美团点评人才管理学员版

美团点评人才管理1课程目标了解美团点评人才管理中各项带兵管理工具的概念、意义；熟知各项人才管理带兵工具的使用流程和方法，应用场景；学会运用各项人才管理带兵工具，提升团队效能，达成业务目标；2目录I.

人才管理概述II.

人才管理地图III.

人才管理带兵工具3角色转变管理企业管理事业群人才管理个人贡献者到管理者管理自我

到

管理他人管理事业部管理团队管理部门管理他人管理自我4互动讨论•

你理解的人才管理是什么？•

你所知道或运用过的人才管理工具？5什么是人才管理经营战略组织管控管理，形成循环的人才供应链，实现人才的人才管理可持续发展，最终推进业务和战略的达成6人才管理强调的是对于企业“人才”的管理，以人才管理思维、工具、方法论为基础，在人才的选、用、育、留各个环节进行人才管理的重要性•

人才是企业的第一资本，人才管理所关注的核心是人才；•

人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的岗位，实现人才可持续发展•

企业的竞争就是人才竞争，人才管理是内外部战略达成的关键要素。7人才管理中的角色人才管理中：管理者与HR缺一不可管理者HR•

管理者是人才管理的主角•人才管理机制平台的构协作&促进和第一责任人建者•

管理者对于人才管理影响力产生巨大的价值•

人才管理工具和方法论的赋能8目录I.

人才管理概述II.

人才管理地图III.

美团点评带兵工具9人才管理地图

协助建立公司雇主品牌

吸引并招聘到适合公司的人才人员培养和成长是管理者的职责人才发展是企业发展的关键要素选标准评估育用

关键人才保留，保障组织能力知人善任，人员激励留合适人放在合适的位置人才的流动，结构优化用工具方法论发挥人才最大效能√√√√√√√√√10美团点评带兵工具育标准评估■

胜任力模型■

组织人才盘点■

360

°评估■职业发展晋升■人才培养带兵工具留用■

Fire■

绩效管理备注说明：

“选”版块在《卓越面试官》11管理人员带兵年历标准评估月份选用育励留胜任力模型·组织人才盘点360评估招聘绩效管理职业发展晋升人才培养年度薪酬年度授予年终奖年度荣誉激励奖半年度Fire··········1月2月3月季/半年度··春季校招4月季度春季专业晋升··················年度/·········春季专业晋升调薪····5月6月年度··7月年度季/半年度8月年度9月春季专业晋升秋季校招10月11月12月秋季专业晋升调薪年度··季度··12目录I.

人才管理概述II.

人才管理地图III.

美团点评带兵工具一.

标准评估二.

用•

绩效管理三.

育四.

留•

胜任力模型•

360°评估•

职业发展晋升•

人才培养•

Fire•

组织人才盘点13标准评估——胜任力模型1.

什么是胜任力模型2.

胜任力模型的价值3.

美团点评胜任力模型4.

美团点评胜任力模型的应用场景14互动•

胜任力模型是什么？•

你见过哪些胜任力模型？15什么是胜任力模型？知识经验技能•

说到胜任力，不得不说冰山模型。这是美国心理学家麦克利兰于1973年提出的;•

冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表现;基本潜能•

冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机，根据中国人的思维习惯，我们可以理解为能力、个性、动机三个方面。基础工作能力专业能力能力管理能力个性动机•

胜任力模型=任职资格（冰山以上）+素质模型（冰山以下）价值兴趣品德•

领导力模型则是针对中高层领导岗位的一种特殊形式的能力模型。16胜任力模型的价值01选人有标准0203用人有依据定薪有参考0405育人有目标努力有方向17胜任力模型的分类□

专业能力模型□

领导力模型•

洞见

•

商业思维•

策略打法

•

决断定战略•

胸怀•

使命感炼心志

•

同理心•

坚韧•

好学建拿团队结果•

愿景

•

激励

•

培养

•

机制•

计划

•

监控

•

结果导向

•

复盘注：每个Job

Group的专业知识&专业技能合计5-10

项，通用能力2-4

项。18领导力模型Ø

管理人才标准Ø

管理人员主要素质能力构成以业绩产出为目标，既要领导力，也要专业能力，还要文化价值观领导力：如何领导别人做事？专业能力：如何利用专业知识技能做事？文化价值观：在公司内如何做人？19领导力模型领导者应该：定定战略：洞察趋势、务实决断战略建团队：培养人才、激发活力拿结果：策略落地、极致执行炼心志：自我修炼、提升格局炼心志建拿团队结果注：•

领导力模型采用分级描述形式，部分指标区分为“中高层”（M2-3及以上）、“基层”（M2-2及以下）两类描述；•

领导力模型应用于基层管理者时，可使用【定策略】名称代替【定战略】20领导力模型能力指标21应用场景360度测评晋升、培养训练营继任计划接班人计划22目录I.

人才管理概述II.

人才管理地图III.

美团点评带兵工具一.

标准评估二.

用•

绩效管理三.

育四.

留•

胜任力评估•

360

°评估•

组织人才盘点•

职业发展晋升•

人才培养•

Fire23标准评估——360

°评估1.

为什么要做360°评估2.

360°评估的标准3.

360°评估的对象及原则24为什么要做领导力360度评估Johari

Window我知我不知乔哈里之窗他知公开我open背影我blind他不知隐私我阴影我hiddenunconscious360度评估是对个人认知与发展的礼物25领导力360度评估以领导力模型为标准领导者应•领导力模型由和绩效高度相关的一系列领导力素质指标及行为化能力要求构成，将组织战略与文化对各层级领导者的能力和行为要求形象地加以诠释。定战略：洞察趋势、务实决断建团队：培养人才、激发活力拿结果：策略落地、极致执行炼心志：自我修炼、提升格局定战略制胜未来历史基因炼心志建拿团队结果26领导力模型360°评估对象及原则评估方式评估对象l

M层，入职时间≧3个月l

360度评估系统匿名评估l

各BG可依据情况选择SVP其他的D参评l

未来每年4-5月领导力360度评估将常态化进行评价人选择规则总评价人数（含本人）不少于7人，包括：上级评估报告l

个人360度评估报告（系统生成）l

集团及BG团体报告（OD撰写）本人同级/客户同级/客户下级27目录I.

人才管理概述II.

人才管理地图III.

美团点评带兵工具一.

标准评估二.

用•

绩效管理三.

育四.

留•

胜任力模型•

360°评估•

组织人才盘点•

职业发展晋升•

人才培养•

Fire28标准评估——组织人才盘点1.

盘点的目的、原则及逻辑2.

盘点的应用3.

盘点工具—九宫格29盘点目的盘点调结构育人才现有组织架构••理清现阶段组织架构；发现组织架构与业务发展的不适之处；••••匹配业务的组织架构设计；关键岗位梳理；••关键岗位接班人培养与发展目的现有人才结构高潜人才的培养与发展关键岗位由合适人才担任；人才梯队建设。••••人才数量、质量；人才队伍结构；识别高潜人才；发现人才结构与组织发展的不适之处30盘点原则¿分层盘，抓重点

以发展为目的严格保密定期盘点31盘点逻辑看现状看未来定行动组织人组织人组织人••关键管理人才••未来业务重点•

组织架构调••关键岗位继任计划••5B行动……•当前组织架构整计划TOP专业人才组织架构调整•

……32盘点应用组织调整内部调配外部招聘保留激励内部培养淘汰解雇33盘点工具——九宫格九宫格18%3%9%高九宫格7

：Key

c

ontributor（稳定贡献）九宫格8

：High

performer（表现出色）

九宫格9：H

igh

potential（超级明星）绩效30%后续行动：保持原地原级，给予认可，

后续行动：给予可促进其发展的岗位或

后续行动：设计多种快速提升、轮换方可用平移等方法保持工作积极性6%职责，确保薪酬竞争力36%式，确保薪酬足够丰厚18%九宫格4：Capable

performer（表现

九宫格5：Valued

performer（中坚力尚可）

量）后续行动：保持在原地原级，应减少管

后续行动：应重点开发、培训，转化为中九宫格6：Rising

leader（明日之星）后续行动：谨慎规划下个岗位，多给予指导，确保薪酬竞争力60%理职责，可考虑剥离出组织1%明日之星6%3%九宫格2：On

the

learning

curve（绩效不佳）低九宫格1：Under

performer（未胜任者）九宫格3：Derailing

leader（待观察者）后续行动：警告，明确改进要求，评估是否其他工作或者环境更加适合10%后续行动：警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级后续行动：尽快剥离出组织低

10%中

60%高

30%潜力34思考：盘盘你的人九宫格18%3%9%高绩效30%九宫格7：九宫格8：九宫格5：九宫格9：九宫格6：6%36%18%中60%九宫格4：1%6%3%低10%九宫格1：九宫格2：九宫格3：低

10%中

60%高

30%35潜力目录I.

人才管理概述II.

人才管理地图III.

美团点评带兵工具一.

标准评估二.

用•

绩效管理三.

育四.

汰•

胜任力模型•

360°评估•

组织人才盘点•

职业发展晋升•

人才培养•

Fire36用——绩效管理1.

绩效管理的理念和意义2.

绩效管理四步法PDCA3.

绩效管理常用工具37什么是绩效管理？•

通过上下级的双向沟通，设置具有挑战性的绩效目标，提供及时有效的绩效辅导，客观公正的评价绩效贡献，有效激发员工，最终达成组织目标。绩效管理是一个管理过程38美团点评绩效管理全视图绩效自下而上驱动，实现公司战略公司战略落地，绩效指标自上而公司战略目标X4节点负责人绩效X4组织绩效X3组织绩效X3节点负责人绩效X2组织绩效X2节点负责人绩效下分解员工绩效39绩效管理的意义组织目标有效分解发挥组织最大潜力OneTeam，One

Goal对公司对管理者对员工“绩效管理是员工发展的指路牌”明确工作职责/目标“绩效管理是管理者手中的指挥棒”提升管理能力明晰发展路径帮助建设团队提升个人技能有效培养员工Know

how

to

be

betterLead

the

team40角色定位HR各级管理者员工•

绩效管理体系、工具的设•

绩效管理的真正责任主体•

目标制定参与者计者•

逐级扮演着下属的指导者、考评者、反馈者、辅导者、激励者等角色•

主动沟通与反馈者•

组织实施者•

不断提升自身能力以便符•

绩效管理技能的宣传和培合公司发展要求训者绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级管理者及全体员工的责任。41绩效管理四步法PDCAPlanD

C

Aoheckction计划追踪&辅导考核&反馈改进&发展42目标制定的三步法213上下沟通达成共识明确团队KPI目标分解到个人分解团队目标到团队成员分析达成KPI所需的关键策略并明确责任人管理者与员工一对一沟通，达成共识管理者承接上级组织目标，明确本团队KPIP43目标（objective）

-

分类业绩70%行为30%üüKPI：KeyPerformance

Indicator上下级沟通达成一致ü公司基于文化、价值观统一设定的考核指标和衡量标准以客户为中心

正直诚信合作共赢凝聚共赢兼容并包追求卓越极致开拓求变自新杰出标杆四档三档二档一档创造惊喜客户为先主动服务快速响应挺身而出言行坦荡超出期望标准期望实事求是

主人翁意识

目标导向底线要求不弄虚作假

积极融入敬业爱岗44目标（objective）

-

标准一句话玩转SMART原则把什么，在什么，以什么，达到什么.SMART原则•明确具体（Specific）•可衡量（Measurable）数量、时间、质量、成本•可行性（Attainable）挑战性（Aggressive）•相关性（Relevant）•时间性（Time-bound）45绩效管理四步法PDCAPlanD

C

Aoheckction计划追踪&辅导考核&反馈改进&发展46追踪（track）

-

目的跟踪&辅导任务下达任务完成47追踪（track）

-

方法按照工作进展阶段，预先设置关键检查点及检查时间；按照固定的时间周期进行工作检查，如每周、每半月、每月等；48辅导（coach）

-

分类主动地辅导，在员工承担新的或富有挑战性的工作之初，未雨绸缪，帮助员工取得成功。针对已经出现的不佳绩效或不良行为，引导员工予以提高或改进。员工绩效水平成功型辅导多次纠正仍持续发生的绩效和工作行为问题，及时反馈帮助改进型辅导改正，“治病救人”。管理绩效问题的辅导主

动反

应

式管理者辅导意向49绩效管理四步法PDCAPlanD

C

Aoheckction计划追踪&辅导考核&反馈改进&发展50考核（appraisal）

-

原则【工作成果】【活力曲线】【适度弹性】与目标比与团队人员比【工作行为】人员占比上浮到30%下浮到0%下浮到5%绩效等级51考核（appraisal）

-

评分（与目标比）价值观打分某一档位时，需要已满足前面所有档位的要求。每个分数段内主管根据【KPI】和【行为】打分-

如达到“标准期望”，默认已经符合“底线要求”，以此类推。-

部分达到，由管理者做判断，评分上预留了空间（二档分数可选）。基于价值观的行为标准【基于价值观的行分数段95分～100分90分～94分80分～89分80分以下【KPI】打分定义为】打分定义以客户为中心正直诚信

合作共赢

追求卓越工作成果显著超出目标预期/岗位职责，接近完美，有重大突破或创新。四档杰出标杆行为表现达到或部分达到“杰出标杆”创造惊喜挺身而出

凝聚共赢

极致开拓行为表现达到或部分达到“超出期望”三档超出期望工作成果超出目标预期/岗位职责，有亮点客户为先主动服务快速响应言行坦荡

兼容并包

求变自新主人翁意工作成果达到或部分达到目标预期/岗位职责，需提升。二档标准期望行为表现达到或部分达到“标准期望”实事求是目标导向识工作成果未达到目标预期/岗位职责，存在明显差距，需改进一档底线要求不弄虚作假行为表现符合或部分符合“底线要求”积极融入

敬业爱岗52考核（appraisal）

-

评语原则结构nnn肯定成绩nn态度坦诚实事求是指出改进提出希望评语肯定成绩上半年**在所管理的**团队成功实现了**家商家到达数，在北京、上海等连续组织了*场商家见面会，在整个**团队中率先进行尝试新突破，对整个团队起到积极性的调动作用；相对来说在**的商家接入和**方面绩效比较明显。指出改进下一步希望在如下方面继续积极提升自己：继续加强合作能力，在合作过程中特别要改进一点，要“胜不骄败不馁”，站得更高、以更强大的内心、更平和但不失原则性的心态平等和礼仪对待各相关方，加油，期待在下半年带领团队再立新功。提出希望53考核（appraisal）

-

误区第一印象晕轮效应打分尺度近因效应居中趋向居松趋向居紧趋向54反馈（feedback）

-

面谈（“C”和“B”技巧）技巧一：以事实为依据，并清楚地描述出来技巧二：引导员工自己找不足技巧三：巧妙利用“汉堡包”原理技巧四：及时展望下一周期的目标55绩效应用场景年终奖金月度/季度奖金PIP、IDP淘汰机制绩效奖金改进提升职级晋升专业晋级√年度review年度调薪薪酬激励职业发展绩效结果管理晋升薪酬调整人才盘点后备人才库人才培养计划长期激励年度授予招聘调配内部应聘离职回流√√√√√√√√√√√56绩效管理四步法PDCAPlanD

C

Aoheckction计划追踪&辅导考核&反馈改进&发展57个人发展计划IDP个人发展计划(IDP)培训/研讨Individual

Development

PlanIDP(10%)•是指针对有待发展提高和强化的重点能自学（书本等）(20%)力，通过制定和实施的一定时期内具体且可量度的、系统发展计划，来实际工作

接受主管辅导实现既定的发展目标。(70%)58Bob应该怎么办？把“需改进C”给谁？1、分组讨论10分钟2、每组派代表陈述讨论观点和原因，5分钟。59沟通贯穿绩效管理全过程•

沟通贯穿绩效管理的始终，每个环节都少不了绩效沟通。•

再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通所带来的消极影响。•

良好的沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。12PlanDo沟通目标追踪进展达成共识及时辅导ActionCheck改进发展考核结果4提出期望差异化反馈

3沟通60目录I.

人才管理概述II.

人才管理地图III.

美团点评带兵工具一.

标准评估二.

用•

绩效管理三.

育四.

留•

胜任力评估•

360°评估•

组织人才盘点•

职业发展晋升•

人才培养•

Fire61育—职业发展晋升1.

职业发展理论2.

晋升发展通道62什么是职业发展？员工职业发展把企业带向成功把员工带向职业成功有人才

有发展63职业发展理念每个人应对自己职业发展负责员工是自我发展的主人员工的成长、能力的提升能够为公司创造出更优的绩效，业务持续发展，提供广阔的事业舞台员工发展是上下级共同努力的结果只有高绩效才能持续发展职业发展理念公司从上到下共同努力，才能保证员工的持续发展公司鼓励员工成长公司搭建发展平台，鼓励员工积极掌握自己的职业发展主动权，实现自我成长，能力提升64职业发展体系公司员工实现个人职业发展，公司持续提升组织效能••建标准：建能力模型和专业晋升评估标准搭台子：建立岗位序列体系、搭建职业发展阶梯、开展职业发展项目、成立专业委员会晋升是职业发展中的其中一步，其价值体现在：•给资源：提供培训课程、交流机会、IDP等发展工具√√√√盘点个人成长收获体现员工价值贡献展现阶段培养成果设定未来发展目标事业成功上级员工••••提供足够的岗位实践机会为员工成长提供辅导•••每个人自己是自身发展的第一负责人为自己做好职业发展规划主动寻求资源，实施IDP职业发展体系的各个环节持续优化：积极开展PDI，帮助员工明确待发展项协助员工开展IDP，帮助员工制定及执行发展计划√本次秋季晋升后引入IDP，帮助员工持续改进绩效65以职业发展路径为基础，支持人才纵向、横向发展Ø

从业务流程、能力导向角度划分不同的职位序列（22个JobFamily，58个Job

Group）Ø

纵向和晋升职级，横向可跨职位序列转岗纵向发展横向发展66专业能力晋升（非销）不能转化为业绩贡献的专业能力都是纸上谈兵！能力评审（述职答辩）基本资格要求●

价值观：不符合价值观，一票否决●

职级年资：在本级别需稳定贡献一段时间（见下页）●

绩效门槛：绩效需高于平均水平（

2016下半年&2017上半年）●

基于成果产出贡献●

基于专业能力模型专业能力模型：√

专业知识：需要的知识（行业知识、业务知识、工具知识等）。√

专业技能：运用知识、解决问题的能力。√

专业影响力：方法论建设、知识传播（如授课、分享等讲师经历）和人才培养。√

通用能力：最重要的非专业内涵的能力要求（softskills)。67管理晋升（非销）BGJob

Family三种管理晋升类型评定周期备注到店餐饮（1）序列：应用在除业务开发（含业务拓展、电话销售、广告销售、渠道销售、大客户销售、采销）序列、商户/客户服务序列、物流作业序列之外的所有序列。（1）P转M：专业岗转管理岗的情形评定方式：管理晋升采用Off

Cycle方式的进行，各事业群/平台可视实际需求按月、季度或其他时长为周期自行安排。原则上，管理职级必须逐级晋升。外卖餐饮生态（2）坑上晋升：原管理岗位上的晋升，即岗位未发生变化，但伴随业务发展出现人员、职责范围的变化而带评定周期：按季度提报。（2）人员：M线管理人员。

来的岗位价值提升，或者管理者的领导力显著提升的情具体操作：各BG

BP（3）目标职级为M2-3及以下人员（M3-1及以上级别，统一由集团OD安排）形+HRVP，每季度第一个月初review该季度的晋升安排，明确时间规划。（3）填坑晋升：其他任职更高阶的管理岗位，即因组织需要，产生了新的岗位或因离职导致职位空缺的情形68目录I.

人才管理概述II.

人才管理地图III.

美团点评带兵工具一.

标准评估二.

用•

绩效管理三.

育四.留•

胜任力评估•

360°评估•

组织人才盘点•

职业发展晋升•

人才培养•

Fire69育——人才培养1.

培训的定义及形式2.

培训的作用3.

餐饮平台培训规划70混合式人才培养方式高国际外派70%实践学习岗位实践培养有效性特殊项目行动学习案例教学影子学习20%人际学习10%课堂学习导师制人际网络教练辅导课程/讲座低低高实施难易度71餐饮平台培训体系整体规划72专业培训体系-销售√

新人培训业务新人√

专业赋能能力合规培训•••业务背景能力提升销售知识•••销售话术sk的场景演练数据、通用力提升销售工具使用能力合规业务能力提升专业赋能√

销售管理提升入职管理•••角色转变管理提升入职／进阶管理工作职责辅导／团队建设负责人：各Bg销售培训团队新人培训专业赋能管理提升新人培训：完成对新入职的销售人员专业的业务知识（背景、销售知识、销售工具使用）培训。使其能力合规。《我们的事业及价值观》《优势供给》《XX业务部的业务介绍》《sk话术演练》《时间管理》《BDM的岗位职责》《优秀XX的一天》《如何辅导新人》《团队文化打造》《众包经理的工作思考》……专业赋能：完成对在岗销售的销售技能进一步提升（销售话术、sk的场景演练等），提升销售能力。《商家运营》《活动策划和谈判》《BD的直销能力》……《财务管理》入职／进阶管理：对新进管理者日常工作的梳理、触及辅导、团队建设等管理知识的培训。完成其对角色的转变。《如何做数据分析》……73专业培训体系-非销售组织层面：产品中心完成组织架构的调整，为适应组织发展，设置通过一系列的培养动作，对产品经理的能力进行提升成为一项重要任务。背景目标设计满足不同层级的产品经理需求的培养计划，以达成产品经理在产品意识、专业技能方面提升的目的。针对入职三月内的新员工进行，基于价值观、通用能力以及产品专业知P2-2新人PM1+1导师制走访识的，以导师一对一辅导，形成新人成长计划的培养形式。建立以核心课程体系、一对一在岗辅导为基础的，个人成长计划。完成能力合规以及在岗历练的培养动作。学习机制交P2-3及以下深入一流标杆分享PM1+N线了解制定标杆标准，形成标杆经验萃取以及分享学习的形式。暴走P行业动态，了解客户对产品的反馈，建立常态化下一线走访交流机制。复盘机制形成个人周报复盘、团队项目复盘的复盘机制，完成个人／团队在在岗工作中的自我检核。每周三，选好项目主题，与老王一起讨论。旨在把握好产品节奏，并对产品项目进行深度讨论。产品专项讨论会MP3-1及以上PMN月会月为单位的，针对产品管理层以部门集体工作review、分享学习为主的复盘学习动作。季度分享季度为单位的，针对产品管理层跨BG、外部沙龙分享学习空间建立（复盘、形成沉淀、成果汇编）到餐产品为例74人才发展计划整体框架（管理线）内部资料，请勿转载非销售线+销售线目标人群培养目标培养主题高阶领导力