如何设计绩效考核指标体系

学习导航通过学习本课程,你将能够：学会设计和填写绩效考核表；提高运用具体方法检查筛选指标的能力；如何设计绩效考核指标体系绩效评价指标为组织层面绩效和员工个体层面绩效:组织层面绩效是指分子公司或部门乃至整个集团的绩效评价指标；员工个体层面是指部门内部个体员工的绩效评价指标。一、组织层面绩效考核指标设计操作步骤【案例】部门绩效考核表1图1绩效考核表绩效考核指标包括：发约人和受约人、考核期、考核指标.发起人和受约人。发约人指绩效考核人或考核者;受约人指被考核人。在平衡计分卡与绩效管理体系中,发约人一定是受约人的直属上级。考核期即考核的周期。在企业内部，不同层级的组织或人员的考核周期不同,按照最佳的时间标准：公司高管人员的考核一般以年度为周期,即年初发约、中期回顾、期末考核，或季度回顾、期末考核；部门层级的绩效评价按照季度周期考核,其部门负责人也以季度为周期进行评价；部门内部的员工以月度为周期进行考核。考核指标。考核指标包括指标名称、指标计分方法、权重、指标得分、加权得分和关键事件描述，如图2所示。图2考核指标确定指标的名称和数量。分子公司或部门主要承担的指标数量一般不超过10个，最佳数量是控制在6到8个左右，单个指标的权重不应低于5％。加扣分指标（图10图3加扣分指标进行级别认定。通过得分可确定某部门属于哪个等级。字认定。这项工作一般在总集团与子公司或者高层与部门之间完成。与填写绩效考核表。初步收集被考核人的绩效指标以初步搜集考核指标。搜集考核指标的方法分为两个维度：分解指标如果企业出于管理成本需要只开发了公司层面的战略地图和战略行动计划表中抽取分解指标。分解工具。此环节涉及战略目标与指标分解的矩阵表,它是连接战略图卡表和绩效考核表的桥梁性工具.织各个部门，如人力资源部、生产部门等。战略主题.通过交叉矩阵表分解目标时，需注意区驱动责任和结果责任：第一，驱动责任。是指某部门对于某指标无法承担100%的责任，比如，对于公司的利润指标，销售部门无法承担100%的责任，只能通过增加销售收入和控制销售费用手段影响指标的实现。第二，结果责任.是指部门对某战略指标需负100%的责任.例如，销售部门与销售收入指标的对应关系就是结果责任。如果部门与指标之间的对应关系是驱动责任,就在表格的交叉处画一个圈；如果对应关系是结果责任，在对应处打一个勾。补充相应考核指标根据部门职责补充相应考核指标。此过程涉及的工具是“五因素分析法时间.是履行某项职责时，是否有明确的流程速度要求或时间节点要求。比如，财务部门通常会在每月5日之前把编制好的报表上报给集团公司。成本。就需单独的成本费用等。数量和质量。履行职责的最终结果在数量和质量上是否有明确要求。风险控制。是指履行职责时是否会出现否定的指标.类部门的指标推导。用财务报表编制传递的及时性和准确性考核会计部门要点提示部门职责补充相应考核指标的五个因素：①时间；②成本；③数量；④质量；⑤风险控制.（时、没有及时归档的文件数（数量、重大文控泄密的次数（险指标、后勤服务的成本费和满意度等。指标筛选与实操性检查指标的筛选与实操性检查主要包括六项原则：指标是否与整体战略目标保持一致A问题,却出现B定的战略目标相违背。【案例】破案率之不顾减少了立案记录。中的一些指标也存在类似问题。【案例】工资制度江苏某企业在对销售人员进行考核时牛肉面的利润指标指标是否可控指标是否可信在设计指标评价体系时，要考虑搜集到指标是否可信，是否有稳定的数据来源,数据处理是否会引起指标计算的不准确.如果数据的来源方与被考核方相同，会导致数据缺乏真实性.【案例】奥迪特指标某汽车制造企业用AUDITAUDIT奥迪特指标,上级领导要求追究生产部门责任AUDITA级品率AA换货率大幅增加.老总把仓库里的AA解决数据造假问题，否则评价体系就形同虚设，起不到任何监督作用。指标不可信的原因还可能是统计系统出了问题,在一个系统中,同样的指标名称可能有不同的计算结构，如不注意区分，就会导致指标失真。指标是否可衡量5指标是否可低成本获取搜集数据时会花费一定的考核成本，要考虑指标的投入与产出能否成正比.对于战略性指标，花费大量成本是必要的，反之就不值得了。指标是否可以理解要给指标取通俗易懂的名称，尽量采用通用的商业语言或公司内部的语言描述。比如,某企业绩效评价中，有“战略工作组群”和“人力资本准备度"两个指标.战略工作组群是指关键岗位的任职资格达标;人力资本准备度是指任职资格达标率。两个指标原本所指的内容很简单，但起名称却很难让人理解。六项原则可有效解决不合格指标带来的种种问题，如数据收集不及时、考核成本过高、数据造假等。在实际工作中，第一环节搜集来的指标至少70％没有操作性，通过六项原则把部分指标调整或直接删除后,指标的可操作率可提高到70％到80%。3。撰写指标解释表（文件）4图4指示解释表指标解释表可以有效帮助解决考核过程中遇到的争议。【案例】管理费用某石化公司的组织架构分为三层：集团总部、分公司和基层的采油厂炼油厂。该公司每年要求，基层炼油厂厂长与总公司签订绩效考核表和业绩合同,但到年底结算时却从没有把薪酬与考核结果挂钩，所以考核一直没有引起各炼油厂厂长的重视.对问题进行预先的详尽定义，矛盾会迎刃而解。首先,由于国内很多企业的统计系统不规范，同样的数据在不同报表上有不同呈现，所以当数据出现争议时，需认真识别哪个报表更具权威性。其次，利用数据稽查制度可有效防止数据造假,数据稽查是指计划管理部门应对各个部门提供的数据进行检查，在解释表里对稽查的依据和具体文件进行详细表述.4。填写绩效考核表填写绩效考核表涉及两个重要的操作环节:指标权重设计和指标赋值确定.指标权重设计由于指标权重决定被考核人的考核成绩,所以权重的具体分配是不可忽略的要点。指标权重的设计有两种方法：小一些。之间的交互式分析得出最终得分，如图5图5权重交互式分析表12131312141116233649241624。要点提示指标权重的设计的两种方法：①定性分析法;②交互式分析法.公司总裁、集团分管副总等关键人物的考核等。指标赋值的确定组织绩效层面和员工绩效层面都会涉及指标赋值问题，指标赋值中的每个计分规则都需慎重地思考、设定。100530200二、员工层面绩效考核指标设计操作步骤对于员工层面绩效考核指标设计的操作步骤，主要有四个方面:初步收集员工的绩效指标、指标的筛选与检查、填写指标解释表和对指标赋值和填写绩效考核表。1。初步收集员工的绩效指标指标的筛选与检查用六项原则对指标进行筛选和检查。填写指标解释表员工层面的解释表的填写原因、目的、操作步骤及格式与部门层面一致.对指标赋值和填写绩效考核表在这一步骤中,需设计出指标的权重、对指标进行赋值、填写绩效考核表（计分卡）对应的方法是“交互式分析法”和“计分规则三、绩效考核指标常用的两个工具二是对指标进行赋值方法和计分规则。“价值树分解模型”6解，不包括分析一些受其他部门影响的指标。

图6价值树分解模型法。层差法由于有层差的概念，称之为层差法.层差法在绩效评价体系中很常用，层差法的指标.层差法通常会设定两个指标值:目标值和挑战值。的底线值。挑战值.指优秀的员工在个人业绩发挥到卓越状态时，应当实现的卓越绩效水平.6010006071005层差法的技术缺陷.109.99910000连续计分法成数除以目标值再乘以目标值对应分。假设54。9994.9995605个亿60分，7