领导科学与艺术总复习

1、作为伙伴关系的领导:现在领导被理解为领导者与群体成员之间的一种长期关系,或伙伴关系。伙伴关系的实质是领导者的控制权由一方转移到群体成员的一方,即是由权威转向分享式的决策。这种伙伴关系的有效存在需要四个条件:1目的的交换。在伙伴关系中,任一层级上每一位员工都对定义愿景和价值观负有责任。通过和各个层级上的员工的对话,领导者帮助澄清被广泛接受的愿景。2说不的权利。任何人都可能输掉争取,但永远不会丢掉发言权。3共同负责。这意味着每一个人都对组织的成功和失败负有个人责任。4绝对忠诚。在伙伴关系中,不对别人讲真话就意味着背叛。伙伴关系是一种值得追求的理想境界。我们需要以行动为中心,去谈它们的区别。行为的基点有四个,一个完整的行为,包括:1制定行动纲领;2执行纲领;3行为控制过程;4行为结果。那么,领导和管理的具体区别表现在:1管理偏重目标,领导偏重结果;2执行:管理比较纲领(固定,领导则灵活;3行为控制:管理注意的是控制,领导注意激励;4结果:管理重视秩序(维护现状,领导注重变化。这两者事实上是一个整体,我们不能光去谈区别,而是要去关注管理和领导的平衡。2、领导的替代物:许多组织都拥有领导的替代品,这些替代品是工作环境中的某些因素。许多时候,有胜任力的领导并不是必需的,领导也往往不是团队成员绩效和满意度的原因。这四种领导的替代品是:1由高度训练的个体组成的紧密联结的团队。当一个高凝聚力、受过高度训练的团队的成员专注于一个目标的时候,他们几乎不需要领导即会完成他们自己的任务。在这样的群体中面临高度危险时,群体成员更多地相互依靠而不是依赖一位领导。2内源性满足。那些专注于自己寻找到强烈的自我激励或内源性满足的工作的员工,需要很小程度的领导。例如许多信息技术企业给计算机专业人士提供最小程度的领导和管理,以便这些人可能全神贯注于自己的工作。3计算机技术。有些公司使用计算机辅助的监控设备和计算机网络来取代主管的许多领导功能。4职业规范。那些具体表现出强烈的职业规范的员工常需要极少的监督和领导。领导的替代品的概念有其一定的道理,但它反映的却是组织领导的角色的天真的看法。研究发现,领这种理论也可能是有缺陷的,领导的确对群体效率有影响作用。3、做为一个领导者的满足与挫折:有七种来源能使领导者经常体验到满足感:1权力与威望感。做一位领导自动就会被授予一定的权力,威望也就随之而来。2帮助他们成长和发展的机会。领导者直接和下属一起工作,常传授他们工作技能、作为导师提供服务、倾听下属的个人问题。3高收入。一般来说,领导者得到比团队成员更高的薪水。4尊重和地位。领导者会经常得到来自群体成员的尊重。5发展的良好机会。一旦你成为一位领导者,你的发展机会就会增加。6知晓内情的感觉。成为领导者一个附带的好处是你能得到更多的内部信息。7控制资金与其他资源的机会。一位领导者对一个部门的预算与批准开销有审批权。领导者所体验的挫折来自以下方面:1太多无报酬的时间付出。担当领导工作的人们常被期望比其他员工工作更长的时间。2太多的“头疼的事”。一个领导者注定要面对大量的关于人和事务的麻烦。3权力不足以承担责任。处于管理职位的人总是不断地抱怨他们要负责太多的事情,而他们却只有有限的控制权力。4孤独。作为领导,职务越高就会越孤独。领导限制了你可以信赖的人的数量。5太多的人事纠纷。领导者要面对的一个重大挫折是他们被要求对大量的人力资源问题采取行动。6太多的组织政治。作为一位领导者,必须在三个方向介入各类政治枝节:向下的,平等的,向上的。政治策略是扮演领导者角色必需的一部分。7追求相互冲突的目标。领导者所面对的另一个重要挑战是在许多相互矛盾的目标之间游移。属于有效领导的人格特质之——般领导特质的其中一种。越来越多的证据和观点表明诚实可靠与领导有效性相关。以下诚实可靠标准(重要性程序由高到低排列:1讲真话。2高度正直。做道义上正确的事来树立威信,哪怕引发政治上的牵连。3已所不欲,勿施于人。如果你督促他人公平地对待工作伙伴,那么首先自己做到公平。4言行一致。5当你的组织面临困难,解决问题,而不是去挑错并责怪他人。6荣誉感。一件泄密事件导致永久地失信于人。7把信任看做回报。信任应被视为获得优势的途径,在困难时领导必须努力被他人信服。5、激情:属于有效领导的人格特质之——与任务相关的人格特质的其中一种。有效领导的明显特质是对其工作以及与之共同完成任务的人的激情。激情高于,或者说超越了热情,有热情并不一定有自我意识。激情和动力不同,动力促使你朝向目标,但为了实现目标你会轻易地否定自己。而激情则从内心深处不可抗拒地促使你表达自我,发展自我;保证自我意识不消失。6、权力动机:领导动机的其中一种。也是内在动机。具有强烈权力动机的领导者有三个明显特征:1他们以精力和决策施展权力。2他们花费很多时间思考改变他人的行为和想法。3他们关注周围人的个人立场。权力动机的重要性在于它意味着领导者有影响他们的兴趣。没有权力,就很难影响他们。权力没有绝对的好与坏,它可以用于实现个人目的(个人权力动机,也可以用来帮助他人(社会权力动机。这两个权力动机的区别是:1个人权力动机的领导者之所以寻求权力,大多是为了获得自身利益;具有社交权力动机的领导者运用权力来获得组织目标或愿景;2社会权力动机的领导与个人权力动机的领导相比,在情绪上更为成熟;3具有社交权力动机的领导者较少自我防御,而更愿意接受专家意见,他们有更长远的眼光。最好不要在个人权力动机和社交权力动机的领导之间画出僵硬的分界线。对为他人好或为自己好的判断经常基于主观的评判。7、远见和概念思考:远见是一种战略,一种眼光,一种思维观念,一种建议性的方案。领导者非常需要远见来提出未来发展愿景和公司战略,以及理解采取长期行动和政策的能力。例如,有远见的领导者会认识到一个有才能的员工会给公司带来长期的竞争优势。短视的观点则主张雇用较小的聪明员工以满足眼前的工作。概念式思考指全面思考并使远见成为可能的能力。概念式思考者通常也是系统思考者,因为他理解外部环境如何影响组织,以及组织内不同部分之间的相互影响。优秀的概念式思考者知道组织各部分对公司的贡献,知道公司如何与外部世界相接轨。8、现代管理运动的关键人物彼特.得鲁克对于研究领导者特质持保留态度。他认为不能以某些特殊的人格类型、风格或特质来划分领导,而应该在任命、结果、案例和职责中理解领导。领导者必须询问镜子中的自己是否符合领导者的模样,但这又在无意识中,暗含了领导者的特质和价值观。所以要就研究领导特质方法的优点和局限。特质方法引人注目的争论在于,领导者具备一些非领导者不具备的人格特征的证据很有说服力。特质方法的另一项重要优势在于它帮助人们为领导责任以及与之而来的其他问题做好准备。特质方法的局限性在于它无法告诉我们哪些特质在哪些环境中有绝对需要。我们也不知道什么程度的特质、特征或动机才是恰到好处的。综上所述,对于领导特质方法的优点和局限,以及对比彼特.得鲁克的在领导特质方面持保留态度的观点,也许我们可以这样理解,我们对特质理论的折中看法是某些特质、动机和特征增加了领导有效性的可能性,然而并不能确保有效性,研究领导情境经常影响哪些特质才是最重要的。9、魅力的含义:1魅力的定义。最初,魅力是一个希腊词汇,表示神所授予的礼物。在领导的研究中,魅力是一种特定的领导品质,具有这种品质的领导者的意愿、力量和非凡的决断力,使得他们与众不同。它的定义是:个体人格的某种或多种品质,使得其所有者区别于常人,并被看做是赋予超自然、超出常人,或者至少特异的力量或品质上。魅力是个人的,积极的,引人注目的品质,使得其他许多人愿意被他领导。魅力主要源自于知觉。2魅力型领导的实质是研究领导者与群体成员的关系。魅力型领导的一个关键维度是它包含了领导者和被领导者间的关系或者互动。魅力型领导者可以有意通过印象管理来培养与群体成员的关系。A魅力型领导者,在一定程度上比非魅力型领导者,更看重和追求一套内部相互关联的印象。对于领导者的魅力印象而言,在追随者的头脑中构建和维护这些印象是不可或缺的;B魅力领导者,在一定程度上比非魅力型领导者,更使用极度自持而率直的印象管理策略。魅力型领导在某些情况下才是可行的。群体成员必须愿意服从领导者,并且他们必须在情感上专注于魅力型领导者的使命和他们自己的个人目标,并且下属必须强烈愿意认同领导者。3魅力的效果。分别是:群体成员信任领导者信念的正确性、群体成员的信念与他们的领导者相似、毫无异义地接受领导者、热爱领导者、心甘情愿地服从领导者、认同并且效仿领导者、群体成员或者下属对于使命的情感投入、群体成员个人目标被升华、部分团队成员感觉到他们能够完成或者能为使命的完成作贡献。这9个魅力效果可以被简化为三个维度:参考能力、专家能力和工作投入。这些信息对于有抱负的魅力型领导者是有帮助的。1魅力型领导者是幻想家。他们展示了一幅关于组织的未来和如何实现的激动人心的画卷。2魅力型领导者通常都具有精湛的沟通技能。为了鼓舞人们,魅力型领导者使用华美的语言和精彩的隐喻与类比。3另外一个关键特征是产生信任的能力。下属对于魅力型领导者正直性的强烈坚信,导致他们甘愿以他们的职业生涯为代价去实现领袖的愿景。4精力和行动导向是魅力型领导者的特征。大部分的魅力型领导者精力充沛,并且扮演按时完成任务的角色楷模。5魅力型领导者浪漫地对待风险。他们非常乐见风险,以至于没有风险他们会感觉空虚。6魅力型领导者通常都有自我激励的人格。他们经常自我激励并且让其他人知道他们有多重要。7用有意义并且积极的方式戏剧性地、与从不同地表现自我。魅力型领导者其中的许多特征也可以被用于转换型领导者,因为魅力是转换型领导者的一个关键成分。转换型领导者是能够促使组织中积极的、重大的变革的个体。然而很多魅力型领导者并不是转换型的。尽管他们鼓舞人们,但他们也许不能促成主要的组织变革。11、魅力的培养。大部分人可以增强他们的沟通技能,变得更加情感表露,更加承担风险,以及变得更加自我激励。我们可以考察魅力型人士所具有的、可能通过练习和自我训练培训的一些行为,例如:1为他人创造愿景。能够为他人创造愿景是被认为有魅力的一个主要因素。2热情、乐观并且充满活力。魅力型人士的一个主要行为模式是他们将热情、乐观和充沛的精力融为一体。如果没有这三个高水平的特征,个体很难被其他人视为有魅力。3明智地坚持。如果一个观点或者产品不行,明智的魅力者会承担损失并且转向另外的、更加可行的方向。4记住人们的名字。5令人印象深地出场。这方面主要指外在的形象。通过创造一个优美的外表,个体可以在获得有魅力的印象方面有一定获益。6坦率。魅力型领导者会直接而非间接地谈话,因此人们会清楚他的立场。7展示咄咄逼人的态度。一个咄咄逼人的态度会给你带来一些虔诚的支持者,尽管他也会给你带来很多恶意诋毁者。12、对魅力型领导的忧虑。魅力型领导的挑战来自于两个主要观点:概念的有效性以及魅力型领导者们的罪行。1对魅力型领导有效性的挑战。一些领导研究者质疑魅力是否可以被准确地定义和测量。此外,甚至当一个领导者被看做是魅力型领导者后,他仍有许多批评者。魅力概念的另外一个问题是,对于领导有效性而言它不是不可或缺的。基于这些,也许不是魅力导致了有效领导力,而是反过来。作为他们成功的后果之一,那些出众的领导者被他们的下属看做是有魅力的。2魅力型领导的阴暗面。有一些人相信魅力型领导可以被用于邪恶的目的,而且有些魅力型领导者们被观察到缺乏职业道德,并且把他们的组织带向违法或者不道德的境地。因为他所拥有的权利,人们愿意追随魅力型领导者走一条法律边缘的道路。关于魅力阴暗面的另外一个重要问题是,一些魅力型和转换型领导者忽视了他们的社会责任。85%:创建结构和关心人。创建结构是指通过各种行为为组织和界定群体中的关系,比如分派具体的任务、明确需要遵循的程序、安排工作以及明确对于团队成员的要求。那种帮助群体成员建立现实目标的团队领导者,就可以被归为从事创建结构。创建结构的五个维度如下:1在工作群体中尝试自己的新想法。2鼓励工作群体中工作缓慢的人更加努力地工作。3强调遵守工作期限。4定期召开工作群体的会议。5确保工作群体中的成员可以发挥他们的能力。关心人指领导者能够在多大程度上提供情绪上的支持、温暖、友情和信任。领导者要营造这样一种氛围,可能通过以下方法:表现得友善且平易近人,为群体成员的个人福利着想,保持群体跟上发展的步伐,以及为群众成员提供一些帮助。关心人的因素有五个:1在工作群体中提供个人化的帮助。2平等对待工作群体中的所有人。3愿意作出改变。4支持下属的行为。5通过一些小小的努力来使别人成为团队的一员。对于创建结构和关心人的研究的一个重要成果在于,通过对这两个维度的强调的不同,对领导进行了归类。有时候两个维度并不是彼此排斥的。一位领导可能同时处在两个维度的高分端或低分端。:对任务相关的态度和行为可以分为七种:1情境适应性。有效的领导者者善于适应环境,适应性反映了观点的一致性:策略的选择是基于当前情境的。2确定方向。确定方向是创造愿景的一部分和战略的组成成分。领导者的一项主要工作职责是进行程度变革,因此领导者必须确定变革的方向。3高绩效标准。有效的领导不断促使群体成员达到高标准的绩效。当采用这些高标准来对绩效进行测量时,生产力会得到提升。4勇于冒险与偏好行动。成功组织的一个特征表现为积极的行动而不是犹豫不决。与理发的冒险行动相结合,这也构成了一种重要的领导行为。对于行动的偏好是执行计划所必须的,如果仅仅创造愿景,但不是实它们,是没有用处的。5手把手地指导和反馈。能够提供这种手把手指导的领导者可以帮助群体完成重要的任务,同时群体成员也可能学习到重要的技能。然而必须注意不必指导过多,否则会出现缺乏授权(管理过于严格的现象。6绩效稳定性。稳定性可能帮助管理型领导者在压力下表现得专业而冷静,而且有效的领导者的绩效是稳定的,即使在繁重的工作压力和有确定的环境中也是如此。7提出尖锐问题的能力。所谓的尖锐问题是指那些可能使员工或群体停下来思考他们为什么做或不做某些事情的问题(尖锐的问题也可以被视为一种正确的问题。通过这种方式,群体成员被迫去思考他们的行动的有效性。15、关系取向的态度和行为:对关系取向的态度和行为可以分为七种:1联合和动员他人。为了使人们同心协力,必须和许多人进行沟通。人们的联合发生在精神水平,而动员则更强调让团队成员一起和谐地工作。2创建一致性。领导者创建一致性的角色同时包括联合和动员他们,并采用类似乐团指挥的行为。和谐创造者的目标在于创建一个自我评估、自我修正、自我更新和不断发展的系统。3启发灵感和透明度。这包括:促进他们天赋的发展、发现他们的贡献、让他们感觉自己像一名领导者、激励他人思考、创造对于项目和任务的热情。4满足高层次需求。需要的满足对于建立良好的员工关系具有重要作用。为了鼓舞员工,有效的领导会通过满足他们高层次的需求来激励他们,如对于成就、归属、被认同、自尊的需要以及对于自己生活的控制感。5给予情绪支持和鼓励。情绪支持和鼓励通常可以提高士气,有时还能提高生产力。6提升规则和价值。高层领导角色的一个重要部分是帮助提升那些可以增进个人和福利的价值和规则。7成为公仆型领导者。这包括:服务高于个人兴趣、倾听,以表示对他人的信任、通过可信来激发信任、专注于可以达成的事情、伸出援助之手、提供工具。型领导包含了很多行为,被细分为三个亚类型:1咨询型。咨询型领导者在作出决策前会向群体成员进行确认。然而他们会保留最后的决策权。2一致型。一致型领导者会力图达成意见的一致。他们鼓励就一个问题进行群体讨论,然后作出一个可能得到群体成员普遍认同和支持的决定。3民主型。民主型领导者则将最后的决定权交给了群体。他们充当在进行决策前收集群体意见和组织投票的角色。参与型领导特点:1参与型领导风格也被视为上行汇集式领导。因为领导者从群体成员那接受关于管理运作的建议。2参与型领导涉及到团队合作的问题。典型的参与型领导行为包括对团队成员进行训练、就他们的需要进行商谈以及与他人合作。这种风格很适合管理新一代的管理者和专业人员,尤其那些具有能力的人员,这些员工很乐于承担责任。参与型领导问题:它常会导致漫长而耗时的团队会议及委员会工作。有时参与型领导还会走向极端。17、领导方格。属于领导风格的其中一种。领导方格为同时关注生产和员工的领导维度提供了一个框架。它是基于个体对于生产和人的关心的。领导方格中的基本风格如下:1权威——顺从型管理。是以最大程度上关心生产、最小程度上关心人为特征。2乡村俱乐部型管理。表现为最小程度上关心生产而最大程度上关心人。3贫乏型管理。表现为同时对生产和人给予最少的关注。依据现在对于领导的定义,这种类型的管理者是不合格的领导。4中庸管理。居于维度“5,5”的中心,以中庸的风格完成他们的工作、避免风波、维护规范。5团队管理。这种风格整合了对于生产和人的关心。它是一种目标指向的团队方式,通过参与、卷入和承诺来寻求最优结果的获得。领导方格特点:1管理者通常持有一种“主导”的领导风格和一种“备用”的领导风格。2方格的创造者们强调了团队管理的价值。问题:在针对完全不同的群体时,领导方格并没有指出管理者应该使用哪些风格。18、企业家型领导风格。属于领导风格的其中一种。企业家型领导风格通常混合了下面几段描述的行为:1强大的成就驱力和理性冒险。企业家型领导较其他领导者具有更强的成就动机。另外,他们常不将自己视为冒险,或者说通过进行理性的冒险,因为一切尽在掌握之中。2高度的热情和创造力。3企业家总是试图尽快把握住机会。4匆忙而缺乏耐心。他们总是处于忙碌中。他们的紧张感通常会让他的群体成员和周围的人精疲力竭。5追求愿景。6厌恶层级和官僚主义。这对于领导风格的启示在于,在进行人员管理时,企业家们不强调章程和规范。7喜欢同外部客户打交道。8着眼于未来。费德勒建立的权变模型认为最佳领导风格是由领导工作的情境决定的。分析此理论可以从五个方面研究:1测量领导风格:最不情愿共事者(LPC量表。费德勒的理论把管理者的领导风格分为关系驱动和任务驱动两类。最不情愿共事者(LPC量表测量的是一个领导褒义或贬义地描述他的最不情愿共事者的程度,即与自己共事最困难的员工。以相对褒义的词语来描述最不情愿共事者的领导者,倾向于关系驱动,相反,以贬义的方法描述该同事的人,而倾向于任务驱动。2测量领导情境。费德勒的权变理论把情境分为高、中、低控制三类。这种控制分类是由以下三个维度对情境的评价决定的。A、领导者——成员关系测量团队和领导者的相处情况;B、任务结构测量的是工作的流程、目标和工作评价定义的清晰程度;C、职权测量的是领导者在聘用、解雇、纪律和批准团队成员加薪方面的权力。3总体发现。理论认为,任务驱动的领导者在高控制和低控制的情境中都能表现最好。关系驱动的领导者在中等程序控制的情境中表现最好。任务驱动的领导者在高度利于使控制力的情境中表现较好。在中等有利的情境中,关系驱动的领导者能做得较好。在非常低控制的情境中,任务驱动的领导者能够构造结构化,从混乱中理清头绪,而关系驱动的领导者则会对团队成员给予情绪支持或召开一次会义。4创造更有利于领导者的情境。例如:A、通过诸如对团队成员的个人福利表现出兴趣、与团队成员一起吃饭、积极倾听他们的心声、说一些奇闻逸事,以及从变成一个“和蔼的人”等方法来改善领导——成员关系;B、通过从事与促进结构化有关的行为,比如提更具体的期望、给出最终期限、等,来增强任务结构化;C、通过从上一级管理者那里要求更多的正式权力以行使更多的职权。5评价费德勒的权变理论。主要贡献:促使他人去作关于领导的权变特点的各种研究;成为工业心理学里受到最广泛研究的理论之一;被广泛地用作领导力培训课程的基础;提醒了领导者,向他们指出了评价情境对于获取控制的重要性。问题:该理论由于过于复杂而不能对大多数领导产生影响;对于如何真正把情境与领导者匹配起来不明确。是指领导团队成员度过一个突发的、基本不可预期的、极度负性的和情绪排泄的环境。与危机有关的六种领导态度和行为是:1决断的领导。危机领导最能接受的原则是,领导者应当采取决断性的行动以挽救形势。2富有同情心的领导。富有同情心的能够修复组织的领导,会采取一些形式的公共行为以减轻痛苦,能也激励他人行动。3重建常规事务流程。帮助那些遭受一次工作场所危机的人们的一种有效方法,就是鼓励他们重返他们的常规工作。4避免一种循环徘徊的心理状态。带领团队度过危机的一种最差的方法是面对针对自己的批评,强烈地为自己辩护,或者忽视自己的错误行为。5表现乐观。领导者带来的乐观有利于激励团队成员度过艰难时期。6做一个转换型领导。这种领导者经常能够领导组织走出当事的悲惨境遇。20、五种道德的领导行为、原则:1要诚实、可以依赖和正直。一位道德型领导是诚实的(讲出事实、可以依赖的(委托人相信他所说的,因此他是正直的。正直是指忠于合理的原则,它意味着遵照自己所倡导的方式来行动,不为情绪或社会压力所左右。2关注所有的利益相关者。一位伦理与道德型领导会尽力公平地对待那些受自己决策影响的各个方面。3建立共同体。领导者需要考虑他们自己及追随者的意图并且找到所有人都一致的目标。这时他们就建立起了一个共同体。4尊重个人。对个人表现出尊重意味着你意识到每个人都有其内在的价值,并且应该受到礼貌与和善的对待。它是伦理与道德型领导的原则之一,与道德的其他方面是并行不悖的。5默默地取得胜利。他们只是默默地工作,甚至是在幕后来逐步取得道德上的成功,他们并不被认为是英雄,而是按照一个道德的时间表安静地工作。21、评价决策道德性所遵循的原则。六个问题来评价:1它是正确的吗?即关于对错一定有人们所普遍接受的指导性原则。2它是公平的吗?即特定的行为本质上是公正或不公正的。3谁受到了伤害?即尝试为最多的人做最好的事情。4如果你的决策或行动的细节在媒体上或通过电子邮件公之于众,你会感会舒服吗?即你是否有开诚布公的普遍主义原则。5你会告诉你的孩子、兄弟或者年轻的亲人去做些什么?此评价的标准是来自道义原则。6你觉得它怎么样?此评价的标准来自人的直觉和常识。通过这种方式未来的领导者可以有机会发现一种与他价值观相匹配的伦理与道德气围。22、几种领导者所采取的用以强化社会责任的示范性措施。1营造舒适的工作场所。直接影响人们幸福感的一个主要社会责任就是营造一个舒适、愉快并且能激发智力的工作环境。2帮助保护外部环境(对环境进行监控。对社会负责的领导者会通过一系列举措来影响他人以保持外部的环境。如汽车生产商会与另一家企业竞争开发高效利用燃料的交通工具,或者公司会资助团队建设的活动,以及建造一个操场等。3参与政策的制定。比如倡导反对不公正地雇童工。领导者参与到有益于人们的政治事业中,可以展现其社会责任感。4加入到慈善事业中。担负社会责任的一个标准的组织领导途径就是为慈善组织和各种事业捐赠资金。23、接受揭发者。这是“成为一个具有道德感与社会责任感的组织应采取的举措”的其中一个举措。揭发者是指将组织的不正当行为透露给那些能够采取行动的机构。揭发者经常被那些他们期望有所改善的公司所排斥和羞辱。大部分的情况是,揭发者的呼吁被忽视了。因此各个级别的领导者应为那些合理的揭发者营造一个舒适的氛围,这非常重要。另外,领导者需要人际技能来区分开那些捣乱的人和真正的揭发者。这需要认真的调查。成为一个具有道德感与社会责任感的组织应采取的其他几个举措是:以榜样进行领导;建立书面的道德行为规范;开发处理道德性问题的正规机制;提供道德和社会责任方面的培训。权力的来源和类型包括:1组织授予的权力(职位权力。其中职位权力分为:1合法权力。是指作出决策并能得到遵守的合法的权力。2奖励权力。是指由于雇员遵从决策而给予奖赏的权力。3强制权力。是指对不服从行为进行惩罚的权力,其基础是畏惧心理。强制权力是受到限制的。4信息权力。是指正式地控制了人们工作所需的信息从而具有的权力。2个人特点产生的权力(个人权力。个人权力分为:1专家权力。专家权力是通过专业知识、技能和才干来影响别人的能力。2参考权力。是指通过一些悦人的特质和性格来影响他人的能力。3威望权力。来自于一个人的地位和声望。3因所有权产生的权力。4因控制资源产生的权力。5因利用机会产生的权力。在合适的地点、合适的时间作出合适的举动,可以产生权力。6因处理紧急问题产生的权力。例如,当一个组织面临重大法律诉讼时,法律部门就能得到权力并影响企业决策。7因接近权力层产生的权力。一个人与权力层越接受,他的权力就越大。同样如此,一个部门在企业中报告级别越高,该部门具有的权力就越大。25、接权的本质。接权的原意是将经理人的决策权和责任授予集体成员。任何类型的参与型管理、分享型决策、委派任务都被视为一种接权。接权的五个因素是:1意义。意义是指工作目标的价值,根据某人的理想和标准来评估。2胜任力。或者称自我效能。是对自己有能力做好某件工作的信任。3自主。是某人感到在启动和规范行为时可以自行作出选择。自主还包括选择工作步骤和工作场所。4影响。指的是某人能够在工作中影响战略性的、管理的或者经营的结果。5内在承诺。指集体成员针对工作目标开发的一个内在承诺。当雇员对某个项目、个人或者个人动机的计划作出承诺时,也就有了内在承诺。26、非伦理的政治技巧与策略。这是出轨的方法。包括五种范畴。1背后伤人。这是一种假装好人,然后同时计划置某人于死地的伎俩。常见的手段是和一个对手议论老板的缺点,引诱他说老板的坏话,默默记下来然后散布这些话。2斩草除根。意思是除掉受伤的敌人,否则等他恢复元气就会在你脆弱的时候伺机反扑。例如炒掉一个拒绝适应新企业文化的经理。3立某人于必败之地。目的是把某个人放在一个他不能胜任的位置。4分而治之。目标是让你的下属们互相斗急,将权力向另一个人转移。5进行领地竞赛。被被称为赛马比赛,目的是争夺现代企业生存游戏中的三个主要资源:信息、关系、决策权力。27、权力和影响力的模型。模型说明领导者使用的影响策略所导致的影响力的结果;而影响策略反过来受到领导者的人格特征、领导者行为和情境的调节或影响。一、三个因素左右影响策略:1领导者的人格特征。例如一位外向温情的、具有个人吸引力的领导,比起那些内向且冷酷的领导者,更容易使用某些影响策略。2领导者的行为。会通过不同方式对影响策略的结果产生作用,特别是由于影响策略本身也是行为。例如业绩稳定的领导者更能够通过示范来领导,因为他就是好的角色榜样。3情境。会部分地决定何种影响策略比较有效。例如高科技环境中,比起理性说服和成为专业专家而言,鼓舞性号召、情感表达和个人吸引力的效果要差一些,他们更容易被事实而不是情感打动。二、影响策略三个可能的结果是:1承诺。承诺是最积极的结果:所影响的对象对于要执行的任务保持热情并且全心投入。2顺从。意味着影响企图的部分成功:所影响的对象对任务要求缺乏兴趣(而不是兴高采烈,并且只付出一定程度的努力。这种影响力可以改变个体的行为,但对态度没有影响。3抵抗。影响企图没有成功的结局:被影响的对象反对执行命令,并且找到不顺从或低质量工作的方式来应付。28、本质上合乎职业道德的、诚实的策略。是影响策略的描述与解释的正面策略。包括十二种策略。他们是:1通过示范来领导。最理想的模式是成为一名“按照我的言行来行动”的管理者,也就是做到言行一致。2使用理性说明。它包括使用符合逻辑的讨论和事实证据让他人信服某个建议或要求是可行的并且可能达成目标。3发展专业专家。在某一个领域内拥有专家知识并且不断扩充知识的管理者,可以帮助别人完成工作方面施加他们的影响。4交换支持和交易。这种交换通常会转化为日后的回报。同时这也意味着如果其他人帮你完成任务,会有利益上的许诺。5让相关人士支持你的立场。一个有资格的人物支持你的立场将会导致对此立场的依赖。6合法提出要求。指确认某个影响企图是在你的权限范围以内。7进行鼓舞性的号召和情感表达。领导者被期望去鼓舞他人,由此进行鼓舞性号召是一项重要的影响策略。8展示个人吸引力。指迷人的、鼓舞性的、具有感召力和类似魅力品质的人格。有吸引力的个体会把其他人吸引到他周围,并且因此可以影响他们。9咨询。影响对象的目标与领导者的目标相一致时,咨询是最有效的影响策略。10结成联盟。当单独影响某个个人或群体变得很困难的时候,领导者必须和其他人结成联盟以创造必要的突破。11成为团队行动者。12尝试以身作则的领导。29、影响策略的先后顺序。首先,应该从最积极的,或者较少粗暴的策略开始。如果没有获得好处,改换一个更强的策略。例如,如果觉得工资涨幅不够,先尝试理性说服,如果不成功,再改用交换策略。最后考虑使用更加粗暴的策略,如向上请求。原因是粗暴的策略会引发报复。其次,需要考虑花费和风险。一个明智的方式是从低花费、低风险的策略开始。如果结果对于影响力施予者足够重要的话,随后可以改换一个高成本、高风险的影响策略。30、群体和团队的差别。1所有的团队都是群体,但非所有的群体都是团队。2群体成员的工作有时较为独立,团队的成果是合作得来的。3有共同的承诺是团队的特征,而在群体中这种承诺则不一定有这么强烈。4群体的成员拥有一位强有力的领导,而团队则分享领导角色。5在团队中,既有个体的责任,也有大家共同承担的责任,相反,在群体中则强调个体责任。6团队成员集体合作,而群体成员有时则只是完成自己的工作。7一名团队的领导会倾向于鼓励开放的讨论以及积极的问题解决会议,而群体领导则更愿意召开一个有效率的会议。8团队会一起进行讨论、决策,然后大家一起工作,而群体则会经过讨论和决策后委派工作。另外,任何群体均可能成为团队。当群体所产生的效率大于团体的情况下,群体变成团体。这种理论可以为我们了解怎样在一个工作群体中产生团队合作提供启示。31、单独领导者与团队领导者的区别。单独领导者:1角色没有限制(干预。2追求一致。3寻找助手。4支使下属。5设计目标。单独领导者是官僚主义制度下的传统领导者。单独领导者无法意识到他们在多大程度上依赖着他的团队。基本上,作为一名独裁者,单独领导者独自占有他的公司的成功的功劳。团队领导者:1角色有局限性(委派。2培训多样性。3寻求潜能。4培训同事。5创造使命。团队领导者分享权力,并且不强调个体的荣耀。他们具有灵活性和适应性,因此欢迎改变。团队领导者的功能如同催化剂,他们会使其他人发挥出最佳水平并且具有鼓舞性。这种区别的理论价值在于我们可以考察团队领导和其他传统领导之间存在的差异。以及可以了解其在群体中工作的利弊。另外,我们将可以为我们了解怎样在一个工作群体中产生团队合作提供启示。32、群体活动的价值。群体工作和群体决策要比个人的努力带来更多优势。1很多有知识的人一起进行决策,许多有价值的可行方案将会被发现。2由于协同作用的影响,群体的总结果也可能超过个人努力结果的总和。3群体成员常会对他人的想法进行评估,因此可以避免重大的错误。4一个高层管理群体会成为一种更丰富、更有条理和多样化的资源,同时也比个体领导者更容易被接受。5在群体中工作还会提高很多成员的工作满意度。33、最小化微观管理。这是领导者可以利用自身资源的其中一种行为。它解释为:对于领导而言,一种鼓励团体合作的战略角度是将微观管理最小化,即不要对群体成员各个方面的行为进行严密监控。作为一名优秀的团队领导者,管理者必须向群体成员提供足够的机会去管理他们自己的行为。避免微观管理是进行雇员授权的核心成分,因为被授权的员工被给予了管理他自己的充分的自由空间。自我管理团队的领导者鼓励自我强化、自我目标设定、自我批评、自我观察/评估、自我期望以及演习(对即将发生的事情在心中预演。34、实践透明化管理。这是领导者通常需要依靠组织结构和政策的其中一种行为。它可以理解为:为了让公司像一个团队那样工作,让大多数雇员分享公司的财务和战略信息。在透明化管理中,每位雇员都被训练、授权和激励去理解和追求公司的商业目标。通过这种方式,员工变成了商业合作者,并且感觉他们是同一个团队的成员。在彻底的透明化管理形式中,员工不但分享战略和财务信息,还会分担责任。这种主张的目的是建立一种信息传达良好、合伙人取向、高绩效水平的公司。35、期望理论。期望理论的内容:1激励期望理论是基于这样一个前提:人们投入的努力是由他们期望获得的回报来决定的。2期望理论是认知的,因为它强调受激励者的思维、判断和愿望。它一个过程理论,因为它尝试解释激励是如何发生的。3该理论实际上也是基于一种理性、经济人观点理论。它假定人们在各种可能中进行选择时,会选择一种他们认为最有机会成功的途径。期望理论的基本成分:效价、工具性评价、期望。这三个成为经常被称为VIE理论(三个成分的缩写。1效价。是指一个结果的价值或吸引力。结果是绩效表现产生的任何东西,比如奖赏。每个结果都有自己的效价。如果一个人努力工作,那么所有效价的总和一定是正的。2工具性评价。是指一个人对于绩效是否可能导致某种结果的评估。工具性评价也被称为绩效对结果的期望,因它指的是人们对于以某种特定方式表现的结果的期望。3期望。是指一个人对努力是否会得到正确的任务绩效的可能性的评估,这个概念也被称为努力对绩效的期望。期望会影响一个人是否会努力去获取奖赏。自信的人比不自信的人有较高的期望。与期望理论有关的领导技能和行为。期望理论在领导者和管理者激励他人方面有着很多意义。1决定为了实现组织目标需要获得哪种层次和哪种类型的绩效。2通过激励人们使得绩效水平可以达到。2培训和鼓励人们。4在奖赏和绩效之间给出明显的联系。5确保奖赏是足够的。6分析什么因素阻碍了奖赏有效性的发挥。7解释第二层结果的含义和意义。8理解效价上的个体差异。36、创造性过程的步骤。五个步骤:1第一步:机遇或问题的识别。某人发现了一个新机会,或者一个问题急待解决。2第二步:投入。个人将注意力集中在问题上并投入于其中。3第三步:孵化。牢记收集到的信息,表面上看起来并不是很积极地解决问题,然而,潜意识却在工作。4第四步:洞察。解决问题的方法在某人脑海中突然闪现,突然间恍然大悟。5第五步:确认与实施。开始证明某人创造性的解决方法是有价值的。确认程序包括收集支持证明,说理,实验新想法。37、营造创造性思维的气氛。营造有利于创造性发挥的气氛的知识可被归类为强化有创造力的领导与管理实践,以及管理有创造力的员工的方法这两类。强化创造力的领导实践有六种。1智力挑战。2选择方法的自由。3提供合适充足的资源。4有效设计工作团队。5上司的鼓励。6组织支持。管理创造型员工的方法。1为有创造力的人提供工具和资源,使他们能做出突出的成绩。2灵活对待有创造力的人,把结构精简到最小。3让有创造力的人来管理和评估有创造力的员工。对鼓舞性口头和书面沟通的建议。(一各种鼓舞策略:1值得依赖。一个被认为说谎的领导者,很难说服别人相信一种新举措所具有的优点。2运用影响说服策略组合。它是一组小的、标准化的影响策略,它们引导目标以特定方式行动。3针对听众调整信息。4将建议的益处推销给团队成员。5使用高冲击力和激发情绪的词语。在恰当情境下,一些词语的运用会给你的语言增添力量。6运用趣闻逸事来表达含义。一个精心挑选的趣闻在说服群体成员有关组织价值观的重要性时非常有用。7用数据支持结论(要点。用实实在在的数据来支持自己的口头和书面报告,将会更具有说服力。8尽量减少语言错误、无用的词汇和声音停顿。9书写清晰、简短的备忘录、信函和报告,包括一个导读信息。(二权力取向的语言风格:1忽略不确定性。2尽量少提那些暗示你在某个问题上缺乏信息的问题。3不要频繁地表示歉意,尤其要少说“对不起”。4直接提供负面反馈,而不是通过先褒奖后批评的方式来弱化反馈。5强调直接而非间接谈话。6准确地知道你想要什么。7以及选择一个有效的沟通参照框架。8努力去大胆地陈述。9去除那些软弱的词语。39、说服的六个原则。1喜欢:人们喜欢那些喜欢他们的人。真诚的赞扬是最有效的方法。2互惠:人们会回报。你需要付出你想要得到的东西。3社交证据:人们服从与自己相似的人的领导。当说服来自同伴时,它会具有很高的影响力。4一致性:人们与其清晰的承诺保持一致。在人选择了一种态度或倾向之后,他们更喜欢保持这种承诺。5权威性:人们服从专家。人们的确非常服从专家意见。6匮乏性。人们希望得到更多那些他们可能会变少的东西。如果成员们相信争论中所涉及的资源正在迅速缩小,领导者就能够说服群体成员朝着某一特定方向行动。以上原则一起使用会增强它们的作用。40、克服与避免沟通障碍的方法。1对存在跨文化沟通障碍这一事实保持敏感。意识到这些潜在障碍的存在是应对它们的第一步。对价值观、态度和祀节方面的文化差异保持警觉会帮助你更为有效地与来自不同文化的人进行沟通。2质疑你的文化假设。也许对于其他群体所作出的假设并不一定是错误的,但是停下来质疑一下这些假设可能会有助于沟通。3尊重所有员工。最高程度的尊重态度就是传达出你相信即使另一个人的文化与你的不同,它也并不是低于你的文化。4使用直截了当的语言,讲话要慢而清晰。尽量避免使用只有你的语言中才有的俗语或类比。5当环境合适时,讲来自其他文化的那个人的语言。6观察礼上的跨文化差异。7勿以举止、口音、语法或个人外表取人。最好是对陈述或者行为的价值作出判断。8如果对沟通并非必要,避免表现出对种族或民族的认同。9对非语言沟通的差异保持敏感。来自另一种文化的个体可能会错误地解释非语言信号。10注意个体外表上的差异。41、创造愿景。它是一个多元化概念。一些形容愿景的词语包括“行动导向的”、“鼓励竞争的”、“战略的”、“激发能力的”、“有风险的”。使用因素分析得到的七个关于创造愿景的不同的维度是:1长期的战略计划。2与他人共享。3创新的现实主义。4通用性。5详细完备。6包括承担风险。7利润导向。这些描述愿景的组成部分是很重要的,但是愿景的最终陈述则相对简短。一个愿景中要包括长期的战略计划(维度1和与他人的分享的意景(维度2,而创新的现实主义(维度3对于愿景和魅力领导都很重要。42、学习型组织。学习型组织可以简单地看是一群人在一起工作,以提高能力并产生他们重视的结果。组织的领导必须经常采取促进措施创造条件,这样学习和能力提升才会发生。学习型组织的内容包括:1系统思考几乎是组织学习的同义词。系统思考意味着要在员工的头脑中描绘一幅伟大的蓝图,并且敏锐地关注外部环境。2行为学习。行为学习是指在处理实际问题的工作中学习,这也是学习型组织的一个基本部分。例如可以将参加行为学习的员工分成团队,一起动手处理某个突出的组织问题。3从失败中学习。这对一个学习型组织意义重大。鼓励不断地实验是另一种贯彻学习战略的重要实践。4领导者必须鼓励组织成员进行创造性的思考,要去想象现在还不存在的可能性。组织仅仅适应外部环境是不够的,还必须进行突破性的思考。43、多元化管理的优势。1降低离职和缺勤的损失。2良好的多元化管理带来销售优势。由多元文化背景的决策者组成的团队接触多元文化的市场时,能够展现出很大的优势。3在多元化管理中拥有良好声誉的企业在招聘和保留人才方面具有显著的优势。4多元化管理能释放卓越绩效的潜能。企业向全部员工提供工具、资源和成功的机会,其多元化的员工在这样的条件下才可能最全面地展现他们的才能。5劳动力结构的多样性不但给企业带来创造力优势,还能提高企业解决问题和进行决策的质量。44、文化价值观差异的关键维度。有八个维度。1个人主义/集体主义。个人主义是指那些认为自己最好,并将自己兴趣和价值放在首位的个体,典型的国家包括:美国、加拿大和英国;集体主义指那些把自己所处的组织和社会放在首位的个体。典型国家包括日本、香港、墨西哥和希腊。2权力距离。是指雇员对于组织内成员权力差距的接受程度。高权力距离文化国家包括法国、西班牙、日本；低权力距离文化包括美国、以色列和德国。3）不确定性规避。那些能够接受未知的情境并且承受风险和非传统行为的个体，通常被称为低不确定规避，包括美国、加拿大；而如果习惯于接受可预测的、确定的事物，称为高不确定规避，包括日本、意大利。4）物质主义/看重他人。在此代表一种获得和占有金钱及物质的欲望，认为为他人考虑很不重要。典型国家包括美国、日本；另外一端则是看重他人，指人际关系、关怀他人和生活质量的态度，典型国家包括瑞典和丹麦。5）长期取向/短期取向。长期取向文化下的个体通常具有长远的观念，以太平洋沿岸国家闻名；短期取向则被定义为需要立即的结果，不倾向于储藏和节约。美国和加拿大以短期取向著称。6）形式化/非形式化。拥有形式化价值观的国家通常看重传统、仪式、社会规范和等级。拉丁美洲国家倾向如此；反之，则指对这些执宽松态度，美国和加拿大比较随意化。7）时间紧迫取向。时间紧迫取向的个体认为时间资源非常有限，表现得没有什么耐性，以美国人著称；时间随意取向则认为时间资源无穷无尽，表现得有耐心。如亚洲和中东地区。8）工作取向/休闲取向。工作取向的代表国家包括美国和日本，休闲取向的代表国家是欧洲国家。