公司不仅继续保持了黑字经营，而且纯利润高达1866亿日元。2012年9月，日本航空公司在东京证券交易所再次上市在他的领导下，日本航空公司接受了日本政府企业再生支援机构3506仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一，一个是利润世界第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。就算稻盛离开日航，日航也能继续健康地发展了。稻盛和夫的哲学理念能一直推动着日航干部思想的前进，从而推动日航的发展。06仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一，一个是利润世界第一c人际网络能力有的老板一个星期有三四天在高尔夫球场上。在打球的过程中结识并慢慢了解这些老板之后，有一个这样的现象：和那些一天到晚在公司忙的老板相比，这些悠闲的老板赚的钱并不少，甚至比那些整天忙的老板赚的还要多。为什么高尔夫球场上的老板赚得更多呢？c人际网络能力为什么高尔夫球场上的老板赚得更多呢？第一，因为整合到了优秀的人才帮他们干活，他们才能有更多的休闲时间；第二，由于经常出来和优秀的社会精英们在一起，能不断地从别人身上学到很多重要的企业经营经验及做人做事的思维；第三，关键的是，社会上重要的资源都掌握在这些成功人的手里，与成功人士相处时间长了，彼此有了信任，他们便愿意把他们的资源拿出来与朋友一起共享，这样，大家都能为企业引进更多更好的资源，企业的发展也就解决了。第一，因为整合到了优秀的人才帮他们干活，他们才能有更多的休闲组织能力标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。业务运作能力良好的业务运作程序使企业产品与服务最大程度满足客户需求一旦建立，难以仿效，成为最具价值的竞争优势标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。技术创新与商品化能力新产品开发有赖于技术创新及商品化能力组织中营销、制造与研发三个部门进行同步运营的能力值得特别重视组织记忆与学习保有过去的经验并有效运用经验于决策，减少任务交付过程的协调、沟通与执行的交易成本在同行业取得不败的优势地位鼓励创新与合作的组织文化对人性的尊重、对创新与互助的鼓励使组织发展具有自我调适与改善能力难以模仿。超越组织能力标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开a业务运作能力

亨利·福特偶然间在一份肉类加工厂报告中获得灵感，为了满足消费者对T型车强烈的需求，他决定采用流水线的方式生产汽车。每个工人固定在一个工位组装车辆的某一个零件，原先一辆汽车装配时间需要700多个小时，T型车采用流水线作业仅需12.5小时。此举让福特T型车产能大增，加上流水线作业可大幅减少工人数量，福特T型车的成本有效降低。a业务运作能力亨利·福特偶然间在一份肉类加工厂报告中获得灵标注字体使用行距背景图片出处声明英文CenturyGothic中文微软雅黑正文1.3本网站所提供的任何信息内容（包括但不限于PPT模板、Word文档、Excel图表、图片素材等）均受《中华人民共和国著作权法》、《信息网络传播权保护条例》及其他适用的法律法规的保护，未经权利人书面明确授权，信息内容的任何部分(包括图片或图表)不得被全部或部分的复制、传播、销售，否则将承担法律责任。OfficePLUS1更简化的流程、更短的时间、更精确的研发是Zara等快时尚类行业的优势。b技术创新与商品化能力标注字体使用英文CenturyGothicOfficec鼓励创新与合作的组织文化Google谷歌餐吧(GoogleCafé)，鼓励团队内部和不同团队间的员工进行互动，就工作和娱乐进行交流。

可直接给公司任何领导发邮件。允许其员工每周将20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，通过这一方式，谷歌得以发掘出众多有才华的员工。定期对员工进行调查，了解他们对各自经理的看法，然后使用该信息公开表扬最优秀的管理人员，并将他们评为下一年的导师和工作榜样。最差劲的管理人员会接受大量的辅导和培训，其中的75%会在一个季度内得到改进。Googlec鼓励创新与合作的组织文化Google允许其员工每周将20%d组织记忆与学习积累过去经验，成为具有良好思考能力的机体保留所有能力与贡献者信息，发挥社会记忆力的功能使成员不必斤斤计较短期报酬日式企业职工雇佣终生制信息资料库的建立企业纪念性活动d组织记忆与学习积累过去经验，成为具有良好思考能力的机体3企业核心能力个02企业核心能力的特征01核心能力是对传统企业战略理论的变革3企业核心能力个02企业核心能力的特征01核心能力是对传统企01核心能力是对传统企业战略理论的变革全球化加剧和知识经济是企业面临的两个最显著的外部环境变化。传统的竞争优势来源被全球化克服，知识经济降低了这些优势在企业经营中所起的作用。1990年，普拉哈拉德和哈梅尔指出，新环境下企业竞争优势的根源在于核心竞争能力。以核心能力为基础的企业战略观认为，企业是由能被用于创造排他性市场地位的核心能力构成的。一个企业一定要拥有一些其他企业所没有的特殊的资源和能力。01核心能力是对传统企业战略理论的变革全球化加剧和知识经济是02企业核心能力的特征

只有极少数当前或潜在的竞争对手所用的能力。罕见的能力不存在战略等价物的能力不可替代的能力指能帮助公司在其外部环境中开拓机会或消除威胁的能力。有价值的能力其他企业不容易开发的能力不可完全模仿的能力02企业核心能力的特征只有极少数当前或潜在的竞争对手所用的

有价值的能力：帮助公司在外部环境中开拓机会消除威胁。有价值的能力能使企业形成和实施为特定的顾客创造价值的战略。如，索尼的生产能力和精致的设计技术就是一种有价值的能力，索尼利用它来设计生产并销售微型电子技术产品，捕捉一系列市场机会，产生了便携式的CD播放机和8mm的摄像机等产品有价值的能力：帮助公司在外部环境中开拓机会消除威胁。有价

罕见的能力公司间实施相同的战略阻碍了它们获得持续的竞争优势，只有当企业创造并发展出了那些与竞争对手之间共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。如，戴尔发展出自己的直销模式，他比竞争对手更有效率，也使得他们的增长率高于同行业水平。全球个人电脑销售量第一。通过电话网络或者销售代表的方式直接与客户建立联系，为客户提供产品咨询了解需求。而其他品牌则一般通过经销商的方式，而PC厂家无法像戴尔这样直接响应顾客需求。罕见的能力公司间实施相同的战略阻碍了它们获得持续的竞争优

不可完全模仿的能力企业能力在独特的历史条件下形成，或者企业在时间空间上的定位而开发出来的。在一所大学建成之前就已建设好的停车场。惠普、松下这样的优秀企业之所以能保持长期竞争优势，在早期生涯中一步步积累起来的。在一当企业的能力和他的竞争优势之间的因果关系不明确时，竞争对手不能确定到底开发哪种能力去模仿竞争对手的战略诸如信誉这样难以模仿的能力。公司与顾客、经销商等。不可完全模仿的能力企业能力在独特的历史条件下形成，或者企业

不可替代的能力能力越是无形，就越是难以模仿，竞争对手的挑战也就越大。如，特定企业的知识，管理人员与非管理人员之间互相信任的工作关系就是这样的难于识别的能力。（以人为本的管理理念，制度人性化，用情感纽带将员工联系起来）不可替代的能力能力越是无形，就越是难以模仿，竞争对手的挑战04企业组织因素04企业组织因素04企业组织因素企业组织结构与企业文化企业高层管理者企业组合因素与企业能力的互动1、2、3、04企业组织因素企业组织结构与企业文化企业高层管理者企业组合04企业组织因素（1）（1）组织结构——是指组织内部分工协作的基本联系方式或框架。（2）组织结构的作用——规范和指导组织的工作及活动。组织结构的概念主要联系方式有三种联系协调方式，存在于组织的不同阶段并具有不同的作用：

个人指令

人员默契

规范结构04企业组织因素（1）组织结构的概念主要联系方式有三种联系协04企业组织因素（1）企业组织结构类型

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制直线制组织结构图

优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。

缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜04企业组织因素（1）企业组织结构类型直线制是04企业组织因素（1）

职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点是妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

企业组织结构类型职能制组织结构图04企业组织因素（1）职能制

职能制组织结构，是各级04企业组织因素（1）

事业部制

企业组织结构类型事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部组织的优点与缺点（1）优点l

有助于战略管理与日常管理的分工与结合l

形成内部竞争与动态平衡l

灵活调整经营方向和产品结构l

有利于专业化与联合化的整合（2）缺点l

容易导致部门利益至上l

机构重叠、管理人员增多和管理费用增加l

相关适应条件。一般适用于业务多样，经营规模大，产品品种多，各种产品之间工艺差别较大，市场需求较复杂且变化较快、要求适应性强的企业。04企业组织因素（1）事业部制

企业组织结构类型04企业组织因素（1）

矩阵制

企业组织结构类型1、矩阵组织的构成。矩阵组织结构是由纵横两个组织系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一个项目或临时任务而组建的项目组系列。这种组织形式既有按职能划分的纵向联系，又有按执行项目和任务划分的横向联系，纵横两个系列交叉就构成矩阵组织。2、优点与缺点（1）优点

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把纵向和横向联系结合起来

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充分发挥现有人员的作用

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较好解决了稳定的结构和多变的业务之间的矛盾

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有利于综合管理与专业管理的结合（2）缺点

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容易产生多头领导

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工作人员任务频繁变动影响其工作稳定和态度04企业组织因素（1）矩阵制

企业组织结构类型1、矩04企业组织因素（1）google的核心组织方式（小团队管理方式）在Google，，采取的是一种小团队管理方式，事实证明这种小团队的方式更有益于提高工作效率。Google小团队管理方式主要有三个好处：一、是它能够让我们增加尝试的可能性，让我们不断尝试尽量多的新生事物，这样我们成功的几率就比较大。二、是能够给我们的员工更多的主人翁责任感，让他们觉得不是在一家大公司工作。改进他们的工作氛围，让小组有决策权，在开发过程中让他们觉得自己拥有决定方向的自主权，同时又可以为用户来服务。三、是能够降低团队内部协调的成本。我们有一个信条，快比慢好。小团队有很多的决策权，这样我们就可以在更短的时间内开发出更多的产品，对于出现的失误调整起来也会更容易一些。现在一些IT企业，开发团队几百个人，历时数年开发一个系统，在这种情况下，如果出现问题改起来比较麻烦，而且大的团队工作起来进展比较慢一些，所以我们觉得这种小团队的方式更有益于提高工作效率。04企业组织因素（1）google的核心组织方式（小团队管理04企业组织因素（1）google的核心组织理念（“群众的智慧”）

我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。Google的工程师们可以把20%的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的人发挥创意。公开的秘密武器———创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车程序到下一代应用程序等等。在这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。04企业组织因素（1）google的核心组织理念（“群众的智04企业组织因素（1）

企业文化企业文化是公司成员共享和认同的价值观、信念和愿望，能够在员工中间代代相传。企业文化有两个不同属性，强度和整合度。文化强度（深度）是组织成员接受价值观、规范以及其他文化内涵的程度。文化整合度（广度）指组织内共享相同文化的广泛程度。企业文化在组织中有下列重要功能：文化给员工传达一种认同感文化能促使员工对某件事更加努力作为一个社会系统，文化使组织更稳定文化使员工感觉到组织行为，这为员工行动提供了一个参考坐标系，是他们采取恰当行动的指南。04企业组织因素（1）企业文化企业文化是公司成员共04企业组织因素（1）

企业文化价值观的功能强有力的激励作用形成职工对本企业文化的自然适应促进沟通和理解共有的思维方式有利于企业成员间理解和沟通共有的思维方式对人们把自己的思考变成行动方面有重要影响促进企业的学习过程行为规范的功能自动控制、自动调节、约束行为的功能可以起到在没有明确规范约束条件下调节行为和明确规范未能规定范围内起约束作用的功能共有的规范有助于迅速决策04企业组织因素（1）企业文化价值观的功能04企业组织因素（1）Google是一个由创新人才组成的公司，Google的企业文化也是如此。我们坚信抓住知识型员工将是未来企业成功的关键。在Google，我们认为管理学宗师彼得•德鲁克对于如何管理“知识型员工”的理解最为深刻。德鲁克说知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，聪明的企业会排除任何影响知识型员工工作的障碍。04企业组织因素（1）Google是一04企业组织因素（1）1、办公环境亲人化Google办公楼随处散落着健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西。整个办公空间采用了不同的色调搭配，明亮鲜活。这些都让人感到轻松自在。除此之外，每名新员工都将得到100美元，用于装饰办公室，可以在自己的办公室中“恣意妄为”。这才叫我的地盘我做主，好的办公环境就是要激发人的效能，只有让人感到舒适，才会产生更好的创意和想法。2、人员自由流动化从创立之初，Google就规定管理层不能限制员工在公司内部自由流动，员工可以自由到一个新的部门做自己喜欢的事情。“一个想法有人支持就可以去做”，这种宽松的政策和环境使得Gmail、谷歌地图等深受用户好评的产品诞生成为可能。

绝对个性化的工作环境04企业组织因素（1）1、办公环境亲人化绝对个性化的工作环境04企业组织因素（1）3、20%时间私有化允许每位工程师拥有20%的自由支配时间。这也是谷歌深以为傲的地方。这是他们公认的谷歌一个小秘诀。Google的企业文化魅力是鼓励创新，即使每项工程都要有计划、有组织地实施，公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间，让他们去做自己认为更重要的事情。许多好项目都源自这20%的时间。

4、内部沟通扁平化公司人人平等，管理职位更多是强调服务，工程师们受到更多尊敬。每个人距离总裁的级别可能不超过3级，人人不仅可公平享受办公空间，更具备零距离接触高层反馈意见的机会。每逢周五，的两位创始人以及首席执行官都会与员工们共进午餐。以满足员工提出的种种“非分”要求。一般情况，两位创始人都会满足员工们的过分要求。员工使用滑板车来往于不同工作场所04企业组织因素（1）3、20%时间私有化员工使用滑板车来往04企业组织因素（2）企业高层管理者1.地位高层管理者处于核心地位，负责制定企业的战略，充当决策者和实施者的角色。2.双重属性一方面，他们是企业的重要而又独特的资源；另一方面，他们又在管理企业的其他资源。3.高层管理者作用的具体表现：斯隆对于通用汽车的管理乔布斯对于苹果电脑的管理比尔盖茨对于微软的管理04企业组织因素（2）企业高层管理者1.地位04企业组织因素（2）在Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为明智的决策。在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出，他们创建了多种管理信息的系统。04企业组织因素（2）在Google，管理者的04企业组织因素（2）典型高管:埃里克•施密特---------google董事长管理理念：奉行集体决策找到对的员工并利用他们的智慧执行集体决策“70-20-10”法则善于集中精力把优势产品做好。04企业组织因素（2）典型高管:埃里克•施密特-------04企业组织因素（3）企业组织因素与企业能力的互动

组织的结构、组织的文化对组织的能力分别起到框架性和核心的作用，另外，企业的高层管理者也对其的能力起到了重要的影响。首先，企业想要充分发挥出个人的能力，必须有很好的组织结构做保障，同时良好的组织文化也对个人能力的发挥产生巨大的作用。组织对个人能力的互动关键在于组织必须能够保证个人的能力得到有效的输出，同时能够激发出更大潜力。组织能力的强弱关键还在于组织结构的合理与否，能不能保证企业日常工作的有序有效的运行，同时还要激发企业进一步发展的动力。因此，企业组织因素与企业能力的良性互动还在于，符合企业正常发展的组织结构和贯穿于其间的优秀企业文化。企业能力的发展还能进一步推动组织因素的优化。04企业组织因素（3）企业组织因素与企业能力的互动04企业组织因素（3）与企业能力的互动

——（通过组织方式，充分保证企业有序有效地运行，并推动优化）1.Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之间都必须进行交流合作。2.谷歌开始专注于建立完美团队，比如最好将性格内向的人放在一起，或个人关系较好的人组成团队后效率可能更高。

3.

优渥的福利待遇让每个员工的才能得到了充分发挥。谷歌已经推出的职员福利包括：免费食物、桌上足球、干洗服务、优越的产假等，而遗属福利的出现更为这个福利表添加了传奇色彩。Google员工在公司总部的迷你游泳池里游泳（居然还配有救生员）04企业组织因素（3）与企业能力的互动1.Goo05企业内部分析的主要方法05企业内部分析的主要方法05企业内部分析的主要方法财务比率分析战略要素评价矩阵法价值链分析SWOT分析05企业内部分析的主要方法财务比率分析战略要素评价矩阵法价值05企业内部分析的主要方法由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。价值链分析05企业内部分析的主要方法由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔05企业内部分析的主要方法丰田模式的价值链分析豐田汽車公司創立於1933年，最初只是豐田自動織機製作所(現為一家子公司)的一個部門。1936年9月，豐田自動織機製作所正式登記為公司，而於1937年8月才以一千二百萬的資本額，名正言順的成立豐田汽車工業公司。日本豐田集團，是世界最大的汽車製造商之一，子公司大多以生產汽車、汽車零件、商業和工業用車輛為主，總部設在豐田市。2008年丰田超过通用成为最大的汽车制造商，丰田第一次成为世界最大的汽车制造商,在汽车行业内,打破了77年的记录超过了通用汽车。2009年10月，腾讯财经讯,由于车辆脚垫卡住油门踏板而导致严重车祸，日本丰田公司计划花费400亿日元（约合4.4亿美元）召回美国市场上的380万辆汽车。05企业内部分析的主要方法丰田模式的价值链分析豐田汽車公司創05企业内部分析的主要方法价值活动本身丰田一直坚持自主学习，虽然早期不得不大量模仿，但却是一个“聪明的模仿者”。丰田十分善于抓住机遇，瞄准全球能源缺乏的现状，开发出低油耗、低排废的小型车，抢占国内外市场。根据《纽约时报》归纳的丰田的成功要素，其中一点便是其对于研发的重视，每天平均研发费用竟高达2000万美元。05企业内部分析的主要方法价值活动本身丰田一直坚持自主学习05企业内部分析的主要方法价值链的外部联系豐田汽車經營理念豐田最著名的，就是他那套重視標準化流程、看板生產的「豐田式生產與管理」。豐田喜一郎倡導並貫徹實行的“准時生產”，后來成為“豐田生產模式”的最初雛形。豐田“准時生產”制度要求其200多個配件供應商把生產廠房都搬到豐田裝配車間方圓100公裡之內，並保証所有配件能夠在1個小時內送達裝配線，從而使豐田能夠實現零庫存的汽車生產。僅此一項，豐田生產一輛汽車的成本就能比其他廠商減低將近20%。如丰田汽车公司总装厂与零部件厂商之间的平均距离为95.3km，相比之下，日产为183.3km，福特为818.8km,通用为687.2km。利用JIT系统，丰田形成了独特的成本优势。05企业内部分析的主要方法价值链的外部联系豐田汽車經營理念05企业内部分析的主要方法价值链的内部联系丰田在研发过程中，从车型绘图室到车陈列室中涉及各个环节的工作人员同时聚在一起，了解车辆的设计概念，减少了整个设计流程在各部门中转所浪费的时间，及时吸取各部门提出的宝贵意见。价值链中各种活动之间的有机结合，形成了丰田的竞争优势。05企业内部分析的主要方法价值链的内部联系丰田在研发过程中05企业内部分析的主要方法价值链分析的缺陷价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面，价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。但是，我们也需要看到价值链分析方法中存在的不足。05企业内部分析的主要方法价值链分析的缺陷价值链为战略执行研05企业内部分析的主要方法价值链分析的缺陷价值链更多的关注在短期提高企业竞争能力。企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标，而在实际操作过程中，执行人员又比较倾向于改善企业当前的财务状况，在这种情况下，企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法。05企业内部分析的主要方法价值链分析的缺陷价值链更多的关注05企业内部分析的主要方法价值链分析的缺陷价值链关注的是内部管理对价值创造的影响。当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分，客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击，很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求，以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。05企业内部分析的主要方法价值链分析的缺陷价值链关注的是内05企业内部分析的主要方法价值链分析的缺陷价值链分析的终点是利润，利润概念虽然在会计核算中非常方便，但是在进行绩效考核时却面临着很多的挑战。价值链希望通过增强内部的价值创造能力，产生更多的利润，提高其市场竞争能力。从这个意义上讲，利润似乎并不能帮助其实现这个目标。利润是一个绝对指标，并不能反映企业使用资产的效率。而对于股东而言，利润只是扣除了实际发生成本后的收益，并没有反映企业占用股东资金的机会成本，所以利润水平并不能体现管理者使用股东资本的真实水平。另外利润只是一个时点数值，并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。05企业内部分析的主要方法价值链分析的缺陷价值链分析的终点05企业内部分析的主要方法价值链分析的缺陷在当前全球化加剧，知识经济逐步影响企业日常经营活动的背景下，在大多数行业中，已经很少有某一个企业单股完成从产品设计到销售的全部价值过程，企业一般会围绕企业的核心能力选择部分增值过程展开生产经营，其他的过程则会通过外包、采购等方式进行，例如耐克，企业本身只进行产品设计。05企业内部分析的主要方法价值链分析的缺陷在当前全球化加剧車到山前必有路，可惜豐田剎不住。2010年以來，豐田一步步陷入“召回門”深淵。因汽車腳墊、油門踏板、油管等質量問題，豐田全球陸續召回有安全隱患的汽車，總量近1000萬輛，遠遠超出其2009年近800萬輛的全球總銷量。從豐田喜一郎、張富士夫到渡邊捷昭，豊田社长個個都是成本殺手。早在1964年進入豐田之時，畢業於日本東京慶應大學的渡邊捷昭，或許因為學的是經濟專業，在“摳門”方面表現了非同尋常的天賦。最初，他負責豐田食堂的管理工作。為控制成本，渡邊捷昭請來營養專家對員工倒入泔水桶中的剩飯進行分析，從而確定哪些食品可以從員工的盒飯中取消。這一做法讓豐田的員工食堂迅速扭虧為盈。05企业内部分析的主要方法車到山前必有路，可惜豐田剎不住。2010年以來，豐田一步步陷車到山前必有路，可惜豐田剎不住。渡邊捷昭接替張富士夫出任豐田社長后，他進一步提出了新的控制成本計劃：“把成本降低30％是遠遠不夠的，我們要盡一切可能來降低成本。目標是在現有的基礎上再降低50％，確保20％至30％的利潤。”此后，豐田在進行汽車制造時，將多個零部件組合成標准組件，並淘汰不必要的部件，從而降低零部件成本，目標是將零部件數目減少一半。這一計劃的實施，每年為豐田節省約20億美元的生產成本。渡邊捷昭對成本的控制一度發展到偏激的程度，他甚至將豐田汽車車門扶手的型號由原來的35種減少到3種，汽車喇叭由28個零部件減少到22個。在這種思想指導下，豐田每輛車使用的鋼制零部件由600余種縮減至500種。05企业内部分析的主要方法車到山前必有路，可惜豐田剎不住。渡邊捷昭接替張富士夫出任豐田車到山前必有路，可惜豐田剎不住。豐田的極度“摳門”也一步步把自己推向了質量危機的深淵。由於過於注重壓縮成本，並追求以盡可能低的代價佔領最大份額的市場，豐田大量使用低層次供貨商，對產品質量的控制嚴重下降。豐田的成本控制向來是汽車界的典范，也是其快速擴張戰勝對手的法寶，但現在硬幣的另一面被翻了過來。2009年全年豐田旗下各車型全球銷量為781萬輛，與2008年同期相比，下跌了13%。多年來，過度的成本控制，豐田擰干了“毛巾上最后一滴水”，最后自身也被擰在毛巾裡——時下豐田召回的車輛中，大多為2005年以來生產的產品，而那時，豐田正瘋狂推行成本減半計劃。由此埋下的質量隱患，最終引爆了“召回門”事件。如今，“豐田”隻能是瘋狂地往裡“填”錢。05企业内部分析的主要方法車到山前必有路，可惜豐田剎不住。豐田的極度“摳門”也一步步把SWOT分析法在20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。SWOT矩阵05企业内部分析的主要方法SWOT分析法在20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教SWOT在个人分析上的应用05企业内部分析的主要方法SWOT在个人分析上的应用05企业内部分析的主要方法SWOT在企业战略制定中的分析过程确认当前的战略是什么？确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。（价值链分析）用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。05企业内部分析的主要方法SWOT在企业战略制定中的分析过程确认当前的战略是什么？确SWOT在企业战略制定中的分析过程1、杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。2、抑制性（劣势+机会）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。05企业内部分析的主要方法SWOT在企业战略制定中的分析过程1、杠杆效应（优势+机会）SWOT在企业战略制定中的分析过程3、脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。4.问题性（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。05企业内部分析的主要方法SWOT在企业战略制定中的分析过程3、脆弱性（优势+威胁）。星巴克SWOT矩阵分析星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和品牌拥有者。1987年，现任董事长霍华德∙舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座业务发展的里程碑。1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。目前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12,000多家咖啡店，拥有员工超过117，000人。05企业内部分析的主要方法星巴克SWOT矩阵分析星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界星巴克SWOT矩阵分析星巴克在中国市场面对的问题：只用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。它所标志的已不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。然而，随着中国经济水平和年轻人生活品味的提升，中国咖啡市场的需求扩大，越来越多的咖啡企业进入中国市场，行业内的竞争加剧，适时的调整战略，清楚地了解公司的资源优势和缺陷，所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。05企业内部分析的主要方法星巴克SWOT矩阵分析星巴克在中国市场面对的问题：05企业内星巴克SWOT矩阵分析05企业内部分析的主要方法星巴克SWOT矩阵分析05企业内部分析的主要方法SWOT模型的局限性SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。，用SWOT模型确定企业战略时，主要看你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。但是SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。05企业内部分析的主要方法SWOT模型的局限性SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时财务比率可以评价某项投资在各年之间收益的变化，也可以在某一时点比较某一行业的不同企业。财务比率分析可以消除规模的影响，用来比较不同企业的收益与风险，从而帮助投资者和债权人作出理智的决策。财务比率分析05企业内部分析的主要方法流动性杠杆短期债务能力资本结构业务盈利能力资产管理销售转化为各种利润财务比率可以评价某项投资在各年之间收益的变化，也可以在某一时05企业内部分析的主要方法偿债能力比率（流动性比率）流动比率：也称营运资金比率，是衡量公司短期偿债能力最通用的指标。计算公式如下：流动比率＝流动资产/流动负债。速动比率：是用以衡量公司到期清算能力的指标。计算公式为：速动比率＝速动资产/流动负债。05企业内部分析的主要方法偿债能力比率（流动性比率）流动比05企业内部分析的主要方法②资本结构分析（杠杆比率）负债比率：企业偿还长期利息与本金的能力。负债比率=负债总额/资产总额利息收入倍数：考察企业的营业利润是否足以支付当年的利息费用。利息收入倍数=支付利息和税收之前的利润/总的利息支出05企业内部分析的主要方法②资本结构分析（杠杆比率）负债比率05企业内部分析的主要方法③获利能力分析（赢利能力比率）毛利率=（销售收入－成本）/销售收入营业利润率=营业利润/销售收入=（净利润+所得税+利息费用）/销售收入净利润率=净利润/销售收入总资产报酬率=净利润/总资产平均值每股利润=净利润/流通股总股份05企业内部分析的主要方法③获利能力分析（赢利能力比率）毛利05企业内部分析的主要方法④经营管理分析（业务比率）应收帐款周转率：测知公司应收帐款金额是否合理以及收款效率高低。其计算公式为应收帐款周转率＝销售收入/（期初应收帐款＋期末应收帐款）*2＝销售收入/平均应收帐款资本周转率：分析相对于销售营业额而言，股东所投入的资金是否得到充分利用。其计算公式为：资本周转率＝销售收入/股东权益平均金额，05企业内部分析的主要方法④经营管理分析（业务比率）应收帐款财务比率分析法法的局限性

在财务分析中，比率分析用途最广，但也有局限性，突出表现在：比率分析属于静态分析，对于预测未来并非绝对合理可靠。比率分析所使用的数据为帐面价值，难以反映物价水准的影响。可见，在运用比率分析时，一是要注意将各种比率有机联系起来进行全面分析，不可单独地看某种或各种比率，否则便难以准确地判断公司的整体情况；二是要注意审查公司的性质和实际情况，而不光是着眼于财务报表；三是要注意结合差额分析，这样才能对公司的历史、现状和将来有一个详尽的分析、了解，达到财务分析的目的。05企业内部分析的主要方法财务比率分析法法的局限性在财务分析中，比率分析用途最广05企业内部分析的主要方法战略评价要素矩阵法可以帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势进行全面综合的评价。战略要素评价矩阵法05企业内部分析的主要方法战略评价要素矩阵法可以帮助企业经营企业内部战略要素评价矩阵分析法的具体分析步骤第一步：由咨询人员或者战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素;第二步：为每个战略要素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0(不重要)-1.0(很重要)，但必须使各个要素权重之和为1.0;第三步：以1、2、3、4各评价值分别代表对应的“主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势”;第四步：将第一要素的权重与相应的评价值的乘积相加，就可以得出企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。

05企业内部分析的主要方法企业内部战略要素评价矩阵分析法的具体分析步骤第一步：由咨询瑟克斯.瑟克斯公司05企业内部分析的主要方法内部优势权数评分加权分数1、美国最大的赌场公司0.0540.202、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上0.1040.403、活动现金流增加0.0530.154、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产0.1540.605、强有力的管理队伍0.0530.156、员工素质较高0.0530.157、大多数场所都有餐厅0.0530.158、长期计划0.0540.209、热情待客的声誉0.0530.1510、财务比率0.0530.15内部弱点1、绝大多数房产都位于拉斯维加斯0.0510.052、缺乏多样性经营0.0520.103、接待家庭游客，而不是赌客0.0520.104、位于Lauyhling的房地产0.1010.105、近期的合资经营亏损0.1010.10总计1.002.75瑟克斯.瑟克斯公司05企业内部分析的主要方法内部优势战略要素评价矩阵法的局限性

战略要素评价矩阵的使用价值取决于最终加权分数的相对准确性，而这又取决于每个评价者对每个战略要素的打分以及赋予的权重，由于每个评价者对各个要素赋予的权重及评分各不相同，到目前为止，战略管理书籍及刊物都没有深入探讨与交代，管理专业的教师与学生每当涉及这方面的问题也是一带而过，没有深入思考。如果对每个评价者为各个要素赋予的权重及评分分别取平均，则陷入了折中主义，不仅违背每个评价者的个性主张，也使得评价结果远离了评价初衷。05企业内部分析的主要方法战略要素评价矩阵法的局限性战略要素评价矩阵的使用价值取

企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效的利用企业的资源，同时对企业的弱点能够加以避免或采取积极改进的态度。06总结企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和100感谢聆听！展示成员：王宇凡李欣雨张俊仪徐颖刘彦宗李海燕潘玥煊钟君悦感谢聆听！展示成员：王宇凡李欣雨企业内部条件的战略分析展示成员：王宇凡李欣雨张俊仪徐颖刘彦宗李海燕潘玥煊钟君悦企业内部条件的战略分析展示成员：王宇凡李欣雨目录CONTENTS04组织05分析方法06总结01内部条件02资源03能力目录CONTENTS04组织05分析方法06总结01内部条01内部条件01内部条件01案例导入（宝洁公司）（1）资金充足。（2）高水平的研发人才。（3）旗下众多知名的品牌。（4）拥有多种产品的专利权、商标权等无形资产。资源（1）强大的融资能力。（2）科技研发实力雄厚。（3）原料供应系统完备。（4）产品整合能力强。（5）强大的市场营销能力。能力01案例导入（宝洁公司）（1）资金充足。资源（1）强大的融资01案例导入（宝洁公司）（1）立足于本土化的资源整合实力。（2）具有很强生命力和吸引力的品牌。核心竞争力（1）强大的品牌营销能力。（2）本土化的市场营销能力。竞争优势01案例导入（宝洁公司）（1）立足于本土化的资源整合实力。核01内部条件的定义及构成企业资源：企业资源是企业所拥有的有形和无形资源的总和。有形资源是可见的（固定资产、流动资金、人力资源等。）无形资源是没有具体形态的资源（技术资源、品牌、声誉等）。企业能力：企业能力是竞争优势的来源，能力是企业分配和使用资源的效率。（供应链管理能力、激励员工和授权能力、工业设计能力等。）企业组织：企业组织是动态的组合活动过程，是企业经营活动过程中形成的一种管理结构。（扁平化组织、学习型组织、知识管理、创新力塑造、跨职能多部门的团队、决策与管理的改进、企业文化、奖励制度）企业的内部条件是相对于外部条件而言的。主要包括企业的人员、技术、地理位置、资金、客户资源、品牌、组织等各个要素。这些要素的组合构成了企业内部条件，使企业区别于其他企业。01内部条件的定义及构成企业资源：企业资源是企业所拥有的有形02企业资源02企业资源包括个人、社会和组织内现象等一系列广泛的内容概念Ⅰ有形资源无形资源种类Ⅱ竞争优势负面作用作用Ⅲ02企业资源包括个人、社会和组织内现象等一系列广泛的内容概念Ⅰ有形资源种企业资源的概念企业资源一般而言是指投入到公司的生产过程中的各种投入物，如固定资产、雇员的个人技巧、专利、资金以及有才能的经理人员都可以被称为企业的资源。从它所包括的范围来看，资源包括了个人、社会和组织内的现象等一系列广泛的内容。目前尚没有有效的资料能够完整统计企业所拥有资源，常用的方法是把企业资源分为有形资源和无形资源。企业资源的概念企业资源一般而言是指投入到公司的生产过程中的各企业资源的种类财务资源物质资源人力资源组织资源有形资源技术资源创新资源信誉无形资源企业资源的种类财务资源有形资源技术资源无形资源企业的有形资源企业的有形资源企业的无形资源企业的无形资源与无形资源相比，有形资源容易被识别，也容易估计其价值。财务报表不能完全表达战略意义上企业有形资源的价值，也不能表达企业无形资源的价值。对企业有形资源的评估是企业战略制定的首要内容，包括：更经济地使用企业的库存和固定资产，通过有形资产的重组来提高效率。使现有有形资源在更高利润的地方被利用。许多企业无形资源的分量越显突出。由于无形资源看不见，竞争对手难于掌握和模仿。无形资源是唯一能够始终保持竞争优势的核心能力的源泉，在企业战略中起重要作用。无形资源中公司信誉是最重要的。随着企业对于知识依赖程度的不断加强，如何加强以知识资本为核心的无形资源成为企业战略制定过程中所要考虑的头等问题与无形资源相比，有形资源容易被识别，也容易估计其价值。许多企有形资产联想公司2012年企业吸收投资1,47亿元，减少了债务融资成本，利息支出大幅下降。总体看，企业的资本经营盈利能力不断提高。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。有形资产联想公司2012年企业吸收投资1,47亿元，减少了债联想招聘的基本思路中高层管理人员基层员工内部招聘（98%的中高层来自自己的培训）与猎头公司合作校园招聘（重视创新，对年轻人情有独钟）社会招聘联想所采用的人才大致有三个层次，能独立做好一摊事的人，包括各个领域的专业人才；能带领一班人做好事的人；能审时度势，具备一眼看到底制定战略能力的人。联想招聘的基本思路中高层管理人员基层员工内部招聘（98%的中专利数量是一家公司能够继续保持创新的一个重要指标，这个数据在一定程度上反应出一家公司进行技术开发的进程。苹果公司作为一家科技公司，也是以创新能力强而著称。在咨询公司Sqoop公布的2015年度获得专利数量最多的企业排名中，苹果以获得1795项专利认证排名第12，毫无疑问苹果公司的技术资源和创新资源是非常充足的。因此苹果公司的每一代iPhone产品都能够在市场竞争中取得优势。无形资产专利数量是一家公司能够继续保持创新的一个重要指标，这个数据在苹果的产品质量在用户中也是有非常高的认可度，iPhone的用户体验非常优秀。而在不久前，苹果拒绝为美国政府“开后门”也为苹果公司赢得了较好的声誉。因此苹果手机得以在定位高端市场的同时取得较高的市场占有率。苹果的产品质量在用户中也是有非常高的认可度，iPhone的用企业资源的作用企业的资源是否能够带来竞争优势，要看具体情况。在某些方面具有相似资源的企业，在处于不同的环境下时，可能具有不同的竞争优势。例如两家具有相似的资本规模、接近的地理位置、近似的人员结构的企业，如果分别处于零售业和制造业，其竞争优势可能大不相同。而单独的资源通常不能导致持续的竞争优势，需要通过不同资源的结合创造持续的竞争优势。企业资源的作用企业的资源是否能够带来竞争优势，要看具体情况。优越性：企业所拥有的整体资源要强于竞争对手。如果只是部分资源强于对手，那么需要依靠某些资源的优化组合或者开发和获取新的资源来实现竞争优势。联想通过收购IBM的pc业务在研发、品牌、渠道等各方面获得巨大进步，从而获得竞争优势。持久性：有些资源不是能够长期保持的。自然资源的枯竭可能只对自己不利，而人才资源的流失则会直接造成自己与竞争对手之间力量的变化。资源带来竞争优势的条件雅马哈与所有投身于雅马哈事业的人共同建立起互相信任的关系，同时形成一个能充分展示个人才能实现自我价值的企业环境，保证了人才资源不会过多流失。优越性：企业所拥有的整体资源要强于竞争对手。如果只是部分资源独占性：企业所拥有的资源是竞争对手很难或无法获得的。竞争对手很难与之竞争，甚至根本没有竞争对手。不可模仿性：有些资源是可模仿的，例如良好的地理位置，某些生产设备等。当竞争对手很容易获得同样的设备时，这些设备带来的优势也就不存在了。资源带来竞争优势的条件国家电网、中石油中石化等企业几乎垄断国内整个产业，它们占有着绝大部分资源，没有竞争对手可口可乐的配方是可口可乐公司的立足之本，除了极少数可口可乐公司的领导人之外几乎无人知道，这也是可口可乐公司久盛不衰的原因之一独占性：企业所拥有的资源是竞争对手很难或无法获得的。竞争对手企业的某些资源本身就是劣势的资源。相对于竞争对手来说，企业在某些方面具有先天劣势，并且无法在短期内改变，需要在其他方面弥补。企业沉迷于现有的资源和优势，而不开发新的资源和优势。企业拥有某种竞争优势后，很容易形成路径依赖，导致难以去开拓新的资源优势。负面作用企业的某些资源本身就是劣势的资源。相对于竞争对手来说，企业在柯达曾经创造了全球传统胶卷市场的神话。在辉煌时期，柯达曾占据全球2/3的胶卷市场，拥有员工8.6万人，其特约经营店遍布全球各地。然而，随着数码成像技术的发展与普及，数码产品以迅雷不及耳之势席卷全球，而率先发明出数码影像技术的柯达公司，因担心这一新业务会对传统业务造成不利影响而将数码影像技术“雪藏”并坚持固守传统胶片市场。随后，数码相机迅速在全球风行，而传统胶片市场迅速萎缩。柯达被迫转型，但是成果甚微，最终不得不申请破产保护。柯达曾经创造了全球传统胶卷市场的神话。在辉煌时期，柯达曾占据03企业能力03企业能力03企业能力对企业资源的运用、转换与整合概念01个人能力组织能力构成021、对传统企业战略理论的变革2、企业核心能力的特征核心能力0303企业能力对企业资源的运用、转换与整合概念01个人能力构成1企业能力概念整合工厂，整合政府农村扶贫工程，整合农村信用社资金。没运输车，整合个体户投资买车；没宿舍，整合政府出地银行出钱，员工分期贷款。以成本价获得三个月大规模的路牌广告企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源的整合。1企业能力概念整合工厂，整合政府农村扶贫工程，整合农村信用社

资源整合高级阶段

1＋1＝11资源整合高级阶段1＋1＝112企业能力构成个业务运作能力技术创新与商品化能力组织文化组织记忆与学习组织能力专业技术能力管理能力人际网络个人能力2企业能力构成个业务运作能力组织能力专业技术能力个人能力统领企业的能力相当程度决定了企业的成功管理能力领导者就是整合者，最好的领导者就是最好的整合者专业能力与所处行业关联巨大，是公司成败关键专业技术能力促进企业内部沟通协调促成组织间交易往来关系企业营运关键性资源人际网络能力

个人能力统领企业的能力管理能力领导者就是整合者，最好的领导者就是最好a专业技术能力a专业技术能力b管理能力标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。日本航空公司于2010年1月19日下午在东京地方法院申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。日航有58年历史，一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。

日本航空公司不仅是世界日本航空公司不仅是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”。“必须拯救这家公司”，时任首相的鸠山由纪夫登门邀请稻盛和夫出山担任这家破产公司的董事长，几乎所有人都为后者捏了一把汗，怕他“晚节不保”。但是，没有想到，稻盛和夫欣然应允。b管理能力标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“在他的领导下，日本航空公司接受了日本政府企业再生支援机构3500亿日元的资金援助。同时，各交易银行也最终同意放弃5215亿日元的债权。日本航空公司在实施一系列“重建计划”后，在宣告破产重建的第二年，就实现了扭亏为盈。2011年，公司不仅继续保持了黑字经营，而且纯利润高达1866亿日元。2012年9月，日本航空公司在东京证券交易所再次上市在他的领导下，日本航空公司接受了日本政府企业再生支援机构3506仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一，一个是利润世界第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。就算稻盛离开日航，日航也能继续健康地发