战略性绩效管理培训教材课件

讲战略性绩效管理章基于目标管理的绩效考核章基于KPI的绩效考核一章基于BSC的绩效考核章基于目标管理的绩效考核第十章基于KPI的绩效考核

KPI概述KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运用第十章基于KPI的绩效考核KPI概述学习目标1、了解KPI的核心思想和内容2、掌握KPI指标的设计方法3、掌握KPI指标的分解方法学习目标1、了解KPI的核心思想和内容KPI的基本概念关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）：是由组织战略经过层层分解而产生的一系列量化指标，用来衡量组织战略执行效果。KPI就是工作的“多、快、好、省”，是工作效率和效果的体现。KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率KPI的基本概念关键绩效指标（KeyPerformancKPI考核的特点量化：“如果你不能度量他，你就不能管理它”简化：“20/80法则”稳定性变动性KPI考核的特点量化：“如果你不能度量他，你就不能管理它”KPI4员工流失率KPI3市场占有率KPI2收入增长率KPI1销售收入KPI是业务管控的仪表盘KPI4员工流失率KPI3市场占有率KPI2收入增长中国企业需要大力推进KPI体系建立KPI指标大多来自哪些部门？KPI体系建立需要具有相当的管理基础什么时间建立KPI体系？中国企业需要大力推进KPI体系建立KPI指标大多来自哪些部门第十章基于KPI的绩效考核KPI概述

KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运用第十章基于KPI的绩效考核KPI概述制定KPI的方法——关键成功因素分析法关键成功因素2关键成功因素1关键成功要素4关键成功因素3绩效要素1绩效要素2KPI指标YKPI指标XKPI维度识别关键成功因素（CSF）CSF分解细化为关键绩效要素基于CSF或绩效要素，制定公司KPI指标并筛选取舍公司KPI分解到部门、岗位KPI定义KPI并形成指标词典选择KPI指标组合，明确KPI绩效标准，纳入绩效考核战略目标制定KPI的方法——关键成功因素分析法关键成功因素2关键成功1、识别关键成功因素CSF关键成功因素CSF的定义：在企业经营中，存在着多个变量影响组织目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的，是决定组织运作的关键变量，这就是关键成功因素。关键成功因素是对组织运作起决定作用的某些要素的定性描述。组织层面的关键成功因素一般为5-8个之间关键成功因素可以回答下列问题：做好哪几个方面的事，我们就成功了？要实现组织目标，哪些方面是不可或缺的？要实现组织目标，我们必须在哪些方面表现出色？要实现组织目标，我们需要做什么？1、识别关键成功因素CSF关键成功因素CSF的定义：在企业经利润与成长技术创新精益生产组织建设客户服务市场领先数一数二关键成功因素举例客户满意快速响应利润增长优秀团队优良品质卓越经营利润与成长技术创新精益生产组织建设客户服务市场领先数一数二关利润与成长技术创新精益生产组织建设客户服务市场领先数一数二利润资产管理新产品开发核心技术的地位国产化质量控制成本控制交货市场份额销售网络开拓响应速度服务质量主动服务良好工作氛围员工开发2、CSF分解为关键绩效要素鱼骨图运用品牌建设识别关键绩效要素，通常需要思考几个问题：该关键成功因素包括哪几个方面的内容？如何保证在这个CSF上获得成功？达成CSF的关键措施和手段是什么？达成CSF的标准是什么？利润与成长技术创新精益生产组织建设客户服务市场领先数一常见的关键绩效要素与技术相关的关键成功因素技术研究能力改进产品工艺和制造过程的能力产品革新能力在既定技术上的专有技能快速推出新产品与制造相关的关键成功因素低成本生产效率固定资产很高的利用率销地产生产布局能供获得足够的熟练劳动力劳动生产率提高质量水平高常见的关键绩效要素与技术相关的技术研究能力与制造相关的低成本常见的关键绩效要素与营销相关的关键成功因素强大的批发分销商/特约经销商网络熟练运用电子商务送货速度快礼貌的客户服务产品线和可供选择的产品很宽推销技巧有吸引力的款式或包装客户保修和保险精准的广告常见的关键绩效要素与营销相关的强大的批发分销商/特约经销商网市场领先精益生产3、确定关键绩效指标质量控制成本交货市场份额销售网络开拓准时交货率来料合格率直通率单位产品成本降低率目标市场占有率销售增长率销售计划完成率贷款回收率专卖店数量市场领先精益生产3、确定关键绩效指标质量控制成本交货市公司KPI的筛选取舍该指标是否具有重要性重要性是指对公司总体总体目标的影响程度需要注意，在不同的发展阶段，同一指标的重要性可能不同该指标是否具有可操作性即指标须有明确的定义和计算方法，易于获取数据该指标是否具有可控性指标是相关责任人控制范围内的，而不是该责任人不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标该指标是否具有关联性指标之间是有机统一的，互相之间没有重大冲突公司KPI的筛选取舍该指标是否具有重要性重要性是指对公司总体形成公司级KPI关键成功因素关键绩效要素公司级关键绩效指标客户服务响应速度客户问题及时答复率服务站的数量服务质量客户满意度返修率利润与成长利润销售利润率净资产利润率资产管理资产负债率存货周转率组织建设良好的工作环境员工满意度核心员工流失率人才开发员工培训时间任职资格达标率形成公司级KPI关键成功因素关键绩效要素公司级关键绩效指标客建立公司级KPI词典，形成ＫＰＩ指标库CSF关键绩效要素公司级KPI指标定义计算公式考核周期精益生产质量控制物料检测合格率直通率制造成本单位产品成本及时交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率海外市场拓展海外市场销售额品牌影响力品牌美誉度销售网络开拓销售额专卖店数量技术创新新产品开发产品开发计划完成率产品开发周期国产化零部件国产化率核心技术储备自主专利数建立公司级KPI词典，形成ＫＰＩ指标库CSF关键绩效要素公司KPI要进行定义，形成指标词典KPI要进行定义，形成指标词典治病的ＣＳＦ分解控制烟酒减肥积极治疗

良好生活习惯治四高定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝浓茶减少吸烟合理安排工作治病的ＣＳＦ分解控制烟酒减肥积极治疗良好生活习惯治定时吃治病的KPI控制烟酒减肥积极治疗生活习惯治四高没有定时吃药的次数体重减至130斤以下每天按时12点之前睡觉晚上只吃水果次数饭后散步30分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量每周吃油腻食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数晚上不吃饱的次数尿酸、血糖指标心脏功能指标治病的KPI控制烟酒减肥积极治疗生活习惯治没有定时吃药的次第十章基于KPI的绩效考核KPI概述KPI的制定

KPI的分解KPI的扩展运用第十章基于KPI的绩效考核KPI概述A部门B部门C部门E部门产品合格率2指标3指标4指标5指标6指标C部门的KPIKPI分解：企业到部门、岗位X岗位Y岗位Z岗位a)指标b)指标c)指标d)指标e)指标Y岗位的KPIC部门的KPIA部门B部门C部门E部门产品合格率2指标3指标4指标5指标623KPI指标分解方法直接落实法数量分解法因素分解法指标生产部HR采购部销售部销售收入△单位产品成本△员工满意度△指标一部二部三部四部销售收入销售费用KPI指标分解方法直接落实法指标生产部HR采购部销售部销售收KPI举例交货及时率采购及时生产及时发货配送及时二级因素计划排产合理产品质量好设备状况好工艺稳定工人操作到位一级因素责任人采购经理制造部经理储运部经理KPI成套及时率生产计划达成率物流配送及时率责任人KPI质量合格率设备完好率工艺变更次数计划主管车间主任设备主管工艺主管HR/车间主任计划变更次数熟练工人比例培训时间KPI举例交货及时率采购及时生产及时发货配送及时二级因素计划KPI举例KPI举例降低生产成本影响因素或对策举措指标责任人配合产品技术部开展老产品改造工时或产量定额全面、合理车间合理定岗定编机物料消耗、低值易耗品等费用控制加强设备管理，控制设备维修成本生产物流规划、改善与实施保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺执行改善老产品改进个数车间主任车间主任工时定额准确率定员符合率生产部消耗目标降低达成率车间主任/各班组长设备维修成本达成率车间主任/设备维修班长物流规划通过及时性车间主任设备完好率车间主任/班组长工艺检查符合率加强质量管理，降低内部质量损失班组质量损失成本车间主任/班组长物流改善计划完成率车间主任/设备维修班长KPI举例降低生产影响因素或对策举措指标责任人配合产品技术部开展老产品第十章基于KPI的绩效考核KPI概述KPI的制定KPI的分解

KPI的扩展运用第十章基于KPI的绩效考核KPI概述KPI的来源公司战略部门职责、流程岗位职责、流程企业KPI部门KPI员工KPIKPI分解KPI分解组织KPI指标库KPIsKPIpKPI的来源公司战略部门职责、流程岗位职责、流程企业KPI部29部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率客户服务指标投诉处理及时率、客户回方率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指标员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率KPI指标（示例）部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率第十一章基于BSC的绩效考核平衡计分卡概述战略地图的构建平衡计分卡的构建第十一章基于BSC的绩效考核平衡计分卡概述学习目标1、了解平衡计分卡的起源、发展和运用情况2、了解战略地图的构建方法3、了解平衡计分卡的构建方法学习目标1、了解平衡计分卡的起源、发展和运用情况平衡计分卡的起源罗伯特·卡普兰（BalancedScoreCard，BSC）戴维·诺顿平衡计分卡的起源罗伯特·卡普兰（BalancedScor平衡计分卡的演变平衡计分卡的演变平衡计分卡的运用《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75年（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）平衡计分卡的运用《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75年平衡计分卡的一个核心理念：平衡长期短期财务非财务内部外部结果驱动学习成长如何建设核心能力？内部运营如何赢得竞争优势？客户层面如何获取客户满意？财务如何实现组织价值？平衡计分卡的一个核心理念：平衡长期短期财务非财务内部外部结果平衡计分卡的两个核心工具平衡计分卡是一个全面的战略执行工具，它帮助组织从四个因果驱动的维度来描述战略，并将组织战略转化为目标、指标和具体行动，从而驱动组织绩效的实现。平衡平衡计分卡的两个核心工具平衡计分卡是一个全面的战略执行工具，第十一章基于BSC的绩效考核平衡计分卡概述战略地图的构建平衡计分卡的构建第十一章基于BSC的绩效考核平衡计分卡概述从四个维度描述战略目标，以及目标之间驱动关系财务客户内部流程学习成长员工技能生产周期缩短质量可靠准时供货客户满意度利润增长根基树干树叶果实战略图由若干个战略目标组成，箭头表示目标之间的支撑和驱动关系从四个维度描述战略目标，以及目标之间驱动关系财务客户内部学习财务层面增加长期股东收益生产力提高战略利润增长战略优化成本结构加强资产利用拓展盈利机会提高顾客价值降低现金支出减少次品率管理现有资产生产能力寻找新利润来源：新产品、新客户、新市场提高现有客户的盈利性财务层面增加长期股东收益生产力提高战略利润增长战略优化成本结客户层面：客户关注什么？价格质量时间服务伙伴关系品牌功能产品/服务特征客户关系形象客户层面：客户关注什么？价格质量时间服务伙伴品牌功能产品/服成本最低产品领先全面客户解决方案

针对不同的价值主张，客户层面目标也不同

成本最低产品领先全面客户

针对不同的价值主张，客户层面目标也内部流程层面创新流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程1.从供应商获得原材料2.将原材料转变为产品或服务3.向客户分销产品或服务生产和交付产品/服务的流程1.选择目标客户2.获得目标客户3.保留目标客户4.增长客户业务提高客户价值的流程1.识别新产品和服务的机会2.管理研发组合3.设计和开发新产品和服务4.将产品和服务推向市场创造新产品/服务的流程1.环境业绩2.安全和健康业绩3.员工雇用4.社区投资改善社区和环境的流程内部流程层面创新流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程1学习与成长层面：三种无形资产人力资本信息资本组织资本知识技能执行战略所需的知识、技能和才干等有用性（战略能力）信息系统数据库技术基础设施支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施有用性（战略信息）文化领导力协调一致团队工作执行战略所需的动员和持续变革的组织能力有用性（变革议程）学习与成长层面：三种无形资产人力资本信息资本组织资本知识执行小结：通用的战略地图价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本知识/技能/价值信息系统/数据库网络和技术基础设施文化/领导力协调一致/团队工作长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）产品/服务特征客户关系形象运营管理流程生产和交付产品/服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创造新产品/服务的流程改善社区和环境的流程改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会小结：通用的战略地图价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最公司战略地图示例提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度增加品牌价值增加加盟收入增加直营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张数量公司战略地图示例提升投资者财务角度客户角度内部角度学习角度增第十一章基于BSC的绩效考核平衡计分卡概述战略地图的构建平衡计分卡的构建第十一章基于BSC的绩效考核平衡计分卡概述平衡计分卡的格式层面目标指标目标值行动方案资源计划财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程强化新业务品种开发新产品收入占比2007年–15%2008年–50%2009年–60%产品开发投资计划研发工程师培养学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库平衡计分卡的格式层面目标指标目标值行动方案资源计划财务平衡的平衡计分卡组成部分的定义战略地图：用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标：对战略的具体组成部分的定性陈述指标：跟踪和监控战略目标完成情况的标尺目标值 ：某一个指标的期望值水平行动方案：为完成某项战略目标，或提高某指标的目标值所制定的关键行动计划资源计划：为了保证目标、战略举措的实现，我们需要投入哪些关键性公司资源平衡计分卡组成部分的定义战略地图：用直观的方法呈现组织战平衡计分卡各维度常见指标示例财务类指标客户类指标内部运营类指标学习与成长指标3-45-85-103-6销售收入增长率投资报酬率销售利润率人均利润资产周转率资产负债率每股收益市盈率……市场占有率老客户续约率新客户开发数大客户销售占比客户满意度品牌知名度客户投诉率新客户增加比例……及时交货率合同履约率订单履行周期供应链响应时间研发周期采购周期采购物流合格率售后维修费用率产品开发数量产品合格率退换货率备件库存周转率……员工满意度平均培训时间培训费用关键员工流失率员工轮岗实施率任职资格达标率人才培养完成率合理化建议数员工出勤率……平衡计分卡各维度常见指标示例财务类指标客户类指标内部运制定完成目标和指标的行动方案并配置资源战略目标、指标、行动方案三者形成跟踪企业绩效相辅相成的统一体

行动方案是为数不多和对目标有重大意义的项目，其设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作，抓住最能突破的关键点行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划，包括进度（始点、结点），内容（里程碑），资源和预算配备战略目标:提高产品产量指标:设备产能提高率行动方案:新增一条生产线战略目标:提高产品质量指标:产品合格率行动方案:6Sigma项目图1图2制定完成目标和指标的行动方案并配置资源战略目标、指标、行动方行动方案名称

K4企业品牌形象策划与推广所支撑的公司战略要素名称C4树立特色鲜明的品牌形象项目负责人乔森项目牵头部门行政部项目参与部门各部门、事业部、专业公司项目开始时间2007年2月1日项目结束时间2007年12月30日项目持续总时间11个月项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）品牌赢得客户，品牌创造效益，品牌提升价值项目所需资源：项目所涉预算80万里程碑日期里程碑描述2007年2月确立合理的品牌传播渠道并建立有效的公共关系（媒体）网络2007年3月完成全年品牌策划推广及考核方案并开始实施（包括对分公司宣传的统筹），提交全年预算报告2007年4月完成形象画册和宣传画册的设计印刷2007年5月建立良好的品牌危机管理体系及新闻发言人制度2007年6月完成公司电视宣传片的制作2007年7月完成有意义的公益、慈善活动及品牌推广活动，并进行相关总结分析行动方案示例行动方案名称目标指标行动计划财务角度F1支持组织全局财务绩效M1全年收入增加见F2与F3F2发展新业务：从新产品，客户与市场中增加收入M2新市场的创收K1HSP试销市场F3扩大现有业务：从现有客户身上增加收入M3RevenuefromExistingMarketsK2因特网内测试F4扩大利润益：优化资源并增加EBITDAM4EBITDA增加K3CCO(电话中心优化)K4渠道优化客户角度C1使测试过程简单可靠M5候选项人满意度(使用方便)TBDM6安全性事故(#)C2以创新方法提供内容M7客户转移至MRB/GARK2因特网基础测试C3在世界范围内建立相互信任的长期合作关系M8客户合同更新TBDC4使测试管理流程简单有效M9一级援助电话中心与费用K3CCO(话务中心优化)C5建立共赢的合作关系M10通过非常规渠道作测试K4渠道优化M11每个所场支付的版税M12每项测试所需费用为每个目标，措施，行动计划提供简要绩效很快的明确重点=已达成的目标=接近目标=未达到目标=找不到数据BSC运行跟进目标指标行动计划财务角度F1支持组织全局财务绩效M1全年收入Q&AQ&A谢谢战略性绩效管理培训教材课件1、聪明的人有长的耳朵和短的舌头。——弗莱格2、重复是学习之母。——狄慈根3、当你还不能对自己说今天学到了什么东西时，你就不要去睡觉。——利希顿堡4、人天天都学到一点东西，而往往所学到的是发现昨日学到的是错的。——B.V5、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克6、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹7、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基8、聪明出于勤奋，天才在于积累－－华罗庚9、好学而不勤问非真好学者。10、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。11、人的大脑和肢体一样，多用则灵，不用则废－茅以升12、你想成为幸福的人吗？但愿你首先学会吃得起苦－－屠格涅夫13、成功＝艰苦劳动＋正确方法＋少说空话－－爱因斯坦14、不经历风雨，怎能见彩虹－《真心英雄》15、只有登上山顶，才能看到那边的风光。16只会幻想而不行动的人，永远也体会不到收获果实时的喜悦。17、勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。18．成功，往往住在失败的隔壁！19生命不是要超越别人，而是要超越自己．20．命运是那些懦弱和认命的人发明的！２1．人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！２2．世界上大部分的事情，都是觉得不太舒服的人做出来的．２3．昨天是失效的支票，明天是未兑现的支票，今天才是现金．２4．一直割舍不下一件事，永远成不了!２5．扫地，要连心地一起扫！２6．不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力．２7．当你停止尝试时，就是失败的时候．２8．心灵激情不在，就可能被打败．２9．凡事不要说＂我不会＂或＂不可能＂，因为你根本还没有去做！３0．成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践．３1．只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星．３2．上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价．３3．现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。３4．宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子．３5．为成功找方法，不为失败找借口．３6．不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。３7．垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！３8．不一定要做最大的，但要做最好的．３9．死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！４0．成功是动词，不是名词！20、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。1、聪明的人有长的耳朵和短的舌头。——弗莱格56讲战略性绩效管理章基于目标管理的绩效考核章基于KPI的绩效考核一章基于BSC的绩效考核章基于目标管理的绩效考核第十章基于KPI的绩效考核

KPI概述KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运用第十章基于KPI的绩效考核KPI概述学习目标1、了解KPI的核心思想和内容2、掌握KPI指标的设计方法3、掌握KPI指标的分解方法学习目标1、了解KPI的核心思想和内容KPI的基本概念关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）：是由组织战略经过层层分解而产生的一系列量化指标，用来衡量组织战略执行效果。KPI就是工作的“多、快、好、省”，是工作效率和效果的体现。KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率KPI的基本概念关键绩效指标（KeyPerformancKPI考核的特点量化：“如果你不能度量他，你就不能管理它”简化：“20/80法则”稳定性变动性KPI考核的特点量化：“如果你不能度量他，你就不能管理它”KPI4员工流失率KPI3市场占有率KPI2收入增长率KPI1销售收入KPI是业务管控的仪表盘KPI4员工流失率KPI3市场占有率KPI2收入增长中国企业需要大力推进KPI体系建立KPI指标大多来自哪些部门？KPI体系建立需要具有相当的管理基础什么时间建立KPI体系？中国企业需要大力推进KPI体系建立KPI指标大多来自哪些部门第十章基于KPI的绩效考核KPI概述

KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运用第十章基于KPI的绩效考核KPI概述制定KPI的方法——关键成功因素分析法关键成功因素2关键成功因素1关键成功要素4关键成功因素3绩效要素1绩效要素2KPI指标YKPI指标XKPI维度识别关键成功因素（CSF）CSF分解细化为关键绩效要素基于CSF或绩效要素，制定公司KPI指标并筛选取舍公司KPI分解到部门、岗位KPI定义KPI并形成指标词典选择KPI指标组合，明确KPI绩效标准，纳入绩效考核战略目标制定KPI的方法——关键成功因素分析法关键成功因素2关键成功1、识别关键成功因素CSF关键成功因素CSF的定义：在企业经营中，存在着多个变量影响组织目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的，是决定组织运作的关键变量，这就是关键成功因素。关键成功因素是对组织运作起决定作用的某些要素的定性描述。组织层面的关键成功因素一般为5-8个之间关键成功因素可以回答下列问题：做好哪几个方面的事，我们就成功了？要实现组织目标，哪些方面是不可或缺的？要实现组织目标，我们必须在哪些方面表现出色？要实现组织目标，我们需要做什么？1、识别关键成功因素CSF关键成功因素CSF的定义：在企业经利润与成长技术创新精益生产组织建设客户服务市场领先数一数二关键成功因素举例客户满意快速响应利润增长优秀团队优良品质卓越经营利润与成长技术创新精益生产组织建设客户服务市场领先数一数二关利润与成长技术创新精益生产组织建设客户服务市场领先数一数二利润资产管理新产品开发核心技术的地位国产化质量控制成本控制交货市场份额销售网络开拓响应速度服务质量主动服务良好工作氛围员工开发2、CSF分解为关键绩效要素鱼骨图运用品牌建设识别关键绩效要素，通常需要思考几个问题：该关键成功因素包括哪几个方面的内容？如何保证在这个CSF上获得成功？达成CSF的关键措施和手段是什么？达成CSF的标准是什么？利润与成长技术创新精益生产组织建设客户服务市场领先数一常见的关键绩效要素与技术相关的关键成功因素技术研究能力改进产品工艺和制造过程的能力产品革新能力在既定技术上的专有技能快速推出新产品与制造相关的关键成功因素低成本生产效率固定资产很高的利用率销地产生产布局能供获得足够的熟练劳动力劳动生产率提高质量水平高常见的关键绩效要素与技术相关的技术研究能力与制造相关的低成本常见的关键绩效要素与营销相关的关键成功因素强大的批发分销商/特约经销商网络熟练运用电子商务送货速度快礼貌的客户服务产品线和可供选择的产品很宽推销技巧有吸引力的款式或包装客户保修和保险精准的广告常见的关键绩效要素与营销相关的强大的批发分销商/特约经销商网市场领先精益生产3、确定关键绩效指标质量控制成本交货市场份额销售网络开拓准时交货率来料合格率直通率单位产品成本降低率目标市场占有率销售增长率销售计划完成率贷款回收率专卖店数量市场领先精益生产3、确定关键绩效指标质量控制成本交货市公司KPI的筛选取舍该指标是否具有重要性重要性是指对公司总体总体目标的影响程度需要注意，在不同的发展阶段，同一指标的重要性可能不同该指标是否具有可操作性即指标须有明确的定义和计算方法，易于获取数据该指标是否具有可控性指标是相关责任人控制范围内的，而不是该责任人不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标该指标是否具有关联性指标之间是有机统一的，互相之间没有重大冲突公司KPI的筛选取舍该指标是否具有重要性重要性是指对公司总体形成公司级KPI关键成功因素关键绩效要素公司级关键绩效指标客户服务响应速度客户问题及时答复率服务站的数量服务质量客户满意度返修率利润与成长利润销售利润率净资产利润率资产管理资产负债率存货周转率组织建设良好的工作环境员工满意度核心员工流失率人才开发员工培训时间任职资格达标率形成公司级KPI关键成功因素关键绩效要素公司级关键绩效指标客建立公司级KPI词典，形成ＫＰＩ指标库CSF关键绩效要素公司级KPI指标定义计算公式考核周期精益生产质量控制物料检测合格率直通率制造成本单位产品成本及时交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率海外市场拓展海外市场销售额品牌影响力品牌美誉度销售网络开拓销售额专卖店数量技术创新新产品开发产品开发计划完成率产品开发周期国产化零部件国产化率核心技术储备自主专利数建立公司级KPI词典，形成ＫＰＩ指标库CSF关键绩效要素公司KPI要进行定义，形成指标词典KPI要进行定义，形成指标词典治病的ＣＳＦ分解控制烟酒减肥积极治疗

良好生活习惯治四高定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝浓茶减少吸烟合理安排工作治病的ＣＳＦ分解控制烟酒减肥积极治疗良好生活习惯治定时吃治病的KPI控制烟酒减肥积极治疗生活习惯治四高没有定时吃药的次数体重减至130斤以下每天按时12点之前睡觉晚上只吃水果次数饭后散步30分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量每周吃油腻食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数晚上不吃饱的次数尿酸、血糖指标心脏功能指标治病的KPI控制烟酒减肥积极治疗生活习惯治没有定时吃药的次第十章基于KPI的绩效考核KPI概述KPI的制定

KPI的分解KPI的扩展运用第十章基于KPI的绩效考核KPI概述A部门B部门C部门E部门产品合格率2指标3指标4指标5指标6指标C部门的KPIKPI分解：企业到部门、岗位X岗位Y岗位Z岗位a)指标b)指标c)指标d)指标e)指标Y岗位的KPIC部门的KPIA部门B部门C部门E部门产品合格率2指标3指标4指标5指标679KPI指标分解方法直接落实法数量分解法因素分解法指标生产部HR采购部销售部销售收入△单位产品成本△员工满意度△指标一部二部三部四部销售收入销售费用KPI指标分解方法直接落实法指标生产部HR采购部销售部销售收KPI举例交货及时率采购及时生产及时发货配送及时二级因素计划排产合理产品质量好设备状况好工艺稳定工人操作到位一级因素责任人采购经理制造部经理储运部经理KPI成套及时率生产计划达成率物流配送及时率责任人KPI质量合格率设备完好率工艺变更次数计划主管车间主任设备主管工艺主管HR/车间主任计划变更次数熟练工人比例培训时间KPI举例交货及时率采购及时生产及时发货配送及时二级因素计划KPI举例KPI举例降低生产成本影响因素或对策举措指标责任人配合产品技术部开展老产品改造工时或产量定额全面、合理车间合理定岗定编机物料消耗、低值易耗品等费用控制加强设备管理，控制设备维修成本生产物流规划、改善与实施保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺执行改善老产品改进个数车间主任车间主任工时定额准确率定员符合率生产部消耗目标降低达成率车间主任/各班组长设备维修成本达成率车间主任/设备维修班长物流规划通过及时性车间主任设备完好率车间主任/班组长工艺检查符合率加强质量管理，降低内部质量损失班组质量损失成本车间主任/班组长物流改善计划完成率车间主任/设备维修班长KPI举例降低生产影响因素或对策举措指标责任人配合产品技术部开展老产品第十章基于KPI的绩效考核KPI概述KPI的制定KPI的分解

KPI的扩展运用第十章基于KPI的绩效考核KPI概述KPI的来源公司战略部门职责、流程岗位职责、流程企业KPI部门KPI员工KPIKPI分解KPI分解组织KPI指标库KPIsKPIpKPI的来源公司战略部门职责、流程岗位职责、流程企业KPI部85部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率客户服务指标投诉处理及时率、客户回方率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指标员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率KPI指标（示例）部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率第十一章基于BSC的绩效考核平衡计分卡概述战略地图的构建平衡计分卡的构建第十一章基于BSC的绩效考核平衡计分卡概述学习目标1、了解平衡计分卡的起源、发展和运用情况2、了解战略地图的构建方法3、了解平衡计分卡的构建方法学习目标1、了解平衡计分卡的起源、发展和运用情况平衡计分卡的起源罗伯特·卡普兰（BalancedScoreCard，BSC）戴维·诺顿平衡计分卡的起源罗伯特·卡普兰（BalancedScor平衡计分卡的演变平衡计分卡的演变平衡计分卡的运用《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75年（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）平衡计分卡的运用《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75年平衡计分卡的一个核心理念：平衡长期短期财务非财务内部外部结果驱动学习成长如何建设核心能力？内部运营如何赢得竞争优势？客户层面如何获取客户满意？财务如何实现组织价值？平衡计分卡的一个核心理念：平衡长期短期财务非财务内部外部结果平衡计分卡的两个核心工具平衡计分卡是一个全面的战略执行工具，它帮助组织从四个因果驱动的维度来描述战略，并将组织战略转化为目标、指标和具体行动，从而驱动组织绩效的实现。平衡平衡计分卡的两个核心工具平衡计分卡是一个全面的战略执行工具，第十一章基于BSC的绩效考核平衡计分卡概述战略地图的构建平衡计分卡的构建第十一章基于BSC的绩效考核平衡计分卡概述从四个维度描述战略目标，以及目标之间驱动关系财务客户内部流程学习成长员工技能生产周期缩短质量可靠准时供货客户满意度利润增长根基树干树叶果实战略图由若干个战略目标组成，箭头表示目标之间的支撑和驱动关系从四个维度描述战略目标，以及目标之间驱动关系财务客户内部学习财务层面增加长期股东收益生产力提高战略利润增长战略优化成本结构加强资产利用拓展盈利机会提高顾客价值降低现金支出减少次品率管理现有资产生产能力寻找新利润来源：新产品、新客户、新市场提高现有客户的盈利性财务层面增加长期股东收益生产力提高战略利润增长战略优化成本结客户层面：客户关注什么？价格质量时间服务伙伴关系品牌功能产品/服务特征客户关系形象客户层面：客户关注什么？价格质量时间服务伙伴品牌功能产品/服成本最低产品领先全面客户解决方案

针对不同的价值主张，客户层面目标也不同

成本最低产品领先全面客户

针对不同的价值主张，客户层面目标也内部流程层面创新流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程1.从供应商获得原材料2.将原材料转变为产品或服务3.向客户分销产品或服务生产和交付产品/服务的流程1.选择目标客户2.获得目标客户3.保留目标客户4.增长客户业务提高客户价值的流程1.识别新产品和服务的机会2.管理研发组合3.设计和开发新产品和服务4.将产品和服务推向市场创造新产品/服务的流程1.环境业绩2.安全和健康业绩3.员工雇用4.社区投资改善社区和环境的流程内部流程层面创新流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程1学习与成长层面：三种无形资产人力资本信息资本组织资本知识技能执行战略所需的知识、技能和才干等有用性（战略能力）信息系统数据库技术基础设施支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施有用性（战略信息）文化领导力协调一致团队工作执行战略所需的动员和持续变革的组织能力有用性（变革议程）学习与成长层面：三种无形资产人力资本信息资本组织资本知识执行小结：通用的战略地图价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本知识/技能/价值信息系统/数据库网络和技术基础设施文化/领导力协调一致/团队工作长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）产品/服务特征客户关系形象运营管理流程生产和交付产品/服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创造新产品/服务的流程改善社区和环境的流程改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会小结：通用的战略地图价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最公司战略地图示例提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度增加品牌价值增加加盟收入增加直营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张数量公司战略地图示例提升投资者财务角度客户角度内部角度学习角度增第十一章基于BSC的绩效考核平衡计分卡概述战略地图的构建平衡计分卡的构建第十一章基于BSC的绩效考核平衡计分卡概述平衡计分卡的格式层面目标指标目标值行动方案资源计划财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程强化新业务品种开发新产品收入占比2007年–15%2008年–50%2009年–60%产品开发投资计划研发工程师培养学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库平衡计分卡的格式层面目标指标目标值行动方案资源计划财务平衡的平衡计分卡组成部分的定义战略地图：用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标：对战略的具体组成部分的定性陈述指标：跟踪和监控战略目标完成情况的标尺目标值 ：某一个指标的期望值水平行动方案：为完成某项战略目标，或提高某指标的目标值所制定的关键行动计划资源计划：为了保证目标、战略举措的实现，我们需要投入哪些关键性公司资源平衡计分卡组成部分的定义战略地图：用直观的方法呈现组织战平衡计分卡各维度常见指标示例财务类指标客户类指标内部运营类指标学习与成长指标3-45-85-103-6销售收入增长率投资报酬率销售利润率人均利润资产周转率资产负债率每股收益市盈率……市场占有率老客户续约率新客户开发数大客户销售占比客户满意度品牌知名度客户投诉率新客户增加比例……及时交货率合同履约率订单履行周期供应链响应时间研发周期采购周期采购物流合格率售后维修费用率产品开发数量产品合格率退换货率备件库存周转率……员工满意度平均培训时间培训费用关键员工流失率员工轮岗实施率任职资格达标率人才培养完成率合理化建议数员工出勤率……平衡计分卡各维度常见指标示例财务类指标客户类指标内部运制定完成目标和指标的行动方案并配置资源战略目标、指标、行动方案三者形成跟踪企业绩效相辅相成的统一体

行动方案是为数不多和对目标有重大意义的项目，其设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作，抓住最能突破的关键点行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划，包括进度（始点、结点），内容（里程碑），资源和预算配备战略目标:提高产品产量指标:设备产能提高率行动方案:新增一条生产线战略目标:提高产品质量指标:产品合格率行动方案:6Sigma项目图1图2制定完成目标和指标的行动方案并配置资源战略目标、指标、行动方行动方案名称

K4企业品牌形象策划与推广所支撑的公司战略要素名称C4树立特色鲜明的品牌形象项目负责人乔森项目牵头部门行政部项目参与部门各部门、事业部、专业公司项目开始时间2007年2月1日项目结束时间200