管理中的行为心理学课件

管理中的行为心理学石田淳管理中的行为心理学石田淳1前言人人都希望通过自己的行为获得理想的结果，避免消极的结果。虽然在行为的表现形式上存在差别，但是，其本质目的都是一样的。（趋利避害）行为分析理论将关注的焦点对准人们的行为，通过行为分析法，可以充分调动人们的积极性，促使人们自发地从事某种行为。行为分析是一种以人类行为学原理为基础的科学方法。它具有普遍适用性，可以打破公司规模的限制，适用于所有的职业和行业。前言人人都希望通过自己的行为获得理想的结果，避免消极的结果。2序章：改变日本的经营体系日式管理特点：紧密的合作团队机制构成日本社团合作制基础的就是人际关系。当然，管理机制也应该以这种人际关系为基础；日式管理模式中有许多优点，其中最具代表性的就是人际关系的构建。如上所述，在日式管理模式中，上下级关系、同事关系都很融洽。在确定目标后，这种人际关系就会发挥作用，充分利用团队合作机制的优势，促使团队成员全力以赴朝着既定目标前进；企业必须无一例外地都很重视人际关系的作用。它们就象以前的日本企业一样，构建了理想的团队合作机制；序章：改变日本的经营体系日式管理特点：紧密的合作团队机制3序章：改变日本的经营体系管理者的困惑：也是我们的困惑1、发展迅速，但招聘大批新员工后，无法发挥新进员工的能力。新员工们纷纷辞职而去。2、培养不出可以负责机构管理的人才3、应该持续下来的行为得不到强化序章：改变日本的经营体系管理者的困惑：也是我们的困惑4序章：改变日本的经营体系行为分析的一个特征是：将关注的焦点聚焦在人们的行为上。结果是由连续的行为促成的。如果想要改变结果，就必须改变促成结果的行为。行为分析关注的重点恰恰是行为本身，即行为产生的过程。在行为分析过程中，先是对行为主体的行为进行分解，发现与结果直接相关的关键行为，然后，反复重复这些行为，并对行为的效果进行测评。接下来，自觉重复效果显著的行为，达到强化的目的。最后，将测评得到的行为数值反馈给行为主体，以便调动行为主体的积极性。序章：改变日本的经营体系行为分析的一个特征是：将关注的焦点聚5序章：改变日本的经营体系行为分析：特征一：将关注的焦点聚焦在人们的行为上；行为的效果进行测评；将测评得到的行为数值反馈给行为主体；适合不同规模行业企业适合不同类型员工，优秀的和普通的；适用于人才管理，也适用于自我管理；自我管理难以持续下去的原因非常明显。那就是，应该持续下去的行为没有得到强化。在强化的方法中，最简单的就是通过语言或态度等给予表扬，除此之外，还应该准备多种方法。做什么事情都三分钟热度，并不是因为意志薄弱的原因，其关键在于是否给予适当的强化。序章：改变日本的经营体系行为分析：6序章：改变日本的经营体系日本企业应该回归到重视人际关系的传统模式中。单靠喝喝酒是无法与员工处好关系的。在这种时代背景下，处理工作环境中的人际关系时，需要引进符合人类行为基本原理的科学管理方法。序章：改变日本的经营体系日本企业应该回归到重视人际关系的传统7行为分析究竟何指？将管理的焦点聚焦在“结果”上，对行为的重视程度还远远不够；即使在完成销售目标的情况下，进行自我评价时，也往往缺乏必要的总结分析，忽略了实现目标过程中采用的具体方式。同时，对于那些业绩不甚理想的员工，往往采用全盘否定的态度，直接解聘。在这样的环境下，所谓的“二八法则”就会发生作用。也就是说，只有20%的员工能够提高业绩，而另外80%的员工的表现会越来越差，这无疑是日本社会片面强调成果至上主义所造成的恶果；当然，并不是说成果主义真的就一无是处。只是如果忽视了工作环境中的人际关系，片面强调成果至上，就会带来严重的危害；成果至上的模式，直接造成80%的员工缺乏行为自主性，丧失进取精神。（2008年前，因为过去太不注重绩效，也形成了过分家庭化的人际关系，虚假和谐的人际关系，矫枉过正，就显得过于功利；忽视了建立健康的人际关系，正确的人际关系是追求共同目标下的行为；）行为科学管理的最大优势就在于：构建相互信任的关系，提升公司全体员工的业绩水平行为分析究竟何指？将管理的焦点聚焦在“结果”上，对行为的重视8行为分析究竟何指？完全依靠结果来进行评价，只能调动少部分人的行为自觉性。只有关注的焦点对准行为，才能充分发挥所有员工的主观能动性，提高公司的整体效益。行为分析究竟何指？完全依靠结果来进行评价，只能调动少部分人的9绩效评价无法真正地取得成果绩效评价适用于劳动集约型企业。其一，绩效评价体系中，评价的公正性和客观性全凭上司的判断。此外，在工作一线，上司根本无法对员工进行全面观察。结果，上司往往就以个人的好恶为标准，对自己喜欢的员工大加表扬，对自己厌恶的员工横加指责。绩效评价无法真正地取得成果绩效评价适用于劳动集约型企业。10行为分析适用于任何规模和行业的企业如果仅仅为了提高员工的行为自觉性，即主观能动性，就盲目地对其进行表扬，非但不会取得积极效果，反而还会带来严重的消极影响。受表扬的员工可能会觉得自己轻而易举就可以得到表扬，于是丧失进步的动力。事实证明，泛滥的表扬是一把双刃剑，很可能会扰乱评价体系的运转机制；（要引起警惕。是否总经理基金有这个弊端？）行为分析适用于任何规模和行业的企业如果仅仅为了提高员工的行为11强化我们姑且将“强化”定义为“促使人们反复重复进行某种行动的行为”。“表扬”和“认同”等行为都是建立在相互信任的基础上的，假如彼此之间缺乏信任，就难以奏效；上下级的信赖关系非常重要，行为分析就是构建在相互信赖关系的纽带。强化我们姑且将“强化”定义为“促使人们反复重复进行某种行动的12行为分析的七大取胜法宝1、简单实用2、见效迅速3、免于内省和训练；行为分析的研究对象是当前的行为，并不关心既往发生的问题。因此，不必追究员工的私生活和过去。不必勉强去学那些“品人”或“读心”之类的左道之术。4、有利于实现绩效最大化；5、活跃工作环境氛围6、促进工作环境、家庭和社会交往和谐发展7、开放式系统行为分析的七大取胜法宝1、简单实用13商业就是行为的集合设定目标后就彻底撒手不管，根本没有教员工怎么去实现目标。经理的职责在于监督指导，检查员工是否按照教授的技巧开展工作；经理还需要统筹兼顾，确保一系列工作顺利展开；想要改变结果，必须先改变行为；商业就是行为的集合设定目标后就彻底撒手不管，根本没有教员工怎14满目裁员和雇佣新员工会影响公司的稳定局面微观管理不行企业开始意识到取得成功的先决条件并非是改变人本身，而是改变人的行为。满目裁员和雇佣新员工会影响公司的稳定局面微观管理不行15他人的行为是可预测的在听到自己的行为可能被别人预知时，大家往往会产生一种抵触心理。但是，换个角度看，你的行为之所以能被别人预测到，恰恰是因为你给人一种可靠的感觉，值得别人信任。这么一看，情况就大不相同了。事实上，可预测就意味着行为主体值得信任，能够认真完成自己的责任和义务。也只有当周围的人能够在某种程度上预测到你的行为时，才能说你这个人是踏实可靠的。总之，他人的行为是可以预测的；如果你具备了预测他人行为的能力，就不会对别人的行为感到焦躁，可以免于劳心费神，能够有效地避免无谓冲突。行为分析学是人际交往的润滑剂，可以有效地调节人际关系。他人的行为是可预测的在听到自己的行为可能被别人预知时，大家往16员工为什么无法按要求漂亮地完成工作第一，员工不了解工作的具体方法（培训和教导）第二，了解具体的方法，但是无法坚持下去（在行为管理的基础上持续强化直到养成习惯）（卓有成效的管理者都是能知道哪些行为会带来贡献，并发挥所长将精力集中在少数地方上的人，并善用时间管理的人，但卓有成效的管理者，没有论述到人如何去做到坚持不懈，就是通过外部观察和一定的约束逐步将一个不成熟的人变成成熟的人）员工之所以存在效率方面的问题，并不是因为能力的原因，也不是因为缺乏进取心，更不是因为人品有问题，而是因为他们不了解具体的方法，或者缺乏恒心，难以长期坚持下去。员工为什么无法按要求漂亮地完成工作第一，员工不了解工作的具体17对行为进行细致分析，并列出核对清单对优秀员工的行为进行细致分析，总结出关键行为，列出核对清单，并交给员工；所谓“组织”，是由所属成员的行为，而不是由思考或心理等精神层面的因素构成的。换句话说，组织就是行为的集合；在制作核对清单时，需要一定程度上进行细化分类。按照一般惯例，最多只能列5种行为。对行为进行细致分析，并列出核对清单对优秀员工的行为进行细致分18核对清单制作方法整个制作过程包括3个阶段：1、大体列出对象业务的基本流程；2、制作出“行为分解图”；然后对重要项目要细致分解；比如呼出电话，就应该有详细的电话营销培训教材；3、主题表和深度分析表；核对清单制作方法整个制作过程包括3个阶段：19核对清单中的用语非常重要由于核对清单中是用来指导别人怎样去做某项工作的，它就必须具体地阐述完成工作的具体方法；引入激励员工们自觉行动“积分制度”。在这种制度下，管理者通过各种措施调动员工的积极性；核对清单中的用语非常重要由于核对清单中是用来指导别人怎样去做20发现催生结果的行为是管理者的工作所谓“工作”，就是连续的行为。员工们的行为不断积累，最终就会形成工作的结果。组织也是由所有人的行为构成的。因此，只要改变行为，就会改变工作的结果和组织的结构。在将焦点对准行为的管理方法中，最重要的就是“如何发现与结果直接相关的行为。”，换句话说，就是“如何对所属员工的行为进行分析，从中找到与结果直接相关的行为。”只要管理者能够有针对性地对员工进行指导，帮助他们增加有效行为，减少无用行为，就必然可以实现理想的结果；发现催生结果的行为是管理者的工作所谓“工作”，就是连续的行为21行为是指什么—MORS法则MORS法则，又被称为“具体性原则”，有下述四个条件构成。Measured（可测评）Observable（可观察）Reliable（可信任）Specific（明确化）任何销售关键动作列入核对清单时，都要考虑他的MORS法则行为是指什么—MORS法则MORS法则，又被称为“具体性原则22决定行为的“强化”知道自己该怎么做，但是无法坚持下去的情况：大部分员工都缺乏工作自主性，他们很难自觉地将全身心投入到工作上去。就算经常督促，也坚持不了多久。上司在的时候，就集中精力地努力工作。上司不在的时候，就什么也干不下去了。“知道该怎么做，但是无法坚持下去”而行为分析中最关键的问题就在于此；ＨＡＶＥTOＤＯ－被动型员工都非常讨厌工作，只是为了赚取生活费，才不得不去公司上班。而他们之所以装作认真工作的样子，也是不想惹上司发怒的缘故；决定行为的“强化”知道自己该怎么做，但是无法坚持下去的情况：23我们将增加行为的过程成为强化R+和R_P+和P_Ｅ我们将增加行为的过程成为强化R+和R_24计算绩效改进潜力的方法ＰＩＰ分析法；计算绩效改进潜力的方法ＰＩＰ分析法；25强化因素（１）饮料、食品：（2）生活娱乐用品（3）视听放松（4）情感交流（5）标记奖励（6）其他强化因素（１）饮料、食品：26洞悉强化因素的特征（1）“强化因素”只能在行为发生后施加，决不能先与行为施加；（2）强化因素必然会增加行为的频率。（3）强化因素是在不断变化的（4）在过度使用的情况下，“强化因素”的作用效果会越变越弱。洞悉强化因素的特征（1）“强化因素”只能在行为发生后施加，决27积极强化因素与消极强化因素积极强化主要包括升职、加薪、送礼物以及表扬等。与之相对，消极强化是指规避风险过程中伴随的经验和教训，例如，惹上司生气很麻烦，因此，尽量不惹上司发怒。有些管理者喜欢使用惩罚手段来督促员工积极工作，但是这种管理方法会增加员工的精神负担，令他们对上班产生抵触情绪，一旦接近领导，就会感到恐怖和不安，如果问题长期得不到解决，甚至会产生辞职的想法；行为的“减弱效应”：一心踏实干工作的员工总是得不到肯定，这直接导致他们的行为得不到“强化”。长此以往，这些员工必将失去工作的动力，开始消极怠工，严重影响工作效率；大多数情况下，出现绩效问题的原因并不在于“上司究竟做了些什么”，而是“上司没有做什么”。由此可见，“行为减弱效应”是导致“Havetodo“型员工的根本原因，需要给予特别关注。积极强化因素与消极强化因素积极强化主要包括升职、加薪、送礼物28应用“罚”和“惩”时的注意事项不管“罚”和“惩”，都不会增加行为的频率，最好不要单独使用。如果长期使用惩罚措施，不仅会降低作业效率，还会影响员工的事业心和积极性；应用“罚”和“惩”时的注意事项不管“罚”和“惩”，都不会增加29人们从事某种行为的理由—ABC模型先决条件（Antecedent）是指开始某种行为的目的和开始某种行为前的环境；行为（Behavior）是指行动、发言和举止；结果（Consequence）是指行为发展的最终状态以及行为导致的环境变化；换言之，ABC模型其实就是一种因果关系。先决条件催生行为，行为导致结果。可以说，人类的所有行为都是建立在因果关系基础上的；先决条件包括:目的、目标、规则、工作说明、政策、截止日期等。只有判断某种行为确实会带来积极效果时，才会采取行动。但是，大多数企业却没有意识到这一点，在以往的管理行为中，只能看见“先决条件”，甚至顽固地认为只要制定了正确的目标和参数，员工们就会自觉地完成任务。如果员工没有完成既定的目标，就会给予批评和惩罚。这就陷入了一个很大误区。如果从行为分析的观点来看，最为重要的反而是ABC模型中所谓的“结果”。员工们的工作反应率大幅提高，也就是说，员工是否自觉地将身心投入到工作中是由行为最终的结果决定的。领导基本上要根据最终的结果进行评判。大家务必要明白，引导人们行为方向的是结果。如果人们意识到通过某种行为得到了良好的效果，那么，他就会反复重复同一行为。行为的结果80%是受到“结果”驱使的。而“先决条件”所能支配的比例只不过占20%而已。人们从事某种行为的理由—ABC模型先决条件（Antecede30延续自我管理的技巧时间差是决定成败的关键；延续自我管理的技巧时间差是决定成败的关键；314:1原则为了避免发生这种恶性循环，在组织中尽量不要使用惩罚性手段；行为分析中有一条“4:1”原则，即每表扬一次，批评或惩罚1次；如果按照这一比例适当地给予批评或处罚，基本上就可以避免出现副作用。但是，我还是认为能不使用惩罚措施最好不要使用了。某些管理者认为新进员工理应先吃点苦头，这样对他们的成长大有裨益。他们坚信那些跌落谷底后，依靠自身力量爬上来的员工今后的发展前途往往一片光明。但是，实际情况恰恰相反，这种做法非但不会帮助员工成长，反而会打击员工的自信心。新进员工一旦跌落谷底，就很难再爬起来，往往会陷入恶性循环中无法自拔；由于新进员工的社会经验普遍较少，对他们而言，输癖是致命的。如果一开始就让他们经历失败，以后就很难再把他们从失败的阴影中解放出来了。4:1原则为了避免发生这种恶性循环，在组织中尽量不要使用惩罚32在最高目标前，预设几个阶段性目标我们到底怎样做才能避免员工产生习得性无助心理，达到帮助他们成长的目的呢？其实方法很简单，只要预设几个阶段性目标即可。我想无论哪家公司都会设定一些需要实现的目标。这些目标中包括最高目标和阶段性目标。在实现最高目标前，往往会预设一些阶段性目标。这些阶段性目标一定要切合实际，否则没有任何意义。在设定阶段性目标时，可以将门槛放低些，最好选择那些员工努力后可以实现的目标；上司所要达到的目的无非就是让员工保持这种成就感。因此，最重要的就是将阶段性目标的门槛设低，以便培养员工们的自信心，让他们意识到“只要再努力一下，就可以达到目标：，从而激发其积极进取的动力；在实现最高目标的过程中，如果预设几个阶段性的目标，就可以让员工体会到成就感，促使他们重复类似的行为，以期实现下一个目标；如果你认为单靠这些难以让员工感受到成就感，那么，你可以在员工实现阶段性目标时给予他们一定的激励和物质奖励，如给员工评分，奖励员工一些他们喜欢的小礼物等。在最高目标前，预设几个阶段性目标我们到底怎样做才能避免员工产33关于抱怨每位员工都希望通过抱怨引起经理的注意。如果经理把时间都花在解决他们提出的问题上，那么，公司就会变得一团糟。对于那些经常发牢骚的人，不能每次都热情接待。关于抱怨每位员工都希望通过抱怨引起经理的注意。如果经理把时间34PST分析作为上司，可以选择的无非只有两种结果，要么增加某种行为的频率，要么减少某种行为的频率。POSITIVE：积极的（肯定的）SOKUJI：及时、实时TASHIKA：确定Negative：消极的（否定）Ato：延迟、随后Fukakujitsu:不确定PST分析作为上司，可以选择的无非只有两种结果，要么增加某种35我们销售所做的事情我们现在销售所做的任何事情基本上都是“PAF”；积极地、延迟、不确定的；而从事坏事的时候都是PST我们销售所做的事情我们现在销售所做的任何事情基本上都是“PA36为什么奖励会不见成效？奖金疗养设施办公室装修慰劳旅游PAF组合为什么奖励会不见成效？奖金37变化的抵触情绪人们对变化大都存在有抵触情绪。当员工们尝试做出改变时，往往会经历很多NST的经验；每天红花、每周奖金、每月排名；变化的抵触情绪人们对变化大都存在有抵触情绪。当员工们尝试做出38PST分析的6个关键问题1、牢记PST分析的目的，即：PST分析是为了理解人们为什么从事某种行为而创造的方法。2、不必将先决条件和结果一一对应起来。如果想从中发现因果关系。如果想从中发现因果关系的话，就会陷入失败的深渊。只要开始考虑因果关系，就会迷失正确的方向。在PST分析中，最重要的是发现行为和结果之间的联系；3、所谓“立刻”，是指“实时”的。如果过几分钟的话，就太迟了。严格地说，发生行为的瞬间叫做“立刻”，而未发生行为的瞬间叫做“未来”4、不必要求反应率达到100%。我们无法预测所有条件的模式和反应。因此，不必要求反应率达到100%，只要考虑反应率的高低即可；5、将焦点对准一种行为。例如，在分析“守时”行为时，就只分析“守时”这一行为。如果还想分析“工作效率”这一行为，则需要另行分析；6、切勿忘记自己究竟要对谁的行为进行分析，对谁的结果进行评价。PST分析的6个关键问题1、牢记PST分析的目的，即：PST39实现理想行为的人终归会得到肯定的给予员工奖励的时间期限最晚不能超过2周。如果时间差超过了这一限度，奖励的效果就弱化了，这一点已经为实验所证实；实现理想行为的人终归会得到肯定的给予员工奖励的时间期限最晚不40在正确的时机给予切实的肯定积分卡制度同样适用于员工管理。在我们公司中，还制作了一种员工积分卡，平时要求员工们把积分卡带在身上。用来兑换积分的奖品并不一定要很贵重。如果奖励孩子们，那么光是文具和零食就够了；如果奖励大人们，那么也只需要电影票或咖啡连锁店的会员卡等就可以了；问题的关键在于调动员工们的行为自觉性，而不在于价格的高低。无论是大人还是孩子，只要知道按照某种行为行事就会得到奖励，自然都会主动地行动起来。在正确的时机给予切实的肯定积分卡制度同样适用于员工管理。在我41丹顿纸币这种纸币奖励也是一种“强化因素”。针对按照理想方式行动的员工，立即采用强化因素给予鼓励，可以有效地活跃公司内的氛围，提高员工的工作积极性。例如，在员工做出成绩后，马上发给丹顿纸币，让受奖员工明白自己是因为什么获奖的。在行为科学分析中，最重要的就是“时机”的作用，其次是“切实性”。我们必须注意这亮点。丹顿纸币这种纸币奖励也是一种“强化因素”。针对按照理想方式行42速成绩效改良法的5个步骤创造出成果的5个步骤：片面强调成果至上的管理理念是非常危险的。在这种理念的支配下，员工们为了提高业绩，往往会铤而走险，要么采取不正当的操作方法，要么玩数字游戏蒙骗上级，很容易走上歧途。速成绩效改良法的5个步骤创造出成果的5个步骤：43速成绩效改良法的5个步骤速成绩效改良法的5个步骤：1、准确定位关键行为2、测评3、强化4、反馈5、评价定性速成绩效改良法的5个步骤速成绩效改良法的5个步骤：44准确定位关键行为准确定位关键行为关键行为具体是指与理想结果直接联系在一起的行为。所有的结果就都位于行为连续的延长线上。如果没有连续的行为，就无法得到结果。只要先找到“关键行为”，剩下的事情就会变得非常顺利。如果想增加结果出现的频率，就增加“关键行为”出现的频率；在验证时，需要同时做两个表：一个表示时间过程和行为增加的关系，另一个表示时间过程和结果增加的关系；时间和电话量、拜访量的关系时间和线索、商机和合同的关系。。。准确定位关键行为准确定位关键行为45积分倍增法为了向员工灌输理念，我们公司采用了“积分倍增法”的管理模式。在公司内进行试验后，取得了极佳的效果。在这种管理模式下，公司需要按月进行数据统计，并对结果紧密相关的行为进行记录。如果员工们实现了目标，就奖励一定的分数。这种模式最独到的地方在于：管理者只需要提高重点目标的积分倍增数，就可以达到员工精力转移到重点项目上的目的；积分倍增法为了向员工灌输理念，我们公司采用了“积分倍增法”的46灵感商机直接奖励基金：每个迅速奖励，并设置商机介绍排名榜；签合同（更准确的应该是收款行为）也是关键行为，可以设立积分其他部门协助收款是一种团队互助行为，可以设立团队激励积分；灵感商机直接奖励基金：每个迅速奖励，并设置商机介绍排名榜；47测评如果不对行为进行测评，就无法准确把握整个流程，容易造成片面关注结果的局面，陷入结果至上主义的误区；因此，在速成绩效改良法的5个步骤中，最重要的就是“测评”测评的目的是为了明确行为数量。其计算方法主要包括两种：其一，在通过目视可以确认行为是否发生的情况下，应采用计测的方法进行测评；其二，在无法用数字进行计测的情况下，如“对客户满意度等进行调查时”，应进行分析判断；换句话说，在“测评”中包括“计测”和“判断”两种方法。“计测”对应的对象是可计数的行为，“判断”对应的对象则是不可计数的行为。对无法计测的行为可以使用“质量评价法”进行测评。首先，将判断标准划分为5个层次，即“优异”、“优良”、“一般”、“差”和“极差”；测评如果不对行为进行测评，就无法准确把握整个流程，容易造成片48排名的弊端在这里有一点需要提醒大家注意。不要一提到测评，就想到要排名。这是一种错误的认识，但是再实际生活中，我们恰恰难以避免这一点。一旦排名，就一定要分出胜负，必将刺激员工的好胜心。但是，最终能够获胜的人毕竟只有一个。在测评时，用来做比较的并不是成绩排名，而是设定的目标。员工能够得到怎样的评价，与他的排名无关，完全取决于他能在多大程度上实现目标。在这种测评体系下，能够完成既定目标的员工都是胜利者，他们的工作成绩都会得到认可。有胜利者组成的团队自然能够在激烈的商战中无往而不胜。在注重排名的测评体系下，注重精英效应，绝大部分员工都是失败者，根本无法在激烈的竞争中占据一席之地。排名的弊端在这里有一点需要提醒大家注意。不要一提到测评，就想49测评是解决问题的通用语言绩效评价也离不开测评。只有测评，才能不断带来进步。如果缺少了正确的测评方法，就难以发现行为的细微变化，造成隐患；为了有效地管理员工，需要收集绩效数据。如果缺少用于评价的数据，就无法对引进行为分析法前后的效果进行比较。只有正确地把握现状，才能对管理方法进行验证，增强对员工们的说服力。光凭主观臆测是难以取得成效的。测评是解决问题的通用语言绩效评价也离不开测评。只有测评，才能50阻碍测评的因素1、认为自己的工作是无法测评的2、认为测评本身是一项复杂的工作，耗时耗力；3、认为测评的结果意味着惩罚的开始4、工作繁忙，无暇进行测评；阻碍测评的因素1、认为自己的工作是无法测评的51反馈反馈是指向行为主体回馈工作中最实用的信息。即：用于绩效调整的信息，它与一般意义上的信息和数据回馈之间存在着明显的区别。用一句话来概括，就是让行为主体切实感受到行为带来的效果，并自觉保持工作积极性；反馈反馈是指向行为主体回馈工作中最实用的信息。即：用于绩效调52反馈的方法反馈的方法主要有3种，分别为：语言反馈标明态度利用图标的形式实时提示在反馈过程中，最重要的是确保员工可以随时了解自己的绩效表现。日报、周报、月报、季报、年报；反馈的方法反馈的方法主要有3种，分别为：53第4步：“强化Ｒ＋”为了重复理想行为，需要进行“反馈”。但是，光靠“反馈”是难以长期维持主观能动性的。因此，就需要进行“强化”。当员工的行为符合要求时，必须立即给予强化，以便将这种行为保持下去；在调动员工主观能动性，促使其重复某种行为时，最重要是满足员工希望的结果；实际上，管理的真谛就在于增加行为的频率，还是减少行为的频率。如果满足了员工希望的结果，就属于强化作用（R+），会增加行为的频率。如果结果与员工的愿望违背，就属于“惩罚”行为，会减少行为的频率。“强化因素”必须要“符合强化对象的愿望”，这是一个先决条件。“强化因素”并不一定非得是“实物”，也可以是精神上的。人的价值观是各不相同的，如何明确每个人的好恶是非常重要的；第4步：“强化Ｒ＋”为了重复理想行为，需要进行“反馈”。但是54动机形成条件在对行为进行强化时，“动机形成条件”的概念是极为重要的。简而言之，所谓“动机形成条件”，是指强化对象本人到底希望得到什么。如果事先不明确这一概念，那么往往会徒劳无功，无法达到强化效果。可以说，用来提高强化需求的环境条件就是动机形成的条件；例如，如果强化对象的动机形成条件是金钱的话，就需要弄清楚这个人到底想要多少钱。不但要进行主观调查，还要从客观角度把握其实际需求。其中，调查项目中可以包括家庭构成、年龄、是否贷款、贷款的额度以及健康状况等。（去年是否就犯了这个错误）无论是谁，在得到自己想要的结果后，都会更加积极地投身到工作中。我想这足以证明明确动机形成条件有多么重要；还要特别注意避免浪费经费，并不是说奖品的价格越高，强化效果越好，重要的是强化的时机和准确性；在发放礼券时，尽量不要花太多钱，更深入一点来说，社会认同往往比物质奖励更有效。例如，在大家面前提出的表扬的效果是远远超过预期的。效果最差的方法就是普调工资或者给所有员工都放假休息，这类方法基本上没有效果。如果不管员工是否对公司做出贡献都给予奖励的话，就难以真正调动员工的工作积极性。动机形成条件在对行为进行强化时，“动机形成条件”的概念是极为55第5步：“评价定性”在“连续强化”和“断续强化”中，究竟哪种强化效果持续时间更长呢？我想应该是“断续强化”的作用效果更为持久；确实，在开始某种行为的最初阶段，必须不断地给予表扬、认可和奖励。但是，当行为超过了某种程度时，只要偶尔给予表扬就足够了。这样做反而会得到更好的效果，不容易让人产生厌烦感；在行为强化过程中，最重要的是如何通过强化刺激员工自觉发现动机形成条件，并养成习惯。除非经过多次强化，否则根本无法实现这一目标，第5步：“评价定性”在“连续强化”和“断续强化”中，究竟哪种56行为分析管理法的根本理念这种方法的根本理念是“员工能否成功并不在于能力的差别”—平凡的人做出不平凡的业绩；效率差的人无非两个原因：要么是不了解该做什么（培训）、要么是知道该怎么做但是坚持不下去（基于行为分析基础上的管理）行为分析管理法的根本理念这种方法的根本理念是“员工能否成功并57管理中的行为心理学石田淳管理中的行为心理学石田淳58前言人人都希望通过自己的行为获得理想的结果，避免消极的结果。虽然在行为的表现形式上存在差别，但是，其本质目的都是一样的。（趋利避害）行为分析理论将关注的焦点对准人们的行为，通过行为分析法，可以充分调动人们的积极性，促使人们自发地从事某种行为。行为分析是一种以人类行为学原理为基础的科学方法。它具有普遍适用性，可以打破公司规模的限制，适用于所有的职业和行业。前言人人都希望通过自己的行为获得理想的结果，避免消极的结果。59序章：改变日本的经营体系日式管理特点：紧密的合作团队机制构成日本社团合作制基础的就是人际关系。当然，管理机制也应该以这种人际关系为基础；日式管理模式中有许多优点，其中最具代表性的就是人际关系的构建。如上所述，在日式管理模式中，上下级关系、同事关系都很融洽。在确定目标后，这种人际关系就会发挥作用，充分利用团队合作机制的优势，促使团队成员全力以赴朝着既定目标前进；企业必须无一例外地都很重视人际关系的作用。它们就象以前的日本企业一样，构建了理想的团队合作机制；序章：改变日本的经营体系日式管理特点：紧密的合作团队机制60序章：改变日本的经营体系管理者的困惑：也是我们的困惑1、发展迅速，但招聘大批新员工后，无法发挥新进员工的能力。新员工们纷纷辞职而去。2、培养不出可以负责机构管理的人才3、应该持续下来的行为得不到强化序章：改变日本的经营体系管理者的困惑：也是我们的困惑61序章：改变日本的经营体系行为分析的一个特征是：将关注的焦点聚焦在人们的行为上。结果是由连续的行为促成的。如果想要改变结果，就必须改变促成结果的行为。行为分析关注的重点恰恰是行为本身，即行为产生的过程。在行为分析过程中，先是对行为主体的行为进行分解，发现与结果直接相关的关键行为，然后，反复重复这些行为，并对行为的效果进行测评。接下来，自觉重复效果显著的行为，达到强化的目的。最后，将测评得到的行为数值反馈给行为主体，以便调动行为主体的积极性。序章：改变日本的经营体系行为分析的一个特征是：将关注的焦点聚62序章：改变日本的经营体系行为分析：特征一：将关注的焦点聚焦在人们的行为上；行为的效果进行测评；将测评得到的行为数值反馈给行为主体；适合不同规模行业企业适合不同类型员工，优秀的和普通的；适用于人才管理，也适用于自我管理；自我管理难以持续下去的原因非常明显。那就是，应该持续下去的行为没有得到强化。在强化的方法中，最简单的就是通过语言或态度等给予表扬，除此之外，还应该准备多种方法。做什么事情都三分钟热度，并不是因为意志薄弱的原因，其关键在于是否给予适当的强化。序章：改变日本的经营体系行为分析：63序章：改变日本的经营体系日本企业应该回归到重视人际关系的传统模式中。单靠喝喝酒是无法与员工处好关系的。在这种时代背景下，处理工作环境中的人际关系时，需要引进符合人类行为基本原理的科学管理方法。序章：改变日本的经营体系日本企业应该回归到重视人际关系的传统64行为分析究竟何指？将管理的焦点聚焦在“结果”上，对行为的重视程度还远远不够；即使在完成销售目标的情况下，进行自我评价时，也往往缺乏必要的总结分析，忽略了实现目标过程中采用的具体方式。同时，对于那些业绩不甚理想的员工，往往采用全盘否定的态度，直接解聘。在这样的环境下，所谓的“二八法则”就会发生作用。也就是说，只有20%的员工能够提高业绩，而另外80%的员工的表现会越来越差，这无疑是日本社会片面强调成果至上主义所造成的恶果；当然，并不是说成果主义真的就一无是处。只是如果忽视了工作环境中的人际关系，片面强调成果至上，就会带来严重的危害；成果至上的模式，直接造成80%的员工缺乏行为自主性，丧失进取精神。（2008年前，因为过去太不注重绩效，也形成了过分家庭化的人际关系，虚假和谐的人际关系，矫枉过正，就显得过于功利；忽视了建立健康的人际关系，正确的人际关系是追求共同目标下的行为；）行为科学管理的最大优势就在于：构建相互信任的关系，提升公司全体员工的业绩水平行为分析究竟何指？将管理的焦点聚焦在“结果”上，对行为的重视65行为分析究竟何指？完全依靠结果来进行评价，只能调动少部分人的行为自觉性。只有关注的焦点对准行为，才能充分发挥所有员工的主观能动性，提高公司的整体效益。行为分析究竟何指？完全依靠结果来进行评价，只能调动少部分人的66绩效评价无法真正地取得成果绩效评价适用于劳动集约型企业。其一，绩效评价体系中，评价的公正性和客观性全凭上司的判断。此外，在工作一线，上司根本无法对员工进行全面观察。结果，上司往往就以个人的好恶为标准，对自己喜欢的员工大加表扬，对自己厌恶的员工横加指责。绩效评价无法真正地取得成果绩效评价适用于劳动集约型企业。67行为分析适用于任何规模和行业的企业如果仅仅为了提高员工的行为自觉性，即主观能动性，就盲目地对其进行表扬，非但不会取得积极效果，反而还会带来严重的消极影响。受表扬的员工可能会觉得自己轻而易举就可以得到表扬，于是丧失进步的动力。事实证明，泛滥的表扬是一把双刃剑，很可能会扰乱评价体系的运转机制；（要引起警惕。是否总经理基金有这个弊端？）行为分析适用于任何规模和行业的企业如果仅仅为了提高员工的行为68强化我们姑且将“强化”定义为“促使人们反复重复进行某种行动的行为”。“表扬”和“认同”等行为都是建立在相互信任的基础上的，假如彼此之间缺乏信任，就难以奏效；上下级的信赖关系非常重要，行为分析就是构建在相互信赖关系的纽带。强化我们姑且将“强化”定义为“促使人们反复重复进行某种行动的69行为分析的七大取胜法宝1、简单实用2、见效迅速3、免于内省和训练；行为分析的研究对象是当前的行为，并不关心既往发生的问题。因此，不必追究员工的私生活和过去。不必勉强去学那些“品人”或“读心”之类的左道之术。4、有利于实现绩效最大化；5、活跃工作环境氛围6、促进工作环境、家庭和社会交往和谐发展7、开放式系统行为分析的七大取胜法宝1、简单实用70商业就是行为的集合设定目标后就彻底撒手不管，根本没有教员工怎么去实现目标。经理的职责在于监督指导，检查员工是否按照教授的技巧开展工作；经理还需要统筹兼顾，确保一系列工作顺利展开；想要改变结果，必须先改变行为；商业就是行为的集合设定目标后就彻底撒手不管，根本没有教员工怎71满目裁员和雇佣新员工会影响公司的稳定局面微观管理不行企业开始意识到取得成功的先决条件并非是改变人本身，而是改变人的行为。满目裁员和雇佣新员工会影响公司的稳定局面微观管理不行72他人的行为是可预测的在听到自己的行为可能被别人预知时，大家往往会产生一种抵触心理。但是，换个角度看，你的行为之所以能被别人预测到，恰恰是因为你给人一种可靠的感觉，值得别人信任。这么一看，情况就大不相同了。事实上，可预测就意味着行为主体值得信任，能够认真完成自己的责任和义务。也只有当周围的人能够在某种程度上预测到你的行为时，才能说你这个人是踏实可靠的。总之，他人的行为是可以预测的；如果你具备了预测他人行为的能力，就不会对别人的行为感到焦躁，可以免于劳心费神，能够有效地避免无谓冲突。行为分析学是人际交往的润滑剂，可以有效地调节人际关系。他人的行为是可预测的在听到自己的行为可能被别人预知时，大家往73员工为什么无法按要求漂亮地完成工作第一，员工不了解工作的具体方法（培训和教导）第二，了解具体的方法，但是无法坚持下去（在行为管理的基础上持续强化直到养成习惯）（卓有成效的管理者都是能知道哪些行为会带来贡献，并发挥所长将精力集中在少数地方上的人，并善用时间管理的人，但卓有成效的管理者，没有论述到人如何去做到坚持不懈，就是通过外部观察和一定的约束逐步将一个不成熟的人变成成熟的人）员工之所以存在效率方面的问题，并不是因为能力的原因，也不是因为缺乏进取心，更不是因为人品有问题，而是因为他们不了解具体的方法，或者缺乏恒心，难以长期坚持下去。员工为什么无法按要求漂亮地完成工作第一，员工不了解工作的具体74对行为进行细致分析，并列出核对清单对优秀员工的行为进行细致分析，总结出关键行为，列出核对清单，并交给员工；所谓“组织”，是由所属成员的行为，而不是由思考或心理等精神层面的因素构成的。换句话说，组织就是行为的集合；在制作核对清单时，需要一定程度上进行细化分类。按照一般惯例，最多只能列5种行为。对行为进行细致分析，并列出核对清单对优秀员工的行为进行细致分75核对清单制作方法整个制作过程包括3个阶段：1、大体列出对象业务的基本流程；2、制作出“行为分解图”；然后对重要项目要细致分解；比如呼出电话，就应该有详细的电话营销培训教材；3、主题表和深度分析表；核对清单制作方法整个制作过程包括3个阶段：76核对清单中的用语非常重要由于核对清单中是用来指导别人怎样去做某项工作的，它就必须具体地阐述完成工作的具体方法；引入激励员工们自觉行动“积分制度”。在这种制度下，管理者通过各种措施调动员工的积极性；核对清单中的用语非常重要由于核对清单中是用来指导别人怎样去做77发现催生结果的行为是管理者的工作所谓“工作”，就是连续的行为。员工们的行为不断积累，最终就会形成工作的结果。组织也是由所有人的行为构成的。因此，只要改变行为，就会改变工作的结果和组织的结构。在将焦点对准行为的管理方法中，最重要的就是“如何发现与结果直接相关的行为。”，换句话说，就是“如何对所属员工的行为进行分析，从中找到与结果直接相关的行为。”只要管理者能够有针对性地对员工进行指导，帮助他们增加有效行为，减少无用行为，就必然可以实现理想的结果；发现催生结果的行为是管理者的工作所谓“工作”，就是连续的行为78行为是指什么—MORS法则MORS法则，又被称为“具体性原则”，有下述四个条件构成。Measured（可测评）Observable（可观察）Reliable（可信任）Specific（明确化）任何销售关键动作列入核对清单时，都要考虑他的MORS法则行为是指什么—MORS法则MORS法则，又被称为“具体性原则79决定行为的“强化”知道自己该怎么做，但是无法坚持下去的情况：大部分员工都缺乏工作自主性，他们很难自觉地将全身心投入到工作上去。就算经常督促，也坚持不了多久。上司在的时候，就集中精力地努力工作。上司不在的时候，就什么也干不下去了。“知道该怎么做，但是无法坚持下去”而行为分析中最关键的问题就在于此；ＨＡＶＥTOＤＯ－被动型员工都非常讨厌工作，只是为了赚取生活费，才不得不去公司上班。而他们之所以装作认真工作的样子，也是不想惹上司发怒的缘故；决定行为的“强化”知道自己该怎么做，但是无法坚持下去的情况：80我们将增加行为的过程成为强化R+和R_P+和P_Ｅ我们将增加行为的过程成为强化R+和R_81计算绩效改进潜力的方法ＰＩＰ分析法；计算绩效改进潜力的方法ＰＩＰ分析法；82强化因素（１）饮料、食品：（2）生活娱乐用品（3）视听放松（4）情感交流（5）标记奖励（6）其他强化因素（１）饮料、食品：83洞悉强化因素的特征（1）“强化因素”只能在行为发生后施加，决不能先与行为施加；（2）强化因素必然会增加行为的频率。（3）强化因素是在不断变化的（4）在过度使用的情况下，“强化因素”的作用效果会越变越弱。洞悉强化因素的特征（1）“强化因素”只能在行为发生后施加，决84积极强化因素与消极强化因素积极强化主要包括升职、加薪、送礼物以及表扬等。与之相对，消极强化是指规避风险过程中伴随的经验和教训，例如，惹上司生气很麻烦，因此，尽量不惹上司发怒。有些管理者喜欢使用惩罚手段来督促员工积极工作，但是这种管理方法会增加员工的精神负担，令他们对上班产生抵触情绪，一旦接近领导，就会感到恐怖和不安，如果问题长期得不到解决，甚至会产生辞职的想法；行为的“减弱效应”：一心踏实干工作的员工总是得不到肯定，这直接导致他们的行为得不到“强化”。长此以往，这些员工必将失去工作的动力，开始消极怠工，严重影响工作效率；大多数情况下，出现绩效问题的原因并不在于“上司究竟做了些什么”，而是“上司没有做什么”。由此可见，“行为减弱效应”是导致“Havetodo“型员工的根本原因，需要给予特别关注。积极强化因素与消极强化因素积极强化主要包括升职、加薪、送礼物85应用“罚”和“惩”时的注意事项不管“罚”和“惩”，都不会增加行为的频率，最好不要单独使用。如果长期使用惩罚措施，不仅会降低作业效率，还会影响员工的事业心和积极性；应用“罚”和“惩”时的注意事项不管“罚”和“惩”，都不会增加86人们从事某种行为的理由—ABC模型先决条件（Antecedent）是指开始某种行为的目的和开始某种行为前的环境；行为（Behavior）是指行动、发言和举止；结果（Consequence）是指行为发展的最终状态以及行为导致的环境变化；换言之，ABC模型其实就是一种因果关系。先决条件催生行为，行为导致结果。可以说，人类的所有行为都是建立在因果关系基础上的；先决条件包括:目的、目标、规则、工作说明、政策、截止日期等。只有判断某种行为确实会带来积极效果时，才会采取行动。但是，大多数企业却没有意识到这一点，在以往的管理行为中，只能看见“先决条件”，甚至顽固地认为只要制定了正确的目标和参数，员工们就会自觉地完成任务。如果员工没有完成既定的目标，就会给予批评和惩罚。这就陷入了一个很大误区。如果从行为分析的观点来看，最为重要的反而是ABC模型中所谓的“结果”。员工们的工作反应率大幅提高，也就是说，员工是否自觉地将身心投入到工作中是由行为最终的结果决定的。领导基本上要根据最终的结果进行评判。大家务必要明白，引导人们行为方向的是结果。如果人们意识到通过某种行为得到了良好的效果，那么，他就会反复重复同一行为。行为的结果80%是受到“结果”驱使的。而“先决条件”所能支配的比例只不过占20%而已。人们从事某种行为的理由—ABC模型先决条件（Antecede87延续自我管理的技巧时间差是决定成败的关键；延续自我管理的技巧时间差是决定成败的关键；884:1原则为了避免发生这种恶性循环，在组织中尽量不要使用惩罚性手段；行为分析中有一条“4:1”原则，即每表扬一次，批评或惩罚1次；如果按照这一比例适当地给予批评或处罚，基本上就可以避免出现副作用。但是，我还是认为能不使用惩罚措施最好不要使用了。某些管理者认为新进员工理应先吃点苦头，这样对他们的成长大有裨益。他们坚信那些跌落谷底后，依靠自身力量爬上来的员工今后的发展前途往往一片光明。但是，实际情况恰恰相反，这种做法非但不会帮助员工成长，反而会打击员工的自信心。新进员工一旦跌落谷底，就很难再爬起来，往往会陷入恶性循环中无法自拔；由于新进员工的社会经验普遍较少，对他们而言，输癖是致命的。如果一开始就让他们经历失败，以后就很难再把他们从失败的阴影中解放出来了。4:1原则为了避免发生这种恶性循环，在组织中尽量不要使用惩罚89在最高目标前，预设几个阶段性目标我们到底怎样做才能避免员工产生习得性无助心理，达到帮助他们成长的目的呢？其实方法很简单，只要预设几个阶段性目标即可。我想无论哪家公司都会设定一些需要实现的目标。这些目标中包括最高目标和阶段性目标。在实现最高目标前，往往会预设一些阶段性目标。这些阶段性目标一定要切合实际，否则没有任何意义。在设定阶段性目标时，可以将门槛放低些，最好选择那些员工努力后可以实现的目标；上司所要达到的目的无非就是让员工保持这种成就感。因此，最重要的就是将阶段性目标的门槛设低，以便培养员工们的自信心，让他们意识到“只要再努力一下，就可以达到目标：，从而激发其积极进取的动力；在实现最高目标的过程中，如果预设几个阶段性的目标，就可以让员工体会到成就感，促使他们重复类似的行为，以期实现下一个目标；如果你认为单靠这些难以让员工感受到成就感，那么，你可以在员工实现阶段性目标时给予他们一定的激励和物质奖励，如给员工评分，奖励员工一些他们喜欢的小礼物等。在最高目标前，预设几个阶段性目标我们到底怎样做才能避免员工产90关于抱怨每位员工都希望通过抱怨引起经理的注意。如果经理把时间都花在解决他们提出的问题上，那么，公司就会变得一团糟。对于那些经常发牢骚的人，不能每次都热情接待。关于抱怨每位员工都希望通过抱怨引起经理的注意。如果经理把时间91PST分析作为上司，可以选择的无非只有两种结果，要么增加某种行为的频率，要么减少某种行为的频率。POSITIVE：积极的（肯定的）SOKUJI：及时、实时TASHIKA：确定Negative：消极的（否定）Ato：延迟、随后Fukakujitsu:不确定PST分析作为上司，可以选择的无非只有两种结果，要么增加某种92我们销售所做的事情我们现在销售所做的任何事情基本上都是“PAF”；积极地、延迟、不确定的；而从事坏事的时候都是PST我们销售所做的事情我们现在销售所做的任何事情基本上都是“PA93为什么奖励会不见成效？奖金疗养设施办公室装修慰劳旅游PAF组合为什么奖励会不见成效？奖金94变化的抵触情绪人们对变化大都存在有抵触情绪。当员工们尝试做出改变时，往往会经历很多NST的经验；每天红花、每周奖金、每月排名；变化的抵触情绪人们对变化大都存在有抵触情绪。当员工们尝试做出95PST分析的6个关键问题1、牢记PST分析的目的，即：PST分析是为了理解人们为什么从事某种行为而创造的方法。2、不必将先决条件和结果一一对应起来。如果想从中发现因果关系。如果想从中发现因果关系的话，就会陷入失败的深渊。只要开始考虑因果关系，就会迷失正确的方向。在PST分析中，最重要的是发现行为和结果之间的联系；3、所谓“立刻”，是指“实时”的。如果过几分钟的话，就太迟了。严格地说，发生行为的瞬间叫做“立刻”，而未发生行为的瞬间叫做“未来”4、不必要求反应率达到100%。我们无法预测所有条件的模式和反应。因此，不必要求反应率达到100%，只要考虑反应率的高低即可；5、将焦点对准一种行为。例如，在分析“守时”行为时，就只分析“守时”这一行为。如果还想分析“工作效率”这一行为，则需要另行分析；6、切勿忘记自己究竟要对谁的行为进行分析，对谁的结果进行评价。PST分析的6个关键问题1、牢记PST分析的目的，即：PST96实现理想行为的人终归会得到肯定的给予员工奖励的时间期限最晚不能超过2周。如果时间差超过了这一限度，奖励的效果就弱化了，这一点已经为实验所证实；实现理想行为的人终归会得到肯定的给予员工奖励的时间期限最晚不97在正确的时机给予切实的肯定积分卡制度同样适用于员工管理。在我们公司中，还制作了一种员工积分卡，平时要求员工们把积分卡带在身上。用来兑换积分的奖品并不一定要很贵重。如果奖励孩子们，那么光是文具和零食就够了；如果奖励大人们，那么也只需要电影票或咖啡连锁店的会员卡等就可以了；问题的关键在于调动员工们的行为自觉性，而不在于价格的高低。无论是大人还是孩子，只要知道按照某种行为行事就会得到奖励，自然都会主动地行动起来。在正确的时机给予切实的肯定积分卡制度同样适用于员工管理。在我98丹顿纸币这种纸币奖励也是一种“强化因素”。针对按照理想方式行动的员工，立即采用强化因素给予鼓励，可以有效地活跃公司内的氛围，提高员工的工作积极性。例如，在员工做出成绩后，马上发给丹顿纸币，让受奖员工明白自己是因为什么获奖的。在行为科学分析中，最重要的就是“时机”的作用，其次是“切实性”。我们必须注意这亮点。丹顿纸币这种纸币奖励也是一种“强化因素”。针对按照理想方式行99速成绩效改良法的5个步骤创造出成果的5个步骤：片面强调成果至上的管理理念是非常危险的。在这种理念的支配下，员工们为了提高业绩，往往会铤而走险，要么采取不正当的操作方法，要么玩数字游戏蒙骗上级，很容易走上歧途。速成绩效改良法的5个步骤创造出成果的5个步骤：100速成绩效改良法的5个步骤速成绩效改良法的5个步骤：1、准确定位关键行为2、测评3、强化4、反馈5、评价定性速成绩效改良法的5个步骤速成绩效改良法的5个步骤：101准确定位关键行为准确定位关键行为关键行为具体是指与理想结果直接联系在一起的行为。所有的结果就都位于行为连续的延长线上。如果没有连续的行为，就无法得到结果。只要先找到“关键行为”，剩下的事情就会变得非常顺利。如果想增加结果出现的频率，就增加“关键行为”出现的频率；在验证时，需要同时做两个表：一个表示时间过程和行为增加的关系，另一个表示时间过程和结果增加的关系；时间和电话量、拜访量的关系时间和线索、商机和合同的关系。。。准确定位关键行为准确定位关键行为102积分倍增法为了向员工灌输理念，我们公司采用了“积分倍增法”的管理模式。在公司内进行试验后，取得了极佳的效果。在这种管理模式下，公司需要按月进行数据统计，并对结果紧密相关的行为进行记录。如果员工们实现了目标，就奖励一定的分数。这种模式最独到的地方在于：管理者只需要提高重点目标的积分倍增数，就可以达到员工精力转移到重点项目上的目的；积分倍增法为了向员工灌输理念，我们公司采用了“积分倍增法”的103灵感商机直接奖励基金：每个迅速奖励，并设置商机介绍排名榜；签合同（更准确的应该是收款行为）也是关键行为，可以设立积分其他部门协助收款是一种团队互助行为，可以设立团队激励积分；灵感商机直接奖励基金：每个迅速奖励，并设置商机介绍排名榜；104测评如果不对行为进行测评，就无法准确把握整个流程，容易造成片面关注结果的局面，陷入结果至上主义的误区；因此，在速成绩效改良法的5个步骤中，最重要的就是“测评”测评的目的是为了明确行为数量。其计算方法主要包括两种：其一，在通过目视可以确认行为是否发生的情况下，应采用计测的方法进行测评；其二，在无法用数字进行计测的情况下，如“对客户满意度等进行调查时”，应进行分析判