CRM-房地产客户关系管理(万科、帕尔迪)课件

第三阶段学习小结-CRM2010年10月11日第三阶段学习小结-CRM2010年10月11日以下内容为此阶段学习CRM的一些想法及整理的帕尔迪和万科的相关重点内容，不尽之处敬请指教，谢谢。以下内容为此阶段学习CRM的一些想法及整理目录CRM实施的关键点问题思考——4客户价值细分——5-8

1.我们的客户价值细分步骤初步想法——6

2.帕尔迪及万科的细分模型——7-8业务流程梳理及整合——9-19

1.如何基于客户价值进行流程再造——10

2.帕尔迪及万科核心业务流程对比分析——11

3.帕尔迪以客户为中心的具体业务流程——12

4.万科以客户为中心的房地产开发流程——13

1）城市地图流程对比（问题：目前我们公司如何决定在哪个城市，哪个区域拿地）——14

2）产品研发设计对比（问题：目前我们公司是否有产品目录？此目录是如何设定的？）——15-16

3）客户服务对比（问题：目前我们公司的客户服务从哪个阶段开始？如何进行？）——17

4）帕尔迪的其他可借鉴点（问题：我们是否可以学习？）——18目录CRM实施的关键点问题思考——4我们是否做好了推行CRM的准备？——客户关系管理的重点是客户细分及相应流程完善或变革，全面体现以客户为中心，最后才是上信息系统1.高层领导是否重视？是否有人专项参与CRM的实施？2.是否有专门的部门负责CRM？专项负责CRM的实施？4.是否充分认识到了CRM推广的长期性？我们对CRM是如何认识的？是否提升到了战略的高度？CRM不单单是上系统和客户细分的问题，成功的CRM将会使企业产生一系列的管理变革3.是否做好了接受变革的准备？我们是否做好了推行CRM的准备？——客户关系客户价值细分客户价值细分CRM重点问题——我们如何进行客户价值细分？选取哪几个维度进行？步骤一——以定性研究手段和内部客户数据，形成初步客户细分：既有老客户数据、内部访谈、老客户座谈会等方式开展；内部访谈同时需要解决各核心业务点需要解决的客户问题步骤二——以定量研究手段收集客户信息，通过对数据的分析，验证、调整客户细分并明确各关键客户群的特点与需求注意点：客户细分要能为每个核心环节提供有价值的数据及方向客户细分的多维细分方法及优劣、运用比较分析：细分基础优势劣势应用客户特征人口统计所处的生命周期（含性别、年龄、婚姻状况、收入、受教育程度等等）客户行为来访频率认购量、价值房型偏好居住房屋应用服务客户态度价格敏感度对促销的敏感度品牌忠诚度整体满意度满意的程度可计量的可获得的（容易得到外部数据）能被多次记录及确认在一定范围内可实行已有内部客户数据可将使用记录录入数据库中可了解客户态度，提高有效性可计量的在一定范围内可实行难以和使用行为联系起来根据对客户行为的初步分析做出决定不可前瞻数据可信度不可评估、确认难以获得难以和外部数据相连接和内部评估没有直接联系客户保留及获取战略了解市场结构、其他方法的补充业务战略战略性客户细分的选择重点财务分析数据库可为公司各业务的战略提供支持历史数据分析目标客户的获取及保留新产品开发品牌战略客户需求的确认认识改善的机会帕尔迪及万科客户细分结果及细分模型见后页CRM重点问题——我们如何进行客户价值细分？选取哪几个维度进帕尔迪：以生命周期、支付能力和家庭结构进行客户细分

将美国的房地产市场细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长期置业四大块，在此基础上又确立了11个标准的目标客户群体，根据每一群体的不同需求提供不同的住宅。帕尔迪以客户的生命周期和客户的支付能力建立了2个大类，11个子类的细分客户：个人为单位的客户——首次置业者、常年工作流动人士、大龄单身贵族、活跃长者家庭为单位的客户——单人工作的丁克家庭、双人工作的丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭等

个人分析：覆盖所有人群，每个人都可以在其中找到自己的影子，成就“终身客户”；属三维客户细分（支付能力、家庭结构、生命周期）；家庭结构的划分符合美国情况，但与中国不太相符，如中国有三代同堂，此细分当中不能涵盖；但以生命周期和支付能力进行细分的方式方法可借鉴低中高单身人士没有孩子的新成立家庭孩子小于12岁的新成立家庭有孩子的单亲家庭有孩子的成熟家庭空巢家庭活跃老年人首次置业者1常年工作流动人士6单人工作丁克家庭2双人工作丁克家庭3有婴儿的夫妇4单亲家庭5成熟家庭7富足成熟家庭8空巢家庭9大龄单身贵族10活跃老年人11帕尔迪的11类目标客户市场细分模型支付能力生命周期帕尔迪：以生命周期、支付能力和家庭结构进行客户细分低中高单身万科：根据社会、人口等发展趋势和特点进行客户细分根据业主的生命周期、收入、价值取向等3个细分指标，将所服务的客户分为了5大类（8个子类）：务实之家、望子成龙、社会新锐、健康养老、富贵之家，并通过基本情况、生活形态、房屋价值和房屋需求对每类客户进行了详细的描述

最大的可借鉴点：将细分人群的特征进行了较为细致的描述，并详细划分了各自所占的比重；可能存在的问题，不能全面体现客户终身价值万科客户细分的具体模型及详细描述如下：客户类型家庭结构家庭特征特定需求产品要求经济务实（25%）经济务实对价格比较敏感，购房是一项重要投资，为了给后辈留下一份家产，是未来生活的保障质量好，物业费便宜低价格+生活便利社会新锐（29%）青年之家25-34岁青年，尝试独立生活，享受生活和个人空间，喜欢体育旅游等休闲活动小户型，方便出游和进行娱乐互动交通+休闲配套青年持家无子女的夫妻，有一定的积蓄和经济基础，注重社交娱乐户型好，品质高产品品质+休闲配套望子成龙（31%）小太阳家里有幼儿或读小学的孩子，家庭收入较丰对教育配套与交通有较高要求，兼顾事业和生活教育+生活便利性后小太阳已经读中学的孩子，家庭收入颇丰，更为注重生活环境和生活舒适希望孩子有更好的生活、学习条件，对教育配套与交通有较高要求生活便利性+教育三代孩子家里同时有老人和小孩，注重家庭生活氛围，享受天伦之乐，经济基础殷实注重教育与医疗、社区环境，喜欢举家出游教育+医疗+环境+生活便利富贵之家（9%）富贵之家高收入、社会认同的成功人士，要体现社会地位与社会地位相当的人住一起，物业管理良好产品品质+社会标签+私车交通活跃长者（6%）活跃长者空巢家庭，或者是有老人同住的家庭，关系老年生活的幸福晚年家庭生活有规律，注重饮食生活、生活环境和安全问题医疗+环境+生活便利根据以上描述，拆分出的问卷调查当中的测量指标如下（可以为我们进行客户价值细分时做参考）：基本状况：家庭成员、年龄、学历、收入、职业生活形态：工作状态、日常休闲、生活关注点房屋价值：心理价值特征、物理价值特征房屋需求：配套（小区内、小区周边）、物业、景观、小区内业主的档次、小区氛围、外界对小区的评价、购房地点、户型、面积、平均价格万科：根据社会、人口等发展趋势和特点进行客户细分客户类型家庭业务流程梳理及整合业务流程梳理及整合如何基于客户价值细分进行流程再造？1.现有业务流程描绘——是否以客户为中心，是否存在问题2.流程再造的注意事项？1）以客户细分为前提2）确定业务核心流程3）对每个核心流程进行工具设定与研究固化4）所有流程要为闭环5）在流程当中，要避免仅有一次与客户的沟通，要形成与客户沟通的双向互动实施要点——各中心需一起围绕此问题展开讨论，要在流程当中体现协作帕尔迪及万科的流程及具体工具如下：如何基于客户价值细分进行流程再造？1.现有业务流程描绘——是土地管理产品研发设计供应链管理施工建造品牌与营销销售过程售后服务细致土地分析（城市地图）强大土地储备灵活土地开发十一类客户细分产品清单目录战略性采购并购与战略联盟整合价值链电子采购配送中心施工外包管理规模化和标准化建筑效率绿色建筑全国性营销+本土化营销客户服务经理重复购买与推荐购买率高电子商务客户服务七步法房屋维修计划帕尔迪在价值链运营上的业务流程投资决策市场定位概念定位规划设计工程制造销售推广售后服务细致土地分析（城市地图）客户细分七对眼睛产品目录战略联盟，互动管理6+2步法客户导向：客户体验-客户期望=客户满意万科在业务上的核心流程帕尔迪及万科核心业务流程对比分析1.区别点：将帕尔迪的产品研发设计拆分为两个关键流程（市场定位概念定位、规划设计），将供应链管理及施工建造合并为一个流程

（工程制造），将品牌与营销、销售过程合并为销售推广2.分析点：学习及流程的重点放在前期，工程制造之前的客户导向较为明显，在工程制造及销售过程当中的客户导向未能全面体现土地管理产品研发设计供应链管理施工建造品牌与营销销售过程售后律师银行销售人员购房者设计师住宅客户经理供应商承建商外部供应商制造商私人经纪抵押贷款公司稽查人员意见、表格费用信息信息信息信息信息原材料原材料原材料费用费用贷款佣金信息信息灵感信息信息信息移交交付信息组件帕尔迪公司非帕尔迪公司内部信息传递外部信息传递帕尔迪的业务流程示意图

个人分析：

在流程设计上，做到了整体闭环设计，以购房者为中心，列举了与购房者有关的所有单位及帕尔迪内部的相关人员及合作单位；信息的流转与沟通始终是双向的，促使购房者相关信息的更新比较及时快速，使购房者或者目标购房者能够全程参与到房屋的开发建设等所有环节。帕尔迪以客户为中心的具体业务流程律师银行销售人员购房者设计师住宅客户经理供应商承建商外部供应

个人分析：在流程设计上，做到了整体闭环设计，涉及到了拿地、定位、设计、销售、物管，但信息的获取是单方面的，一旦项目开始，就没有了项目进行中与客户的沟通，容易造成客户信息更新速度滞后的问题；另外，所设定的流程仍然是基于房地产开发，而不是与客户产生关系的各个人或者单位（只是略微感受到了两者的区别，但仍需后续摸索）详尽的客户细分描述，使后期可以据此进行工作推进，但仍然无法解决客户信息获取相对滞后，产品的提供是否能够满足目标客户，仍然需要销售后检验，与帕尔迪边沟通边施工所产生的满意度仍然存在较大差距万科万科以客户为中心的房地产开发流程个人分析：在流程设计上，做到了整体闭环设计，层面目的和内容操作步骤城市层面子市场层面小区层面寻找、选择市场机会简单的划分城市子片区公司在哪里、为什么样的客户造什么产品，价格是多少对手在哪里、为什么样的客户造什么产品，价格是多少寻找、选择目标客户群影响片区的主要交通设施和其他基础设施子市场的主要客户群研究锁定目标客户群、分析机会和威胁竞争对手生产什么产品，面向什么客户竞争对手有哪些值得借鉴的东西小区的土地存量和未来的竞争威胁全市子市场划分图公司项目分布图竞争对手分布图基础设施分布图子市场面对的客户竞争对手的详细信息发展空间分布小区面对的客户类型帕尔迪城市地图的操作流程宏观市场判断市场机会城市是否有机会市场机会在哪里各子市场机会大小拆分城市子市场子市场研究子市场适宜人群各类客户的分布情况深入分析市场机会居民区市场分析竞争对手验证主要客户类型深入分析客户需求了解土地资源分布决定是否开发并明确主要客户类型小区市场针对目标客户，锁定最适合的土地万科城市地图的操作流程城市地图流程对比——目前我们公司如何决定在哪个城市，哪个区域拿地？万科城市地图完成的是一个从城市-城市-市场-客户的过程，是对一个城市深耕细作的过程。想解决的是为客户在哪个城市，哪个区域，选择哪个地块儿进行房地产开发？帕尔迪城市地图可以明确公司的发展方向，也就是在城市的发展战略；可以明确要生产的产品类型和客户类型共性——均充分结合客户的需求，将客户群的研究前置至地块选择不同——帕尔迪城市地图分为三个层面，且从第一个层面开始就围绕客户展开分析；万科分为四个层面，对客户的分析从第二个层面开始可借鉴点——万科根据客户细分详细列举了不同城市各客户细分类型所需的土地属性需求清单（从区域意义、区域内涵、交通、生活、教育、休闲、自然），从而使对土地的选择更准确、科学层面目的和内容操作步骤城市层面子市场层面小区层面寻找、选择市产品研发设计对比——目前我们公司是否有产品目录？此目录是如何设定的？一、产品目录

帕尔迪的产品目录是一个巨大的数据库，储存了帕尔迪所有的产品资料，可以根据项目特征、产品特征等，在搜索引擎中，输入目标的查询特征，查阅所需产品的信息。基本信息包括：楼层平面、标准配置、可选配置、社区环境、立面选择、基本价格、销售情况、利润总额、竞争者的资料和地图位置等。

优点：自动化程度高，可选范围大，操作简单方便，产品成熟，失误率低。

万科学习了帕尔迪的产品目录，实施产品分类管理，对自身产品及竞争对手产品进行研究，首先建立产品库，形成标准化产品目录及成熟产品目录，进而形成应用机制；并通过筛选、通用部品提炼逐步达到工厂化的产品目录。

借鉴点：分步骤有计划的推进产品目录，目标是可以实现快速复制万科对产品分类的管理

共同点：基于客户细分进行整理分析；重点均为整理成熟产品，最终实现工厂化产品产品研发设计对比——目前我们公司是否有产品目录？此目录是如二、七对眼睛Pultehomes描述的七对眼睛是什么？万科的七对眼睛是什么？第一对眼睛项目战略提出对项目的要求，负责从品牌、经营、发展、开发四个方向出发，跳出专业，关注战略第二对眼睛财务提出项目经营准则，从内部收益率、销售净利润、开发周期三个角度出发，转化成量化的数据要求第三对眼睛营销初步解决产品的核心问题，回答什么样的客户愿意选择此处购房，以及客户需求和价格承受能力第四对眼睛成本将成本前置，初步判断是否能接受目标客户，检验利润和现金流符合性第五对眼睛设计按照目标客户的要求安排方案第六对眼睛营销对客户进行深度访谈，把握目标客户的需求第七对眼睛营销设计将深化方案与目标客户作为产品来测试John：…………在竞争的环境里取胜，需要我们给客户的定位一定要精确，令顾客一走进门说这正是我要的房子。——就是七对眼睛的意义，精确的产品定位。…………七对眼睛是打乒乓球式的设计过程，这时我们已经知道客户的情况和价格的定位，为客户设计一个完美的房子的过程。我们通过这个过程，在乒乓球式的对话，先是市场做市场的，然后建筑的提出意见，成本的说出意见，所以每一对眼睛，每一个人都是在对最后成品的规划做贡献，我们材料有很多很多的特点，但是做这个成本的预算的人，说不行，太贵了，做不起。或者销售的说我们有这个特征才能卖得好，然后做风水的说，不能省，这个少了，就会很不好等等，所以这样对话的过程是翻来复去，要开无数次的会议，我们叫做产品开发委员会过程。1.精确的产品定位2.打乒乓球的设计过程3.每一个人都是在对最后成品的规划做贡献1.我们的目标客户是谁？2.目标客户需要什么产品？以客户为中心的产品开发，同时实现企业的目标二、七对眼睛Pultehomes描述的七对眼睛是什么？万客户服务对比——目前我们公司的客户服务从哪个阶段开始？如何进行？+1一路同行+2四年之约第六步：承担责任第五步：嘘寒问暖第四步：恭迎乔迁第三步：亲密接触第二步：喜结连理第一步：温馨牵手自售前即针对其需求进行沟通重点放在交付后，共有4个阶段售后至入伙前，品质、使用方式沟通从正式销售开始，即看楼开始签约交付后共有三个阶段帕尔迪七步法万科6+2需对影响中国购房客户满意度的关注点进行深入的研究，从而确定服务点及服务重点阶段帕尔迪将服务的重点放在了交付后，其原因为发现美国的购房者更关注购房后的服务万科将服务的重点放在了销售推广结合售后服务，需要对我们的客户进行关注点的研究分析客户服务对比——目前我们公司的客户服务从哪个阶段开始？如何进帕尔迪的其他可借鉴点——我们是否可以学习？供应链管理采购哲学：强烈的客户需求导向采购原则：满足品牌体验（客户认可的品牌引入；不关注品牌的部类，研究客户关注点）、保证质量水准（以客户关怀7步法推进）、追求成本集约（多样采购渠道、标准化建筑流程、战略性采购、战略联盟和电子商务）供应链整合：战略联盟与垂直整合高效的区域配送施工建造基于建筑标准化实现规模化生产极致的建筑效率：47天建筑周期品牌建设品牌定位：成就终身客户（包括质量、参与、正直和创新等4个部分，其中质量是核心）外部品牌形象建设：区域性和全国性同步推进（划分品牌发展区，尝试做各类广告；全国性的广告；联合品牌进行推广；形象工程；鼓励参观）基于满意度的内部品质塑造：职能团队（分享最佳实践经验）；导师制（经营计划，高绩效员工得到培训）；个人发展规划；客户满意度测量系统品牌三重奏：帕尔迪、德尔韦布、迪沃斯塔目前想到的可做的工作：对装修部类进行研究，确认消费者对哪些部类关注品牌，对不关注品牌的部类消费者关注哪些点？——为采购提供数据支持短期内无法实现，可先由“产品目录”开始尝试我们的品牌定位是什么？外部推广过程中是否能体现品牌的整体性目前已开始进行满意度测试，帕尔迪是在住宅销售、放贷或签订合同、建筑、物业管理及客户关怀等过程中进行满意度调研，我们的满意度调研是否需要扩充调研范围帕尔迪的其他可借鉴点——我们是否可以学习？供应链管理采购哲学学无止境，在整理如上学习内容时，也对自己的思路进行了一次整理，又发现了很多不清楚及需要填充的内容，在学习期全部结束时完成请批评指正学无止境，在整理如上学习内容时，也对自己的思第三阶段学习小结-CRM2010年10月11日第三阶段学习小结-CRM2010年10月11日以下内容为此阶段学习CRM的一些想法及整理的帕尔迪和万科的相关重点内容，不尽之处敬请指教，谢谢。以下内容为此阶段学习CRM的一些想法及整理目录CRM实施的关键点问题思考——4客户价值细分——5-8

1.我们的客户价值细分步骤初步想法——6

2.帕尔迪及万科的细分模型——7-8业务流程梳理及整合——9-19

1.如何基于客户价值进行流程再造——10

2.帕尔迪及万科核心业务流程对比分析——11

3.帕尔迪以客户为中心的具体业务流程——12

4.万科以客户为中心的房地产开发流程——13

1）城市地图流程对比（问题：目前我们公司如何决定在哪个城市，哪个区域拿地）——14

2）产品研发设计对比（问题：目前我们公司是否有产品目录？此目录是如何设定的？）——15-16

3）客户服务对比（问题：目前我们公司的客户服务从哪个阶段开始？如何进行？）——17

4）帕尔迪的其他可借鉴点（问题：我们是否可以学习？）——18目录CRM实施的关键点问题思考——4我们是否做好了推行CRM的准备？——客户关系管理的重点是客户细分及相应流程完善或变革，全面体现以客户为中心，最后才是上信息系统1.高层领导是否重视？是否有人专项参与CRM的实施？2.是否有专门的部门负责CRM？专项负责CRM的实施？4.是否充分认识到了CRM推广的长期性？我们对CRM是如何认识的？是否提升到了战略的高度？CRM不单单是上系统和客户细分的问题，成功的CRM将会使企业产生一系列的管理变革3.是否做好了接受变革的准备？我们是否做好了推行CRM的准备？——客户关系客户价值细分客户价值细分CRM重点问题——我们如何进行客户价值细分？选取哪几个维度进行？步骤一——以定性研究手段和内部客户数据，形成初步客户细分：既有老客户数据、内部访谈、老客户座谈会等方式开展；内部访谈同时需要解决各核心业务点需要解决的客户问题步骤二——以定量研究手段收集客户信息，通过对数据的分析，验证、调整客户细分并明确各关键客户群的特点与需求注意点：客户细分要能为每个核心环节提供有价值的数据及方向客户细分的多维细分方法及优劣、运用比较分析：细分基础优势劣势应用客户特征人口统计所处的生命周期（含性别、年龄、婚姻状况、收入、受教育程度等等）客户行为来访频率认购量、价值房型偏好居住房屋应用服务客户态度价格敏感度对促销的敏感度品牌忠诚度整体满意度满意的程度可计量的可获得的（容易得到外部数据）能被多次记录及确认在一定范围内可实行已有内部客户数据可将使用记录录入数据库中可了解客户态度，提高有效性可计量的在一定范围内可实行难以和使用行为联系起来根据对客户行为的初步分析做出决定不可前瞻数据可信度不可评估、确认难以获得难以和外部数据相连接和内部评估没有直接联系客户保留及获取战略了解市场结构、其他方法的补充业务战略战略性客户细分的选择重点财务分析数据库可为公司各业务的战略提供支持历史数据分析目标客户的获取及保留新产品开发品牌战略客户需求的确认认识改善的机会帕尔迪及万科客户细分结果及细分模型见后页CRM重点问题——我们如何进行客户价值细分？选取哪几个维度进帕尔迪：以生命周期、支付能力和家庭结构进行客户细分

将美国的房地产市场细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长期置业四大块，在此基础上又确立了11个标准的目标客户群体，根据每一群体的不同需求提供不同的住宅。帕尔迪以客户的生命周期和客户的支付能力建立了2个大类，11个子类的细分客户：个人为单位的客户——首次置业者、常年工作流动人士、大龄单身贵族、活跃长者家庭为单位的客户——单人工作的丁克家庭、双人工作的丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭等

个人分析：覆盖所有人群，每个人都可以在其中找到自己的影子，成就“终身客户”；属三维客户细分（支付能力、家庭结构、生命周期）；家庭结构的划分符合美国情况，但与中国不太相符，如中国有三代同堂，此细分当中不能涵盖；但以生命周期和支付能力进行细分的方式方法可借鉴低中高单身人士没有孩子的新成立家庭孩子小于12岁的新成立家庭有孩子的单亲家庭有孩子的成熟家庭空巢家庭活跃老年人首次置业者1常年工作流动人士6单人工作丁克家庭2双人工作丁克家庭3有婴儿的夫妇4单亲家庭5成熟家庭7富足成熟家庭8空巢家庭9大龄单身贵族10活跃老年人11帕尔迪的11类目标客户市场细分模型支付能力生命周期帕尔迪：以生命周期、支付能力和家庭结构进行客户细分低中高单身万科：根据社会、人口等发展趋势和特点进行客户细分根据业主的生命周期、收入、价值取向等3个细分指标，将所服务的客户分为了5大类（8个子类）：务实之家、望子成龙、社会新锐、健康养老、富贵之家，并通过基本情况、生活形态、房屋价值和房屋需求对每类客户进行了详细的描述

最大的可借鉴点：将细分人群的特征进行了较为细致的描述，并详细划分了各自所占的比重；可能存在的问题，不能全面体现客户终身价值万科客户细分的具体模型及详细描述如下：客户类型家庭结构家庭特征特定需求产品要求经济务实（25%）经济务实对价格比较敏感，购房是一项重要投资，为了给后辈留下一份家产，是未来生活的保障质量好，物业费便宜低价格+生活便利社会新锐（29%）青年之家25-34岁青年，尝试独立生活，享受生活和个人空间，喜欢体育旅游等休闲活动小户型，方便出游和进行娱乐互动交通+休闲配套青年持家无子女的夫妻，有一定的积蓄和经济基础，注重社交娱乐户型好，品质高产品品质+休闲配套望子成龙（31%）小太阳家里有幼儿或读小学的孩子，家庭收入较丰对教育配套与交通有较高要求，兼顾事业和生活教育+生活便利性后小太阳已经读中学的孩子，家庭收入颇丰，更为注重生活环境和生活舒适希望孩子有更好的生活、学习条件，对教育配套与交通有较高要求生活便利性+教育三代孩子家里同时有老人和小孩，注重家庭生活氛围，享受天伦之乐，经济基础殷实注重教育与医疗、社区环境，喜欢举家出游教育+医疗+环境+生活便利富贵之家（9%）富贵之家高收入、社会认同的成功人士，要体现社会地位与社会地位相当的人住一起，物业管理良好产品品质+社会标签+私车交通活跃长者（6%）活跃长者空巢家庭，或者是有老人同住的家庭，关系老年生活的幸福晚年家庭生活有规律，注重饮食生活、生活环境和安全问题医疗+环境+生活便利根据以上描述，拆分出的问卷调查当中的测量指标如下（可以为我们进行客户价值细分时做参考）：基本状况：家庭成员、年龄、学历、收入、职业生活形态：工作状态、日常休闲、生活关注点房屋价值：心理价值特征、物理价值特征房屋需求：配套（小区内、小区周边）、物业、景观、小区内业主的档次、小区氛围、外界对小区的评价、购房地点、户型、面积、平均价格万科：根据社会、人口等发展趋势和特点进行客户细分客户类型家庭业务流程梳理及整合业务流程梳理及整合如何基于客户价值细分进行流程再造？1.现有业务流程描绘——是否以客户为中心，是否存在问题2.流程再造的注意事项？1）以客户细分为前提2）确定业务核心流程3）对每个核心流程进行工具设定与研究固化4）所有流程要为闭环5）在流程当中，要避免仅有一次与客户的沟通，要形成与客户沟通的双向互动实施要点——各中心需一起围绕此问题展开讨论，要在流程当中体现协作帕尔迪及万科的流程及具体工具如下：如何基于客户价值细分进行流程再造？1.现有业务流程描绘——是土地管理产品研发设计供应链管理施工建造品牌与营销销售过程售后服务细致土地分析（城市地图）强大土地储备灵活土地开发十一类客户细分产品清单目录战略性采购并购与战略联盟整合价值链电子采购配送中心施工外包管理规模化和标准化建筑效率绿色建筑全国性营销+本土化营销客户服务经理重复购买与推荐购买率高电子商务客户服务七步法房屋维修计划帕尔迪在价值链运营上的业务流程投资决策市场定位概念定位规划设计工程制造销售推广售后服务细致土地分析（城市地图）客户细分七对眼睛产品目录战略联盟，互动管理6+2步法客户导向：客户体验-客户期望=客户满意万科在业务上的核心流程帕尔迪及万科核心业务流程对比分析1.区别点：将帕尔迪的产品研发设计拆分为两个关键流程（市场定位概念定位、规划设计），将供应链管理及施工建造合并为一个流程

（工程制造），将品牌与营销、销售过程合并为销售推广2.分析点：学习及流程的重点放在前期，工程制造之前的客户导向较为明显，在工程制造及销售过程当中的客户导向未能全面体现土地管理产品研发设计供应链管理施工建造品牌与营销销售过程售后律师银行销售人员购房者设计师住宅客户经理供应商承建商外部供应商制造商私人经纪抵押贷款公司稽查人员意见、表格费用信息信息信息信息信息原材料原材料原材料费用费用贷款佣金信息信息灵感信息信息信息移交交付信息组件帕尔迪公司非帕尔迪公司内部信息传递外部信息传递帕尔迪的业务流程示意图

个人分析：

在流程设计上，做到了整体闭环设计，以购房者为中心，列举了与购房者有关的所有单位及帕尔迪内部的相关人员及合作单位；信息的流转与沟通始终是双向的，促使购房者相关信息的更新比较及时快速，使购房者或者目标购房者能够全程参与到房屋的开发建设等所有环节。帕尔迪以客户为中心的具体业务流程律师银行销售人员购房者设计师住宅客户经理供应商承建商外部供应

个人分析：在流程设计上，做到了整体闭环设计，涉及到了拿地、定位、设计、销售、物管，但信息的获取是单方面的，一旦项目开始，就没有了项目进行中与客户的沟通，容易造成客户信息更新速度滞后的问题；另外，所设定的流程仍然是基于房地产开发，而不是与客户产生关系的各个人或者单位（只是略微感受到了两者的区别，但仍需后续摸索）详尽的客户细分描述，使后期可以据此进行工作推进，但仍然无法解决客户信息获取相对滞后，产品的提供是否能够满足目标客户，仍然需要销售后检验，与帕尔迪边沟通边施工所产生的满意度仍然存在较大差距万科万科以客户为中心的房地产开发流程个人分析：在流程设计上，做到了整体闭环设计，层面目的和内容操作步骤城市层面子市场层面小区层面寻找、选择市场机会简单的划分城市子片区公司在哪里、为什么样的客户造什么产品，价格是多少对手在哪里、为什么样的客户造什么产品，价格是多少寻找、选择目标客户群影响片区的主要交通设施和其他基础设施子市场的主要客户群研究锁定目标客户群、分析机会和威胁竞争对手生产什么产品，面向什么客户竞争对手有哪些值得借鉴的东西小区的土地存量和未来的竞争威胁全市子市场划分图公司项目分布图竞争对手分布图基础设施分布图子市场面对的客户竞争对手的详细信息发展空间分布小区面对的客户类型帕尔迪城市地图的操作流程宏观市场判断市场机会城市是否有机会市场机会在哪里各子市场机会大小拆分城市子市场子市场研究子市场适宜人群各类客户的分布情况深入分析市场机会居民区市场分析竞争对手验证主要客户类型深入分析客户需求了解土地资源分布决定是否开发并明确主要客户类型小区市场针对目标客户，锁定最适合的土地万科城市地图的操作流程城市地图流程对比——目前我们公司如何决定在哪个城市，哪个区域拿地？万科城市地图完成的是一个从城市-城市-市场-客户的过程，是对一个城市深耕细作的过程。想解决的是为客户在哪个城市，哪个区域，选择哪个地块儿进行房地产开发？帕尔迪城市地图可以明确公司的发展方向，也就是在城市的发展战略；可以明确要生产的产品类型和客户类型共性——均充分结合客户的需求，将客户群的研究前置至地块选择不同——帕尔迪城市地图分为三个层面，且从第一个层面开始就围绕客户展开分析；万科分为四个层面，对客户的分析从第二个层面开始可借鉴点——万科根据客户细分详细列举了不同城市各客户细分类型所需的土地属性需求清单（从区域意义、区域内涵、交通、生活、教育、休闲、自然），从而使对土地的选择更准确、科学层面目的和内容操作步骤城市层面子市场层面小区层面寻找、选择市产品研发设计对比——目前我们公司是否有产品目录？此目录是如何设定的？一、产品目录

帕尔迪的产品目录是一个巨大的数据库，储存了帕尔迪所有的产品资料，可以根据项目特征、产品特征等，在搜索引擎中，输入目标的查询特征，查阅所需产品的信息。基本信息包括：楼层平面、标准配置、可选配置、社区环境、立面选择、基本价格、销售情况、利润总额、竞争者的资料和地图位置等。

优点：自动化程度高，可选范围大，操作简单方便，产品成熟，失误率低。

万科学习了帕尔迪的产品目录，实施产品分类管理，对自身产品及竞争对手产品进行研究，首先建立产品库，形成标准化产品目录及成熟产品目录，进而形成应用机制；并通过筛选、通用部品提炼逐步达到工厂化的产品目录。

借鉴点：分步骤有计划的推进产品目录，目标是可以实现快速复制万科对产品分类的管理

共同点：基于客户细分进行整理分析；重点均为整理成熟产品，最终实现工厂化产品产品研发设计对比——目前我们公司是否有产品目录？此目录是如二、七对眼睛Pultehomes描述的七对眼睛是什么？万科的七对眼睛是什么？第一对眼睛项目战略提出对项目的要求，负责从品牌、经营、发展、开发四个方向出发，跳出专业，关注战略第二对眼睛财务提出项目经营准则，从内部收益率、销售净利润、开发周期三个角度出发，转化成量化的数据要求第三对眼睛营销初步解决产品的核心问题，回答什么样的客户愿意选择此处购房，以及客户需求和价格承受能力第四对眼睛成本将成本前置，初步判断是否能接受目标客户，检验利润和现金流符合性第五对眼睛设计按照目标客户的要求安排方案第六对眼睛营销对客户进行深度访谈，