阿里巴巴CHO轮岗做业务

25/25阿里巴巴CHO轮岗做业务在外企做了16年HR工作的邓康明，来到阿里巴巴只一年多，于2006年1月10日，完全转型做业务，担任阿里巴巴主管渠道与大客户的事业部总经理。不管是对邓康明依旧马云，这差不多上一次大胆的冒险。当邓康明在雅虎中国一个狭小的办公室里，告诉《中外治理》那个消息时，他适应性地点起一支烟，悠长地吐了一口气。面对媒体，他可能要经常面临如此的疑问：一个从来没有做过业务的人什么缘故要去背负巨大的业绩压力？是主动，依旧被动？轮岗制度到底能给邓康明和阿里巴巴带来什么？难道，他又一次被“疯狂”的马云所盅惑？到阿里巴巴找花园2005年年底，在CCTV最佳雇主的颁奖典礼上，邓康明的老东家西安杨森的老总看到他还笑问：“嗨，你如何还没当上总经理啊？”不难理解，邓的转型，并不只是因为要去弥补众所周知的CHO“通病”：难以深刻理解公司的战略目标和业务模式，缺乏灵活敏锐的商业思维。二十四五岁时，他的梦想已慢慢清晰：有一天，我要做掌控全局、独当一面的总经理。那个时候，他就职于西安杨森。邓进入人力资源治理这一行，并不是他主动的选择，实际上他在复旦大学学的是金融。15年前他进入西安杨森时，关于自己要干什么，内心并不确定。按邓的讲法，那时的中国人在工作方面依旧：组织上指派你做什么，你就要去做什么。因此，邓确实是如此被西安杨森指派做了人力资源。在以后的十几年中，邓康明的职业生涯开始与世界顶级公司联系在一起，先后在ORACLE中国、微软中国担任人力资源总监一职。然而，邓康明也一直觉得：作为一个男人，不能为公司的第一线生意做贡献，总是觉得摸不清自己的潜力。在微软时，邓康明和时任微软中国区总裁唐峻也谈过想转型做业务，然而由于各种因素，最终未能如愿。邓讲：他能在阿里巴巴转型成功而在微软没有机会，专门好理解。互联网不是一个以资历论英雄的行业。而“三十岁”的微软，相对较成熟，可不能仅仅因为一个CHO有梦想，就同意他到陌生的领域冒险。邓也道出了跨国公司中国区CHO那个圈子里的集体郁闷：多数跨国公司的中国公司作为一个分支机构，其HR的要紧任务确实是执行总部战略。而又有谁甘于做“搬运工”呢？而且在跨国公司做CHO，你无法和鲍尔默、盖茨、韦尔奇如此伟大的人亲热接触，你离真正的战略还专门远，你甚至能够想像到你60岁时的人生是什么模样。你生活在一个完全没有想像力的职业圈中，你为你的以后感到窒息……邓康明五官端正，戴着眼镜，和气至极，标准的外企精英形象。邓却讲他一直有一颗不安分的心，属于比较另类的人。最终，另类的邓选择去阿里巴巴做副总裁并负责人力资源工作，而他的家人和朋友们都认定他疯了。的确，当邓预备离开微软时，某跨国石油巨头还曾开出了高于微软20%的薪金及携带妻儿赴英留学的条件。而邓来到阿里巴巴拿到的薪水却比微软低了20%。有人认为邓许是看中了马云所许诺的股票期权，然而邓讲：他对股票毫无感受。因为他在前两家公司所持股票并没有给他带来多少可观的收益。邓来到阿里巴巴，首先看到的是公司里的乱糟糟。到里面去之后，马云给他递过来的名片上面写着“风清扬”。面试时，马云一直和邓聊的是金庸、武侠，还一边拿着剑在那儿比划。这的确是一家有味有生机的公司。邓觉得那个团队特不特不特不，是一群为理想和使命所驱动，面对苦难坚韧不拔的人。不如何了解武侠精神和金庸的邓，却被马云强大的使命感所“盎惑”了：建立一个中国人创办的最伟大的公司！至少，在阿里巴巴，邓康明无法想象三年后的自己。有位哲人讲过：人类的探究精神，是地球上最漂亮的花朵。也许，一个新兴的行业所能提供给人们的，确实是那巨大的花园，它会容忍、鼓舞你的探究在那儿盛开。“猎犬”成长路径马云曾在内部会议里一再讲：阿里巴巴的干部要轮转，让销售人员到后台来，看看后台如何运作的；让后台的人到前台去，看看前台如何运作的。阿里巴巴的业务经理们也定期在全国都市之间大调动，让他们调换眼光，这是阿里巴巴培育职员拥抱变化能力的措施之一。在阿里巴巴，职员被分成三种：有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；事事老好人但没有业绩的，是“小白兔”；本有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。本关于“野狗”，不管业绩多好，如何王牌，公司都坚决清除；“小白兔”则会被淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴需要的。而一旦被确定为“猎犬”，而且是一只能够深入理解公司文化、同时情愿与公司一同长期进展的“猎犬”，公司就会大力进行培养。邓康明特不敬佩马云的是，阿里巴巴对培养人才不遗余力，比不的公司做得更大胆，更情愿为培养人支付轮岗所带来的巨大成本。阿里巴巴一直认为：轮岗能为高潜质人才提供更大的进展空间和发挥制造力的舞台，协助职员完成职业转型及职业生涯的飞跃式进展，同时也对现有人才产生极大的激励，让组织充满活力，留住企业关键、核心人才。目前，专门多企业的战略目标专门清晰，执行力却特不弱，有些治理者更情愿从绩效治理的角度分析缘故，认为考核指标不清晰、考核周期太长或者主管考核不力等，往往从调动人的主观能动性、挖掘人的潜力上下功夫，却没有发觉：部门之间协作的乏力，往往是阻碍人们往共同目标前进的阻力。而部门协作的不力，往往是因为人的思维方式、考虑角度出了问题。邓一开始进入阿里巴巴，事实上就和马云谈到了他自己的职业梦想，不情愿再隔靴搔痒地做HR的工作。马云对此早有预备。双方通过了一年多的考察，随着邓对阿里巴巴业务的深入了解，马云终于决定给邓一个机会。邓康明认为：通过岗位的互换，消除岗位之间的壁垒，人们才学会从不同角度、用不同方法去考虑、分析问题，才能真正地培养出系统思维的能力。成败，都有帐算往常，邓康明专门少失眠。现在，他却背负着专门大的业绩压力，为他如何培养一个精英团队而睡不安稳。采访那天，邓康明尽管刚上任10天，却特不特不确信地告诉《中外治理》：假如现在就让他返回做HR工作，他的专门多看法和做法就差不多不一样了。假如邓康明转型成功了，沿着业务那条线上升，会前途无量。假如，邓康明失败了……那么，重新回归HR，又会发生什么？邓康明讲：在HR队伍里，他一定会做得更加优秀，真正成为企业的战略伙伴。在企业经营中取得战略性伙伴的关系，单纯的HR的理论、知识、经验能够做到这一点吗？业内人士普遍认为不太可能。有一位HR从业者观点更加鲜亮，他讲：“假如在企业里有轮岗的机会，我是特不主张HR主动提出轮岗的申请。”按他的讲法：由于社会急剧变化，HR的职能在企业进展中的作用才开始凸显出来，才开始引起企业经营者的注意。那么，HR要在这种角色转变中确实希望有所作为的话，没有点料是不行的。企业的存在目的确实是要盈利。假如作为HR谈论的东西离企业经营的现实专门远，是理论讲教，或简单移植其它企业的所谓经验，企业经营者是难以同意的。责任编辑：晓庄案例追踪邓康明轮岗带兵两个月……本刊记者邓羊格3月10日，本刊第二次采访邓康明，其时，他已“带兵打仗”两个月。风险：被抛弃？依旧被轮回？《中外治理》：你和马云对转型失败的风险如何评估？邓康明：我们在轮岗时，都有一个师父带徒弟的过程，我们的COO会花专门多时刻关心我治理和培养销售团队，我也经常和他在一起开会、探讨，他会有专门多建议。在此基础上，负责销售的副总裁也和我配对，我有什么问题都能够去找他。在组织结构上，多少有些保证。阿里巴巴一向强调：假如公司看准了你，并敢于向你投资，你自己更要充分发挥你的吃苦耐劳、不断进取的精神。马云的确也讲过：“成功和失败都不要紧。就算有万一，我也会提早关注。假如失败了，我会把你拉回来。”大伙儿是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的差不多层面，比如：价值观上没有违背，就可不能因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。《中外治理》：假如真不像你想的那样，你会可不能受到打击，觉得丢面子，最终选择离职？邓康明：假如太糟糕，我是不是该对自己有个……了断？嗯……我是这种人。然而，在阿里巴巴那个文化和平台上，压力没那么大。机制：是随机？依旧常态？《中外治理》：在阿里巴巴，轮岗是常态吗？邓康明：我来到阿里巴巴是接任一位转去负责销售部的创业元老。现在，我轮岗去主管渠道和大客户部，他又回来主管人力资源。在阿里巴巴副总裁的那个框架里，并不强调一个人要专下去。因此，专是个前提。马云随时能够依照公司的需要调度这些副总裁。比如：原先负责销售的副总裁，现在负责网站。马云一直强调培养通才型的领导，轮岗是一个常态。《中外治理》：马云通过什么方式或流程考查你是否适合那个岗位？邓康明：没有正式的流程，但也不能讲是随机的。每到半年时，这些高级副总裁和马云都会坐在一起谈一谈不同层面上的人才进展问题，平常就会关注、评价。阿里巴巴没有尝试一些所谓的科学方法。他们是创业人，对人的推断有特不深刻的认识。我自己也主张：公司在成长时期不需要循规蹈矩的科学手段。《中外治理》：有些人主张新创公司不太稳定，轮岗风险大，你是如何考虑的？邓康明：那要看最高层对自己队伍的培养有多大信心。任何手段都有风险存在，问题是你敢不敢于去突破常识公理。在成熟公司里靠协作，而在我们这种成长型企业里，实际是靠人。人的成长是最重要的情况。现在，我们的业务越做越大，对副总裁这一级不的人具有通才的需求也越来越大。为了满足这种需求，公司要不就空降，要不就内部选择情愿和公司一起前进的人，给他一个平台培养他。这两个风险哪个大？我认为：关于一个成长型的公司，第一个风险更大，第二个更容易治理。现实：是压力？依旧无畏？《中外治理》：上任两个月了，你现在有什么感受？邓康明：第一时期，尽管觉得压力专门大，但差不多处于无知者无畏的状态。第二时期，我感受到了一个庞大体系的困扰。在实际操作中，我发觉专门多因素不在我所操纵的范围之内，但又直接阻碍我的业绩，却并不是我一个人有勇气有方法有理想就能够解决的。沟通、协调、商谈的复杂程度，远远超过我的想像。第三时期，我一直有着短期成功和长期成功的忧虑。现在，每天都和数字打交道，从1、2月份看，我是超额完成了任务，然而也在想：这一两个月完成了，是不是能够保证一两年都能完成？第四时期，人的磨合。作为一个新人，我和现在的团队要磨合，在业务方向上也要调整。我要专门快地熟悉他们的语言。从业务的磨合到人的磨合，是一个蛮辛苦的过程。《中外治理》：面对这么复杂的状况，你的心态如何？邓康明：应该讲是……那个……有困扰的地点，然而，不碍大局。案例分析透析轮岗玄机晓庄俗话讲：人挪活，树挪死。就像专门多演员，戏演得不错总希望能再唱唱歌，因此演艺圈的多栖明星越来越多。企业中的人才也一样，希望自己能够一专多能，有更宽敞的发挥空间。而企业也像那些明星经纪人和经纪公司一样，想方设法挖掘他的潜力，并给他提供更大的舞台，同时也是为了给自己制造更大的价值。因此，一种以双赢为宗旨的企业轮岗制度应运而生。轮岗到底什么缘故？企业建立轮岗制度，大多出于何种动机？第一，培养人才一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而现实当中，各部门间因扯皮产生内耗是几乎所有企业常有的事。轮岗则能够使经理人亲躯体验一下其它部门的工作，从而站在更高更宽敞的角度上考虑问题，形成换位考虑，最终成为战略性人才，并培养各部门的协作精神。日本企业，是实行轮岗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副课长确实是治理职务，就要开始轮岗。随着级不的升高，轮岗的范围也越来越广，目的确实是为了给人才一个提高自身能力的机会，成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但假如干得不行，一年就能够回到原来的岗位上。同时，轮岗还能发觉一个人才真正的才能。这不管对企业依旧个人，差不多上特不有利的。因此，在有些外企规定，经理人要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任CEO。因此，对个人成长而言，轮岗能够强化你的沟通能力、人脉关系、扩展视野、培养战略眼光，从而为升职做好预备。第二，操纵风险通常，一个人在某个岗位上工作较长时刻（特不是5年以上），都会积存专门多资源，这就难免会成为滋生腐败的温床。而轮岗则有助于制约这种腐败，同时能够规避因资源的个人垄断而对企业利益造成的潜在危险。在日本，轮岗不仅适用于企业，社会各种组织中都进行轮岗，也是出于此目的。第三，变相淘汰关于那些能力不足，然而与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会。一方面能够给他一个找到挖掘潜能的机会，同时假如他确实不适应企业要求，也能够让他就此退出。而关于那些垄断资源对企业有威胁的人才，轮岗也是一种有效而和气的“削藩”手段，假如不同意轮岗或无法适应新岗位，企业就能够顺理成章地将其清除。轮岗有何种形式？有的企业差不多形成了制度性轮岗，是定期的、强制性的轮岗；还有一些企业采取的是非制度化轮岗，带有干部自愿性或老总随机性。还有一种轮岗是主动轮岗，也确实是由干部自己主动提出申请的。从轮岗内容看，有时工作性质发生变化，比如从HR转作营销；也有的，只是工作地域发生变化，比如大区经理之间的对调。还可供企业借鉴的一种思路是：不把轮岗作为一种刚性的制度，而看作是一种柔性的“待遇”，也确实是针对业绩优秀、潜力巨大又有在本企业接着成长意愿的干部，给他一个能够选择的成长空间。轮岗的风险何在？轮岗在有其积极意义的同时，也存在着风险。轮岗的初衷往往是基于长远业绩考虑，然而同时也难免会以牺牲短期的利益为代价。因为人才到一个新岗位，往往需要几个月甚至更长的时刻来适应，因此就专门难有什么业绩，甚至会有业绩下滑的风险。因此，企业要轮岗，就要考量自身关于业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现实代价的承受力究竟如何；个人要轮岗，除了心理承受力，还要考虑自身的优劣势、应变能力。另外，当市场竞争与资本市场关于企业的阻碍越来越大时，浮躁是我们无法回避的现实。在急功近利的诱惑、在季度业绩（上市公司）的压力面前，是否还同意企业花时刻去通过轮岗来培养人才？或者讲股东是否情愿承受轮岗必定带来的现实代价，而等待轮岗可能带来的长远效益？总之，轮岗规避的是长远的潜在风险，而面临的却是眼前的现实风险。因此有的企业干脆讲：我宁愿使用空降兵，拿来就用，如此更节约成本。因此，希望尝试轮岗制的企业，一定要有风险意识和宽敞的胸怀，而不要盲目尝试轮岗。假如企业希望让有潜力的人才轮岗栽培，不妨先征求一下当事人的意见，同时完全能够约法三章，先小人后君子。比如假如你干得不愉快，或业绩不行，还可再回原部门。此外，轮岗的跨越幅度也不宜过大。企业要明白：轮岗的成功率怎么讲有限。事实上，假如10个人轮岗后，能出一个可堪大任的成功者，差不多上特不大的成功。哪些企业适合轮岗？第一，企业状况稳定的企业。假如一个企业的文化氛围特不稳定，比如国企、外企，职员的归宿感比较强的企业，就适合轮岗。因为，这不仅有利于培训人才，还能使人才在内部流淌中保持工作激情，而不是流失。相对而言，企业经营状况不佳的企业，不宜推行轮岗，那只会加剧企业的动荡。第二，中型规模以上的企业。就规模而言，初创的小型企业风险承受力较弱，推行轮岗宜慎重。而200人规模以上的企业，各个部门和事业都差不多相对比较稳定，处在一个企业进展的成熟期时，轮岗可不能阻碍正常的企业运作。这时，轮岗确实是一个专门好的培训人才、选拔人才、筛选人才的方式。第三，外部人才供给不足的企业。假如企业由于多种缘故（如偏远）而难以引进大批高水平人才时，企业就不得不通过轮岗来内部培养人才。哪些岗位适合轮岗？目前，假如在基层就进行轮岗，更多的带有一种培训性质。比如新职员的轮岗，是通过轮岗使之对企业各个方面有所了解，同时从中推断他适合于哪个领域的工作。而中层的轮岗，就开始注入“操纵”含义。尤其是行政部门，假如任职时刻长，所带来的危害可能要比业务部门更大。比如讲秘书、办公室，老总通常专门介