企业组织设计概述 课件

企业组织设计企业组织设计本篇内容组织设计概述组织设计的环境分析企业组织的结构设计本篇内容组织的概念组织（Organization)：是一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。（美国理查德-L-达夫特教授）特点1、组织有共同目标。2、组织由两个或两个以上的人构成。3、组织具有开放性。第一章组织设计概述组织的概念第一章组织设计概述企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组织。《中国企业管理百科全书》企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基本经营单位。企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过生产、流通一、组织设计的含义组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。内容：1、组织结构与流程设计2、组织关系——组织运行管理机制的设计3、人员配置或人力资源管理的设计一、组织设计的含义二、组织设计的要素GalbraithJayR《设计组织——战略、结构和流程的实用指南》战略结构人事激励流程二、组织设计的要素战略结构人事激励流程三、组织设计的一般原则1、组织结构服从战略的原则2、组织适应环境的原则3、分工与协作的原则4、统一指挥、分级管理原则5、管理幅度和管理层次原则6、集权与分权相结合的原则7、权责对等和才职相称原则原则新发展人本主义原则；顾客满意原则；核心竞争力原则；知识配置原则三、组织设计的一般原则原则新发展四、组织设计的内容1、企业组织的结构设计2、企业组织的流程设计3、企业组织的职权设计4、企业组织的制度设计四、组织设计的内容五、企业组织设计步骤目标制定环境分析结构设计流程设计职权设计制度设计整合实施评价改进五、企业组织设计步骤目标制定环境分析结构设计流程设计职权设计案例分析结构缺陷酿危机

S公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要职位，公司上下都充满着发展的冲动。S公司的组织架构也自然形成了这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。但是最近总经理颇为烦恼。1、随着业务和客户的增多，自己越来越感到分身乏术2、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多3、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多4、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一下子被抽空了。案例分析结构缺陷酿危机引例通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之一。该公司一帆风顺地走过了70年。其管理理念是由其针对市场和顾客的“天衣无缝式的网络”构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所组成的。

20世纪20年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽车尽量少作改动，使它们长期都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设计了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶层的消费者。第二章组织设计的环境分析引例第二章组织设计的环境分析

但是，到了20世纪70年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换“生活方式”的人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型号的产品，而且这种生产方式要比长期生产同一种产品获利更多。通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这种生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大众的汽车。通用汽车公司还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方式相抗衡。但是，到了20世纪70年代后期，通用汽车公司的市外部环境之于组织设计一、组织设计时，必须考虑外部环境对组织的影响。二、外部环境不断变化，组织要适应环境，也必须随之变化。外部环境之于组织设计一、外部环境的内容一般环境任务环境企业组织一、外部环境的内容企业组织（一）任务环境1、顾客2、资源供应者3、竞争者4、政府和社会利益代表（一）任务环境（二）一般环境1、政治环境2、经济环境3、社会环境4、技术环境（二）一般环境二、内部环境的分析1、企业规模2、技术3、生命周期4、员工素质，企业文化二、内部环境的分析组织规模与组织设计（1）组织规模影响着组织结构的复杂程度。（2）组织规模影响企业组织的正规化程度。（3）组织规模影响组织集权与分权。（4）组织规模不同，对企业领导人所必须具备的素质和能力的要求也不同。规模是影响组织结构的最重要的因素组织规模与组织设计规模是影响组织结构的最重要的因素企业技术与组织设计企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息决策与沟通系统、机器设备、工艺和流程的总和。包括：生产性技术；信息技术企业组织设计必须适应企业所采取的技术。技术创新必然提出进行组织重新设计。企业技术与组织设计企业组织设计必须适应企业所采取的技术。企业生命周期与组织设计1999年，理查德-L-达夫特提出企业发展经历四个主要阶段：创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段。刘苹、陈维政等国内学者：创业期；成长期；成熟期；衰退期。企业生命周期与组织设计企业文化、人员素质与组织设计企业文化与组织设计（1）企业文化影响组织设计的思想、组织成员的行为及组织的运行。（2）组织设计又会影响企业文化。人员素质与组织设计人员素质影响集权与分权；管理幅度；部门设置的形式；组织的变革。企业文化、人员素质与组织设计一、组织结构组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。包含关键要素1、管理层次和管理幅度2、部门的组合3、组织的运行机制第三章企业组织的结构设计一、组织结构第三章企业组织的结构设计组织示意图首席执行官财务副总裁制造副总裁人力资源主管主管会计预算分析员工厂监督员维修专员培训主管福利主管组织示意图首席执行官财务制造人力资源主管会计预算工厂维修培训１、职能型结构按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。二、组织结构的基本形式１、职能型结构二、组织结构的基本形式职能型组织结构厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构图职能型组织结构厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车职能型组织结构特征组织形态直线职能型环境产生年代背景技术环境适用企业范围适用市场环境19世纪末20世纪初初级技术、常规技术中小企业稳定环境管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度管理者职权特点以部门效率为出发点各部门的协调纵向管理链较长，横向管理链较短集权式管理，事务型管理优点缺点1、实现部门内部的规模经济2、促进知识和技术的纵向发展3、促进组织实现职能目标4、最适于只有一种或少数几种产品的组织1、对环境变化反应迟钝2、可能导致决策堆积于高层，层级链超载3、导致部门间横向协调差4、导致缺乏创新5、对组织目标的认识有限职能型组织结构特征组织形态直线职能型环境产生年代背景19世纪案例：蓝贝尔乳制品公司蓝贝尔公司成立于1907年,公司现拥有800多名员工,冰淇淋的销售额额超过1.6亿美元。该公司在得克萨斯州的休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三个大城市的市场占有率不可思议地达到了60%。市场对质量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能满足市场对蓝贝尔冰淇淋的需求，它甚至也没有试图改变这种情况，其高层管理者最近才决定缓慢进入路易斯安那和俄克拉何马地区。管理层反对以质量为代价而扩张进入一些不能提供充分服务的地区，或者做出不能在制造冰淇淋技能方面充分地培训员工的过快的扩展。蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的需求在增加。案例：蓝贝尔乳制品公司蓝贝尔公司成立于1907年,公司现拥有蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。试分析蓝贝尔公司的组织结构？蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确2、事业部型组织结构一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。2、事业部型组织结构一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业事业部制类型A、产品部门化：是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

B、地区部门化：把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。

事业部制类型事业部型组织结构图董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部采购部门生产部门销售部门事业部型组织结构图董事会总经理职能部门事业部型组织结构特征组织形态事业部型环境产生年代背景技术环境适用企业范围适用市场环境20世纪40-50年代，大型企业产生复杂技术大型、复杂企业环境不断变化管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度管理者职权特点以产品线和市场为出发点对各事业部的监控纵向管理链较短，横向管理链较长分权式管理，战略型管理优点缺点1、适应不确定环境中的快速变化2、产品责任和接触点明确会使顾客满意3、实现跨职能的高度协调4、使各单位能适应不同的产品、地区或顾客5、最适于提供多种产品的大型组织6、决策的分权化1、失去了职能部门内部的规模经济2、导致产品线之间的协调差3、不利于能力的纵深发展和技术的专业化4、使跨产品线的整合和标准变得困难事业部型组织结构特征组织形态事业部型环境产生年代背景20世纪案例：飞利浦组织体系飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2)会计并表财务审核招聘培训公共关系统一标识品牌保护融资资金调拨法律事务信息平台建设及维护税收咨询不动产租赁办公室管理各合资企业…案例：飞利浦组织体系飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来飞利浦组织结构评价：飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通飞利浦组织结构评价：飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形迪斯尼公司组织结构图迪斯尼公司组织结构图3、矩阵型组织结构即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。3、矩阵型组织结构即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特矩阵型组织结构图职能部门A总经理职能部门D职能部门C职能部门B项目小组B项目小组C项目小组A矩阵型组织结构图职能部门A总经理职能部门D职能部门C职能部门矩阵型组织结构特征组织形态矩阵型环境产生年代背景技术环境适用企业范围适用市场环境20世纪60-70年代，大型企业产生复杂技术中型企业、应用较少需求较多、较复杂的环境管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度管理者职权特点以产品和技术为出发点多头领导，协调制度纵向管理链较短，横向管理链较长分权式管理，协调型管理优点缺点1、获得满足顾客双重需要所必需的协调2、促使人力资源在多种产品线之间灵活共享3、适应不确定性环境中变化和复杂决策需要4、为职能和产品两方面技能的发展提供机会5、最适于拥有多种产品线的中等规模的组织1、导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱2、要求员工有良好的人际技能3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4、需要努力来维持权力的平衡矩阵型组织结构特征组织形态矩阵型环境产生年代背景20世纪60案例：英格兰钢铁公司英国钢铁产业是在稳定的确定性环境中发展的。然而到了20世纪80年代和90年代，过剩的欧洲钢铁产能、经济衰退、小型钢铁厂的出现，以及来自德国和日本钢铁厂商的竞争等彻底改变了英国钢铁业。到世纪之交，美国的一些传统钢铁业都面临着破产的命运。在这种情况下，小型传统钢铁厂唯一的生存希望就是转向特种钢铁领域。一家小公司可以对特种钢铁展开强用力的营销，并根据顾客需求做出快速调整。这要求公司针对每张订单迅速改变钢铁制造的复杂流程与操作环境，对于大型公司而言无疑是很难办到的。英格兰人钢铁公司雇有2900名员工，年产钢铁40万吨。该公司已有180年的历史了，在其中160年的时间里，公司的职能型结构一直运转良好，然而，随着环境变得更为动荡，竞争更为激烈，公司管理者认识到，他们已经跟不上形势的变化了，公司50%的订单无法如期交货。劳动力，原材料和能源成本的上升侵蚀着公司的利润，市场份额也在不断下降。案例：英格兰钢铁公司英国钢铁产业是在稳定的确定性环境中发展的通过外部专家的咨询，英格兰人钢铁公司的总裁发现，公司需要在各职能领域内维持规模经济和复杂的专业技能，同时还不得不针对不同市场的需求生产多种高附加值的特制产品，双重的压力使公司最终采用了钢铁企业中少见的解决方案——实行矩阵型结构。英格兰人钢铁公司有4条产品线：开模锻件、环形轧制产品、车轮车轴以及钢板制。每条产品线的业务经理均被授予一定的权责，包括为各自的产品线制订业务计划，设定成本、库存、发运日期和毛利等方面的目标。这些经理拥有达成目标所需的职权，同时也就要确保其所负责的产品线能够获利。职能副总裁负责该职能相关的技术决策。职能经理则要跟踪了解其专业领域的最新技术动态，对手下人员进行新技术培训并使这些新技术最终应用于各条产品线。英格兰人钢铁公司每月会接到约2万种特种钢铁和几百种新品类的订单，因此，职能人员的专业技能必须保持与技术发展同步。这样，最终的设计就是一个具有矩阵和职能两类关系的混合矩阵结构。如图通过外部专家的咨询，英格兰人钢铁公司的总裁发现，公司需要在各英格兰人钢铁公司的矩阵型结构钢板制造经理开模锻件经理环形轧制产品经理轮轴经理制造副总裁营销副总裁财务副总裁制造服务副总裁冶金副总裁销售副总裁工业关系副总裁总裁纵向的职能组合横向产品组合英格兰人钢铁公司的矩阵型结构钢板制造开模锻件环形轧制轮轴经理矩阵型结构的实施进展缓慢，中层管理者一时陷入混乱之中，跨职能部门的协调会议似乎每项天都要举行。在外部咨询顾问进行了大约一年的培训之后，英格兰人钢铁公司才逐渐走上了正轨。现在90%的订单都能按时交货，失去的市场份额也恢复了。生产率盈利水平都在稳步上升，管理人员在矩阵型结构运作中逐渐成熟起来。协调产品和职能决策的会议使他们的经验不断累积。试分析英格兰人公司的组织结构变革。矩阵型结构的实施进展缓慢，中层管理者一时陷入混乱之中，跨职能4、立体多维型组织结构立体多维型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（DowCorning）于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展。又称为多维组织。在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。这种结构形式由三方面的管理系统组成：（1）按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心；（2）按职能：市场研究、生产、技术、质量管理等划分的职能利润心；（3）按地区划分的管理机构是地区利润中心。4、立体多维型组织结构立体多维型结构示意图成本中心地区利润中心产品事业利润中心事业部1事业部2事业部3亚洲欧洲立体多维型结构示意图成本中心地区利润中心产品事业利润中心事业立体多维型组织结构特征组织形态立体多维型环境产生年代背景技术环境适用企业范围适用市场环境20世纪60-70年代，跨国公司的产生复杂技术、电信技术跨国公司多区域、多变化、多需求、较复杂的环境管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度管理者职权特点以全球市场为出发点多头领导，综合协调管理幅度较宽分权式管理，协调型管理优点缺点1、在分权的基础上，确保职能目标的实现2、能最大限度的满足顾客的需求3、促使人力资源在多种产品线间灵活共享4、适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要5、最适于拥有多种产品线的大规模跨国企业1、导致员工面临三重职权关系，易产生混乱2、要求员工有良好的人际技能3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4、需要努力来维持权力的平衡5、导致部门间横向协调差立体多维型组织结构特征组织形态立体多维型环境产生年代背景20案例：诺基亚的组织结构变革1999年诺基亚组织结构图诺基亚全球总部5系机N系机9系机E系机市场运营部服务和软件部网络设备部多媒体事业部支持部门案例：诺基亚的组织结构变革1999年诺基亚组织结构图诺基亚全诺基亚组织结构转型的原因1.随着技术和产业结构的快速变化，战略转型成为了大企业的核心问题。技术的快速发展以及专业化的分工催化了高科技产业迅速进入了以“激烈竞争”为特点的“成熟性”产业阶段。

2.

全球手机的销售量不断剧增，成为手机行业竞争最为激烈的产业之一。3.知识的扩散、研发与制造的专业化，进一步促进了高科技产业的激烈竞争。4.竞争激烈的高科技产业利润率迅速下降，战略转型成为企业的必由之路。5.互联网领域的Google以及消费电子领域的Apple均开始进军手机市场，也是促成诺基亚战略转型的重要原因。诺基亚组织结构转型的原因诺基亚最新组织结构图

中国总区欧盟总区美国总区……产品、服务等事业中心企业解决方案事业部移动电话事业部客户及服务部多媒体事业部网络事业部入门级业务部，大众型业务部，时尚业务部，CDMA部，VERTU产品部。市场部、采购部、生产部、物流管理部及销售部门

技术研究部门、软件开发部成立诺基亚西门子网络通信部公司包括产品维修、质量保证、技术支持、增值服务、热线服务

各地区的划分使自己的成本最小和利润最大化服务与软件部，终端部，市场运营部，企业发展办公室，支持部门等诺基亚最新组织结构图

中国总区欧盟总区美国总区……产品、服务新组织结构的优点能够确保职能目标实现能够最大限度的满足顾客的需求能够使诺基亚的人力资源在多种产品之间灵活共享适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要新组织结构的优点5、流程型组织结构流程型组织结构从确定企业的关键流程开始，建立以业务流程为中心的组织结构企业流程：指企业为客户创造价值的一系列活动的集合。例如定单履行、客户获取、制造、产品开发、售后服务等。5、流程型组织结构流程型组织结构从确定企业的关键流程开始，建波特的价值链波特的价值链企业业务流程再造理论企业再造理论缘于20世纪90年代迈克尔-哈默和詹姆斯-钱皮发表的《再造企业—工商业革命宣言》《ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution》企业业务流程再造理论企业再造理论缘于20世纪90年代迈克尔-企业业务流程再造：对企业的业务流程作根本性思考和彻底的重建，目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得巨大改善。企业业务流程再造：对企业的业务流程作根本性思企业再造理论产生的背景（3C）1、竞争(Competition)2、顾客(Customer)3、变化(Change)为什么要再造？企业再造理论产生的背景（3C）为什么要再造？企业再造的指导思想1、以顾客为中心2、以员工为中心3、以效率和效益为中心如何再造？企业再造的指导思想如何再造？流程型组织结构示意图高层管理团队流程主管团队1团队2团队3市场分析研究产品策划检验

顾客流程主管团队1团队2团队3分析采购物流分销

顾客职能服务中心新产品开发流程采购和后勤流程信息技术服务平台流程型组织结构示意图高层管理流程主管团队1团队2团队3市场分企业组织设计概述课件流程型组织结构特征组织形态流程型环境产生年代背景技术环境适用企业范围适用市场环境20世纪90年代，随着信息技术发展面出现信息技术、网络技术中型或大型组织变化快，竞争激烈的环境管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度管理者职权特点以顾客为出发点流程链较长纵向管理链较短，横向管理链较长全程式管理优点缺点1、促进组织对顾客变化做出灵活面快速反应2、将员工的注意力转向顾客生产和提供价值3、每个员工都对组织目标负有宽广的认识4、促进员工注重团队工作和合作1、确定核心流程较为困难2、要求对组织文化、工作设计、管理哲学等做出变革3、需要加强员工培训，促进员工团队合作4、需要努力来维持权力的平衡流程型组织结构特征组织形态流程型环境产生年代背景20世纪90通用电气公司索尔兹伯里工厂通用电气公司位于北卡罗莱纳州伯里的工厂，生产工业用和商用电气照明仪表板。从前，这家工厂采用的是职能为基础的纵向结构。由于没有任何两个通用电气的顾客的需求会完全一样，每块仪表板都不得不根据订单配置并生产，因而经常给标准的生产过程带来瓶颈问题。20世纪80年代中期，面对过高的产品线成本、不稳定的顾客服务质量和不断缩水的市场份额，管理人员开始探索新的组织方式，以突出团队、责任、持续改进，授权和顾客承诺等特点。到90年代早期，索尔兹伯里工厂已经完成了向横向型结构的转变，由一系列相互联系的技术多元化的团队负责整个按单定制流程。新结构建立这样一个目标的基础上，即要在“在最短时间内，以最具竞争力的价格、生产最高质量的照明仪表板，并提供最出色的服务”。整个流程由4支相互联系的团队构成，每支团队包括10-15名拥有全套技术、担负各种职能的成员。产品质量控制团队是流程主管，负责接收订单、规划、协调生产、采购、与供应商和客户磋商、盘点存货，并保证所有团队都专注于目标的实现。制造团队切割、制造、焊接构成钢盒的不同零件，用于盛放电子部件板。通用电气公司索尔兹伯里工厂通用电气公司位于北卡罗莱纳州伯里的电子部件团队负责产品装运工作。维修团队负责重型设备的维护保养工作，因此并没有被纳入日常生产流程之中。管理人员成为员工们的参谋、指导者和教练，并将专业人员引入需要的团队中。横向型结构成功的关键是所有团队都必须通力合作，并能够获得实现团队目标与流程目标所需的信息。团队能够获得有关销售、积压、存货、人事、生产、成本、质量的信息与其他数据，且每个团队都会经常性地与其他团队分享自己这一部分的流程信息。横向型结构大大提高了生产率和绩效，产品交付期由原先的6周减至2天半，员工满意度和顾客满意度均获得了提升。试绘出索尔兹伯里的组织结构图并分析其组织结构特点。电子部件团队负责产品装运工作。维修团队负责重型设备的维护保养6、网络型组织结构虚拟组织：一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业连接而组成的联盟，而每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和成本负担，以把握快速变化的市场机遇。虚拟式组织本质是将非核心能力外化，而保留核心能力

6、网络型组织结构网络型组织结构示意图管理群体独立研究中心广告代理生产厂家销售代理IntranetExtranetInternet网络型组织结构示意图管理群体独立研究广告代理生产厂家销售代理耐克公司的虚拟化生产耐克公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去、全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔·耐克一方面强调产品开发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养。这样，耐克公司就形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克两件有力的竞争武器。菲尔·耐克在生产上采取虚拟生产的方式。虚拟生产的实质就是向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。具体来说，就是自己不投资建设生产场地，不装配生产线，实际上，耐克公司只生产其中最关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司制造提供。耐克公司将设计图纸交由生产厂家，让它们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，尔后耐克公司再将自己的品牌和商标赋予这些产品身上，并将产品交给自己的营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去。耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全球范围制造和销售耐克牌运动鞋。耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一个重要原因。

耐克公司的虚拟化生产耐克公司的所有人才、物力、财力等资源集中组织形态网络型组织环境产生年代背景技术环境适用企业范围适用市场环境20世纪90年代，随着信息技术发展面出现信息技术、网络技术规模型组织高度复杂和不确定的市场环境管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度管理者职权特点以顾客为出发点难以控制纵向管理链较短，横向管理链较长网络化管理优点缺点1、促进组织对顾客变化做出灵活而快速反应2、能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置3、建立增值伙伴关系4、能降低企业管理成本，使小企业迅速成长5、促进每个成员组织都发展其核心竞争力6、促进员工注重团队工作和合作1、企业边界的不确定性使企业控制权丧失2、企业间相互冲突的目标和企业文化，使企业间难以协调3、企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题组织形态网络型组织环境产生年代背景20世纪90年代，随着信息案例：泰沃公司泰沃公司是一家总部设在旧金山海湾区的小公司，公司的创立者开发出一种技术，可以帮助使用者录制长达80小时的电视节目，再在方便的时候回放，并跳过那些扰人的广告。技术一面市就受到了顾客的欢迎。公司领导者知道，要夺取这个崭新的市场，速度是成败的关键。而要获得旋风般的速度，唯一的方法就是把每件事都外包出去。泰沃公司首先与索、休斯电子和飞利浦电子等大公司建立了制造与营销方面的合作关系；此后，分销、公关、广告和客户支持等职能也被陆续外包。其中，泰沃公司的管理者将客户支持职能看得尤其重要。虚拟网络结构使得象泰沃公司这样的发展中的小型公司能够获得其所需的先进能力，而不必将时间和有限的财务资源花费在从零开始的组织建设上。泰沃公司的领导者专注于技术创新与开发，并管理着有助于公司成功的众多合作企业。案例：泰沃公司泰沃公司是一家总部设在旧金山海湾区的小公司，公泰沃公司虚拟网络型结构示意图泰沃公司（集中于技术开发）制造公司客户支持职能营销与公关公司物流与分销系统试评价泰沃公司的组织结构。泰沃公司虚拟网络型结构示意图泰沃公司制造公司客户支持职能营销7、混合型组织结构将各种组织结构的形式综合起来。将职能型、事业部型、地区型、流程型结构的特点结合起来，利用各种结构的优点，同时避免其某些缺点。7、混合型组织结构福特顾客服务事业部副总裁兼总经理财务部战略与沟通部人力资源部董事兼流程主管董事兼流程主管董事兼流程主管团队团队团队配件供应与物流组汽车维修服务组技术支持组职能结构横向型结构福特顾客服务事业部副总裁兼总经理财务部战略与沟通部人力资源部案例：海尔集团的组织结构再设计1984年引进德国电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂组织结构：直线职能制厂长质量科人事科财务科营销科车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长案例：海尔集团的组织结构再设计1984年引进德国电冰箱生产技1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团推行事业部组织结构集团总部文化中心咨询认证中心规划发展中心资金调度中心资产管理中心冰箱事业部冰柜事业部洗衣机事业部金融发展部空调事业部生物工程发展部成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团推行事1997年，实行事业本部制集团总部空调本部冷柜本部洗衣机本部冰箱本部生物工程发展部金融发展部培训部财务部开发部综合部党群部冰箱事业部海外冰箱事业部小家电事业部餐饮事业部销售公司财务部制造部技术部质量部综合、党群部集团投资决策中心一级利润中心二级利润中心1997年，实行事业本部制集团总部空调冷柜洗衣机冰箱生物工程1999年，建立以市场链为纽带的流程型结构海尔集团保卫中心法律中心人力资源中心规划发展中心技术中心文化中心厨卫电器部洗衣机本部空调本部信息产品本部制冷产品本部技术装备部物流推进本部商流推进本部海外推进本部资金流推进部三菱海尔空调事业部武汉海尔职能中心推进本部产品本部支持流程核心流程1999年，建立以市场链为纽带的流程型结构海尔集团保法人规技全球供应链资源订单信息注解物流本部JIT订单加速流资金流创造完美产品本部产品事业部执行完美获取订单全球商流商流海外推进本部全球用户资源流程运作模式全球供应订单信息注解创造完美获取订单全球用户流程运作模式企业组织设计概述课件企业组织设计企业组织设计本篇内容组织设计概述组织设计的环境分析企业组织的结构设计本篇内容组织的概念组织（Organization)：是一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。（美国理查德-L-达夫特教授）特点1、组织有共同目标。2、组织由两个或两个以上的人构成。3、组织具有开放性。第一章组织设计概述组织的概念第一章组织设计概述企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组织。《中国企业管理百科全书》企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基本经营单位。企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过生产、流通一、组织设计的含义组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。内容：1、组织结构与流程设计2、组织关系——组织运行管理机制的设计3、人员配置或人力资源管理的设计一、组织设计的含义二、组织设计的要素GalbraithJayR《设计组织——战略、结构和流程的实用指南》战略结构人事激励流程二、组织设计的要素战略结构人事激励流程三、组织设计的一般原则1、组织结构服从战略的原则2、组织适应环境的原则3、分工与协作的原则4、统一指挥、分级管理原则5、管理幅度和管理层次原则6、集权与分权相结合的原则7、权责对等和才职相称原则原则新发展人本主义原则；顾客满意原则；核心竞争力原则；知识配置原则三、组织设计的一般原则原则新发展四、组织设计的内容1、企业组织的结构设计2、企业组织的流程设计3、企业组织的职权设计4、企业组织的制度设计四、组织设计的内容五、企业组织设计步骤目标制定环境分析结构设计流程设计职权设计制度设计整合实施评价改进五、企业组织设计步骤目标制定环境分析结构设计流程设计职权设计案例分析结构缺陷酿危机

S公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要职位，公司上下都充满着发展的冲动。S公司的组织架构也自然形成了这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。但是最近总经理颇为烦恼。1、随着业务和客户的增多，自己越来越感到分身乏术2、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多3、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多4、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一下子被抽空了。案例分析结构缺陷酿危机引例通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之一。该公司一帆风顺地走过了70年。其管理理念是由其针对市场和顾客的“天衣无缝式的网络”构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所组成的。

20世纪20年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽车尽量少作改动，使它们长期都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设计了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶层的消费者。第二章组织设计的环境分析引例第二章组织设计的环境分析

但是，到了20世纪70年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换“生活方式”的人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型号的产品，而且这种生产方式要比长期生产同一种产品获利更多。通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这种生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大众的汽车。通用汽车公司还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方式相抗衡。但是，到了20世纪70年代后期，通用汽车公司的市外部环境之于组织设计一、组织设计时，必须考虑外部环境对组织的影响。二、外部环境不断变化，组织要适应环境，也必须随之变化。外部环境之于组织设计一、外部环境的内容一般环境任务环境企业组织一、外部环境的内容企业组织（一）任务环境1、顾客2、资源供应者3、竞争者4、政府和社会利益代表（一）任务环境（二）一般环境1、政治环境2、经济环境3、社会环境4、技术环境（二）一般环境二、内部环境的分析1、企业规模2、技术3、生命周期4、员工素质，企业文化二、内部环境的分析组织规模与组织设计（1）组织规模影响着组织结构的复杂程度。（2）组织规模影响企业组织的正规化程度。（3）组织规模影响组织集权与分权。（4）组织规模不同，对企业领导人所必须具备的素质和能力的要求也不同。规模是影响组织结构的最重要的因素组织规模与组织设计规模是影响组织结构的最重要的因素企业技术与组织设计企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息决策与沟通系统、机器设备、工艺和流程的总和。包括：生产性技术；信息技术企业组织设计必须适应企业所采取的技术。技术创新必然提出进行组织重新设计。企业技术与组织设计企业组织设计必须适应企业所采取的技术。企业生命周期与组织设计1999年，理查德-L-达夫特提出企业发展经历四个主要阶段：创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段。刘苹、陈维政等国内学者：创业期；成长期；成熟期；衰退期。企业生命周期与组织设计企业文化、人员素质与组织设计企业文化与组织设计（1）企业文化影响组织设计的思想、组织成员的行为及组织的运行。（2）组织设计又会影响企业文化。人员素质与组织设计人员素质影响集权与分权；管理幅度；部门设置的形式；组织的变革。企业文化、人员素质与组织设计一、组织结构组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。包含关键要素1、管理层次和管理幅度2、部门的组合3、组织的运行机制第三章企业组织的结构设计一、组织结构第三章企业组织的结构设计组织示意图首席执行官财务副总裁制造副总裁人力资源主管主管会计预算分析员工厂监督员维修专员培训主管福利主管组织示意图首席执行官财务制造人力资源主管会计预算工厂维修培训１、职能型结构按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。二、组织结构的基本形式１、职能型结构二、组织结构的基本形式职能型组织结构厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构图职能型组织结构厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车职能型组织结构特征组织形态直线职能型环境产生年代背景技术环境适用企业范围适用市场环境19世纪末20世纪初初级技术、常规技术中小企业稳定环境管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度管理者职权特点以部门效率为出发点各部门的协调纵向管理链较长，横向管理链较短集权式管理，事务型管理优点缺点1、实现部门内部的规模经济2、促进知识和技术的纵向发展3、促进组织实现职能目标4、最适于只有一种或少数几种产品的组织1、对环境变化反应迟钝2、可能导致决策堆积于高层，层级链超载3、导致部门间横向协调差4、导致缺乏创新5、对组织目标的认识有限职能型组织结构特征组织形态直线职能型环境产生年代背景19世纪案例：蓝贝尔乳制品公司蓝贝尔公司成立于1907年,公司现拥有800多名员工,冰淇淋的销售额额超过1.6亿美元。该公司在得克萨斯州的休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三个大城市的市场占有率不可思议地达到了60%。市场对质量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能满足市场对蓝贝尔冰淇淋的需求，它甚至也没有试图改变这种情况，其高层管理者最近才决定缓慢进入路易斯安那和俄克拉何马地区。管理层反对以质量为代价而扩张进入一些不能提供充分服务的地区，或者做出不能在制造冰淇淋技能方面充分地培训员工的过快的扩展。蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的需求在增加。案例：蓝贝尔乳制品公司蓝贝尔公司成立于1907年,公司现拥有蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。试分析蓝贝尔公司的组织结构？蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确2、事业部型组织结构一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。2、事业部型组织结构一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业事业部制类型A、产品部门化：是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

B、地区部门化：把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。

事业部制类型事业部型组织结构图董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部采购部门生产部门销售部门事业部型组织结构图董事会总经理职能部门事业部型组织结构特征组织形态事业部型环境产生年代背景技术环境适用企业范围适用市场环境20世纪40-50年代，大型企业产生复杂技术大型、复杂企业环境不断变化管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度管理者职权特点以产品线和市场为出发点对各事业部的监控纵向管理链较短，横向管理链较长分权式管理，战略型管理优点缺点1、适应不确定环境中的快速变化2、产品责任和接触点明确会使顾客满意3、实现跨职能的高度协调4、使各单位能适应不同的产品、地区或顾客5、最适于提供多种产品的大型组织6、决策的分权化1、失去了职能部门内部的规模经济2、导致产品线之间的协调差3、不利于能力的纵深发展和技术的专业化4、使跨产品线的整合和标准变得困难事业部型组织结构特征组织形态事业部型环境产生年代背景20世纪案例：飞利浦组织体系飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2)会计并表财务审核招聘培训公共关系统一标识品牌保护融资资金调拨法律事务信息平台建设及维护税收咨询不动产租赁办公室管理各合资企业…案例：飞利浦组织体系飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来飞利浦组织结构评价：飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通飞利浦组织结构评价：飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形迪斯尼公司组织结构图迪斯尼公司组织结构图3、矩阵型组织结构即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。3、矩阵型组织结构即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特矩阵型组织结构图职能部门A总经理职能部门D职能部门C职能部门B项目小组B项目小组C项目小组A矩阵型组织结构图职能部门A总经理职能部门D职能部门C职能部门矩阵型组织结构特征组织形态矩阵型环境产生年代背景技术环境适用企业范围适用市场环境20世纪60-70年代，大型企业产生复杂技术中型企业、应用较少需求较多、较复杂的环境管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度管理者职权特点以产品和技术为出发点多头领导，协调制度纵向管理链较短，横向管理链较长分权式管理，协调型管理优点缺点1、获得满足顾客双重需要所必需的协调2、促使人力资源在多种产品线之间灵活共享3、适应不确定性环境中变化和复杂决策需要4、为职能和产品两方面技能的发展提供机会5、最适于拥有多种产品线的中等规模的组织1、导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱2、要求员工有良好的人际技能3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4、需要努力来维持权力的平衡矩阵型组织结构特征组织形态矩阵型环境产生年代背景20世纪60案例：英格兰钢铁公司英国钢铁产业是在稳定的确定性环境中发展的。然而到了20世纪80年代和90年代，过剩的欧洲钢铁产能、经济衰退、小型钢铁厂的出现，以及来自德国和日本钢铁厂商的竞争等彻底改变了英国钢铁业。到世纪之交，美国的一些传统钢铁业都面临着破产的命运。在这种情况下，小型传统钢铁厂唯一的生存希望就是转向特种钢铁领域。一家小公司可以对特种钢铁展开强用力的营销，并根据顾客需求做出快速调整。这要求公司针对每张订单迅速改变钢铁制造的复杂流程与操作环境，对于大型公司而言无疑是很难办到的。英格兰人钢铁公司雇有2900名员工，年产钢铁40万吨。该公司已有180年的历史了，在其中160年的时间里，公司的职能型结构一直运转良好，然而，随着环境变得更为动荡，竞争更为激烈，公司管理者认识到，他们已经跟不上形势的变化了，公司50%的订单无法如期交货。劳动力，原材料和能源成本的上升侵蚀着公司的利润，市场份额也在不断下降。案例：英格兰钢铁公司英国钢铁产业是在稳定的确定性环境中发展的通过外部专家的咨询，英格兰人钢铁公司的总裁发现，公司需要在各职能领域内维持规模经济和复杂的专业技能，同时还不得不针对不同市场的需求生产多种高附加值的特制产品，双重的压力使公司最终采用了钢铁企业中少见的解决方案——实行矩阵型结构。英格兰人钢铁公司有4条产品线：开模锻件、环形轧制产品、车轮车轴以及钢板制。每条产品线的业务经理均被授予一定的权责，包括为各自的产品线制订业务计划，设定成本、库存、发运日期和毛利等方面的目标。这些经理拥有达成目标所需的职权，同时也就要确保其所负责的产品线能够获利。职能副总裁负责该职能相关的技术决策。职能经理则要跟踪了解其专业领域的最新技术动态，对手下人员进行新技术培训并使这些新技术最终应用于各条产品线。英格兰人钢铁公司每月会接到约2万种特种钢铁和几百种新品类的订单，因此，职能人员的专业技能必须保持与技术发展同步。这样，最终的设计就是一个具有矩阵和职能两类关系的混合矩阵结构。如图通过外部专家的咨询，英格兰人钢铁公司的总裁发现，公司需要在各英格兰人钢铁公司的矩阵型结构钢板制造经理开模锻件经理环形轧制产品经理轮轴经理制造副总裁营销副总裁财务副总裁制造服务副总裁冶金副总裁销售副总裁工业关系副总裁总裁纵向的职能组合横向产品组合英格兰人钢铁公司的矩阵型结构钢板制造开模锻件环形轧制轮轴经理矩阵型结构的实施进展缓慢，中层管理者一时陷入混乱之中，跨职能部门的协调会议似乎每项天都要举行。在外部咨询顾问进行了大约一年的培训之后，英格兰人钢铁公司才逐渐走上了正轨。现在90%的订单都能按时交货，失去的市场份额也恢复了。生产率盈利水平都在稳步上升，管理人员在矩阵型结构运作中逐渐成熟起来。协调产品和职能决策的会议使他们的经验不断累积。试分析英格兰人公司的组织结构变革。矩阵型结构的实施进展缓慢，中层管理者一时陷入混乱之中，跨职能4、立体多维型组织结构立体多维型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（DowCorning）于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展。又称为多维组织。在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。这种结构形式由三方面的管理系统组成：（1）按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心；（2）按职能：市场研究、生产、技术、质量管理等划分的职能利润心；（3）按地区划分的管理机构是地区利润中心。4、立体多维型组织结构立体多维型结构示意图成本中心地区利润中心产品事业利润中心事业部1事业部2事业部3亚洲欧洲立体多维型结构示意图成本中心地区利润中心产品事业利润中心事业立体多维型组织结构特征组织形态立体多维型环境产生年代背景技术环境适用企业范围适用市场环境20世纪60-70年代，跨国公司的产生复杂技术、电信技术跨国公司多区域、多变化、多需求、较复杂的环境管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度管理者职权特点以全球市场为出发点多头领导，综合协调管理幅度较宽分权式管理，协调型管理优点缺点1、在分权的基础上，确保职能目标的实现2、能最大限度的满足顾客的需求3、促使人力资源在多种产品线间灵活共享4、适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要5、最适于拥有多种产品线的大规模跨国企业1、导致员工面临三重职权关系，易产生混乱2、要求员工有良好的人际技能3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4、需要努力来维持权力的平衡5、导致部门间横向协调差立体多维型组织结构特征组织形态立体多维型环境产生年代背景20案例：诺基亚的组织结构变革1999年诺基亚组织结构图诺基亚全球总部5系机N系机9系机E系机市场运营部服务和软件部网络设备部多媒体事业部支持部门案例：诺基亚的组织结构变革1999年诺基亚组织结构图诺基亚全诺基亚组织结构转型的原因1.随着技术和产业结构的快速变化，战略转型成为了大企业的核心问题。技术的快速发展以及专业化的分工催化了高科技产业迅速进入了以“激烈竞争”为特点的“成熟性”产业阶段。

2.

全球手机的销售量不断剧增，成为手机行业竞争最为激烈的产业之一。3.知识的扩散、研发与制造的专业化，进一步促进了高科技产业的激烈竞争。4.竞争激烈的高科技产业利润率迅速下降，战略转型成为企业的必由之路。5.互联网领域的Google以及消费电子领域的Apple均开始进军手机市场，也是促成诺基亚战略转型的重要原因。诺基亚组织结构转型的原因诺基亚最新组织结构图

中国总区欧盟总区美国总区……产品、服务等事业中心企业解决方案事业部移动电话事业部客户及服务部多媒体事业部网络事业部入门级业务部，大众型业务部，时尚业务部，CDMA部，VERTU产品部。市场部、采购部、生产部、物流管理部及销售部门

技术研究部门、软件开发部成立诺基亚西门子网络通信部公司包括产品维修、质量保证、技术支持、增值服务、热线服务

各地区的划分使自己的成本最小和利润最大化服务与软件部，终端部，市场运营部，企业发展办公室，支持部门等诺基亚最新组织结构图

中国总区欧盟总区美国总区……产品、服务新组织结构的优点能够确保职能目标实现能够最大限度的满足顾客的需求能够使诺基亚的人力资源在多种产品之间灵活共享适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要新组织结构的优点5、流程型组织结构流程型组织结构从确定企业的关键流程开始，建立以业务流程为中心的组织结构企业流程：指企业为客户创造价值的一系列活动的集合。例如定单履行、客户获取、制造、产品开发、售后服务等。5、流程型组织结构流程型组织结构从确定企业的关键流程开始，建波特的价值链波特的价值链企业业务流程再造理论企业再造理论缘于20世纪90年代迈克尔-哈默和詹姆斯-钱皮发表的《再造企业—工商业革命宣言》《ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution》企业业务流程再造理论企业再造理论缘于20世纪90年代迈克尔-企业业务流程再造：对企业的业务流程作根本性思考和彻底的重建，目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得巨大改善。企业业务流程再造：对企业的业务流程作根本性思企业再造理论产生的背景（3C）1、竞争(Competition)2、顾客(Customer)3、变化(Change)为什么要再造？企业再造理论产生的背景（3C）为什么要再造？企业再造的指导思想1、以顾客为中心2、以员工为中心3、以效率和效益为中心如何再造？企业再造的指导思想如何再造？流程型组织结构示意图高层管理团队流程主管团队1团队2团队3市场分析研究产品策划检验

顾客流程主管团队1团队2团队3分析采购物流分销

顾客职能服务中心新产品开发流程采购和后勤流程信息技术服务平台流程型组织结构示意图高层管理流程主管团队1团队2团队3市场分企业组织设计概述课件流程型组织结构特征组织形态流程型环境产生年代背景技术环境适用企业范围适用市场环境20世纪90年代，随着信息技术发展面出现信息技术、网络技术中型或大型组织变化快，竞争激烈的环境管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度管理者职权特点以顾客为出发点流程链较长纵向管理链较短，横向管理链较长全程式管理优点缺点1、促进组织对顾客变化做出灵活面快速反应2、将员工的注意力转向顾客生产和提供价值3、每个员工都对组织目标负有宽广的认识4、促进员工注重团队工作和合作1、确定核心流程较为困难2、要求对组织文化、工作设计、管理哲学等做出变革3、需要加强员工培训，促进员工团队合作4、需要努力来维持权力的平衡流程型组织结构特征组织形态流程型环境产生年代背景20世纪90通用电气公司索尔兹伯里工厂通用电气公司位于北卡罗莱纳州伯里的工厂，生产工业用和商用电气照明仪表板。从前，这家工厂采用的是职能为基础的纵向结构。由于没有任何两个通用电气的顾客的需求会完全一样，每块仪表板都不得不根据订单配置并生产，因而经常给标准的生产过程带来瓶颈问题。20世纪80年代中期，面对过高的产品线成本、不稳定的顾客服务质量和不断缩水的市场份额，管理人员开始探索新的组织方式，以突出团队、责任、持续改进，授权和顾客承诺等特点。到90年代早期，索尔兹伯里工厂已经完成了向横向型结构的转变，由一系列相互联系的技术多元化的团队负责整个按单定制流程。新结构建立这样一个目标的基础上，即要在“在最短时间内，以最具竞争力的价格、生产最高质量的照明仪表板，并提供最出色的服务”。整个流程由4支相互联系的团队构成，每支团队包括10-15名拥有全套技术、担负各种职能的成员。产品质量控制团队是流程主管，负责接收订单、规划、协调生产、采购、与供应商和客户磋商、盘点存货，并保证所有团队都专注于目标的实现。制造团队切割、制造、焊接构成钢盒的不同零件，用于盛放电子部件板。通用电气公司索尔兹伯里工厂通用电气公司位于北卡罗莱纳州伯里的电子部件团队负责产品装运工作。维修团队负责重型设备的维护保养工作，因此并没有被纳入日常生产流程之中。管理人员成为员工们的参谋、指导者和教练，并将专业人员引入需要的团队中。横向型结构成功的关键是所有团队都必须通力合作，并能够获得实现团队目标与流程目标所需的信息。团队能够获得有关销售、积压、存货、人事、生产、成本、质量的信息与其他数据，且每个团队都会经常性地与其他团队分享自己这一部分的流程信息。横向型结构大大提高了生产率和绩效，产品交付期由原先的6周减至2天半，员工满意度和顾客满意度均获得了提升。试绘出索尔兹伯里的组织结构图并分析其组织结构特点。电子部件团队负责产品装运工作。维修团队负责重型设备的维护保养6、网络型组织结构虚拟组织：一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业连接而组成的联盟，而每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自