日化行业公司财务管理体制设计方案

第九讲

公司财务管理体制设计集权与分权的界定集权与分权的趋势集团财务控制体制具体安排集团会计控制集团内部监控制度我国企业集团体制的改革与完善一、集团财务管理中集权与分权的界定发达国家大企业（集团）组织特制的类型与特征从组织机构的模式上把握集权与分权的界定从母子公司权力分配上把握集权与分权界限发达国家大企业（集团）组织体制的主要类型和特点控股公司结构（HoldingCompany,简称H型结构）：几乎没有集中控制的体制。设置一个小型的总办事处，负责集团的采购和销售；但每个成员企业仍有很大的决策空间，统一调配资源。形成于19世纪后期，为避免产品市场无序竞争而组建。集权的、按职能划分部门的一元结构（UnitaryStructure,简称U型结构）：有庞大的总部，总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心职责。子公司和生产经营单位是成本中心，自主权很小。往往使总部陷于具体经营活动。到1917年，美国资产总额在2000万美元以上的236家大型企业中，80%采用U型结构。多事业部或多分支单位结构（MultidivisionalStructure,简称M型结构）。是一种分权式结构，公司总部由强有力的总执行人员、参谋人员和金融人员组成，设立若干职能部门，如总裁办公室、财务部、人事部、发展部、研究机构，负责处理长期战略问题和整体协调。各事业部享有日常经营权利。其兴起与多元化战略的实行有关。在1949年《幸福》杂志美国500强工业企业中2/3以上的企业主要集中在一个产品领域，到1969年则下降到43.1%，扩展到相关业务的企业上升到44.5%，其余12.4%进入到无关领域。与此相对应，1949年3/4的企业通过U型结构运转，20.2%为M型；1969年，只有20.4%为U型企业，79.4%的企业建立了M型结构。M型结构的运用还与跨国发展、海外扩张的竞争格局有关。集权型财务体制——存在于相对简单的、规模较小的集团公司。具体形式有：直线制结构特点：各级领导人直接行使对下属公司统一的指挥与管理职能，不设专门的职能结构。要求：管理者具有全面管理所属下级的专门知识和能力。优点：机构简单，决策迅速，责权明确。确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。职能制结构特点：集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自职能范围的指挥权，有权对下属公司发布命令和指示。下级不但要听从直线上级的指挥，同时也要听从上级职能部门的指挥。优点：照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大的需要。缺点：容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困难，造成管理上的迟缓和混乱。直线职能制特点：管理人员分为两类一类拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工作负有全部责任的指挥人员；一类只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下达命令的职能人员。优点：克服了只能只会产生的多头领导，又能发挥职能人员的专业特长。缺点：容易造成职能机构横向联系较差的情况。分权型财务体制——存在于相对复杂的、规模较大的大型或特大型集团公司。具体形式有：事业部制特点：把公司的生产经营活动按产品或地区建立经营事业部，各事业部在母公司的统一领导下实行独立经营，独立核算，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母公司负有完成利润计划的责任。适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地区广、产品品种多、市场变化快和产品间差别较大的集团公司。优点：集团公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力研究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争有利于改进整体效率。缺点：各事业部之间的协调难度大，公司和各事业部都建立职能机构，会造成机构重叠，加大管理费用。矩阵式结构特点：按职能划分的纵向关系和按任务划分的横向关系相结合。适用范围：产品众多、开发周期长、有重复的阶段、需要多种专业知识的公司。优点：从事某一产品或投资项目的研究、设计、试制或生产时，能把各类专家集中在一起。缺点：组织关系比较复杂，人员容易产生短期化的行为倾向，产品或项目经理之间容易产生矛盾。多维制结构特点：财务管理系统由三个方面组成，即按产品划分事业部，形成结算中心；按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心；按地区划分专门机构，形成地区结算中心。适用范围：跨国公司或规模巨大的跨地区公司。优点：由上述三方面代表共同组成的产品事业委员会领导各类产品的产销、财务工作，以利于协调关系、及时沟通信息，改进决策质量。投资决策策权：集权型：：有集团团公司统统一运用用投资决决策权，，确定投投资方向向、规模模，各子子公司一一律没有有投资权权。或针针对不同同性质的的子公司司，按照照一定限限额或子子公司自自有资本本的一定定比率适适当下放放投资决决策权，，调动子子公司管管理者的的积极性性，但这这种限额额或比率率在整个个集团公公司的资资本总额额中是微微不足道道的。筹资决策策权集权型：：由集团团公司对对外进行行筹资，，再通过过内部投投资或贷贷款向子子公司提提供资金金，从而而严格控控制财务务风险。。也可以以按子公公司经营营状况制制定不同同的筹资资政策和和很低的的自主筹筹资比率率。资金控制制权集权型：：集团公公司对全全集团的的现金流流转通过过财务公公司、内内部结算算种方式式保持严严密的监监控；对对子公司司的成本本费用管管理制度度制订与与实施过过程把握握细致。。收益分配配权集权型：：对于子子公司的的利润分分配，由由集团统统一支配配调度或或采用上上缴利润润比率很很高等办办法。人事管理理权集权型：：可采取取对子公公司的财财务主管管人员由由集团公公司统一一委派的的制度。。工资奖金金分配权权集权型：：由集团团公司统统一制定定集团的的工资奖奖金分配配比例，，子公司司在不违违背分配配原则的的前提下下，自行行决定工工资总额额和分配配形式。。资产处置置权集权型：：子公司司的关键键设备、、成套设设备、重重要建筑筑物和限限额以上上的资产产处置报报集团公公司批准准，其余余资产处处置可由由子公司司自主决决定。二、集团团公司集集权与分分权的趋趋势集团公司司的财务务特征决决定分权权的必然然性集团公司司的规模模效益、、风险防防范要求求集权的的必要性性影响母公公司对子子公司控控制形态态的因素素产权关系系复杂化化财务主体体多元化化财务决策策多层次次化投资领域域多元化化母公司职职能两分分化1.分权的必必然性结论：分权模式式能够提提高企业业对市场场信息反反映的灵灵敏性和和应变性性，调动动各成员员企业以以及各级级管理者者的积极极创造能能力，集集团的最最高管理理层人员员能够将将有限的的时间和和精力集集中于企企业中最最重要的的战略决决策问题题上。但但是有可可能造成成协调困困难、集集团优势势得不到到发挥。。2.集权的必必要性取得规模模经济的的效益人才、技技术、资资金、信信息、物物资贯彻集团团公司的的经营信信条、战战略计划划、方针针综合考虑虑、统一一规划公公司的税税收战略略防止财务务失控，，出现内内部管理理的：““诸侯现现象”对某些企企业是必必需的：：新设立的的企业集集团；坚坚持主业业经营的的企业；；连锁店店等。结论：由于集团团最高管管理层统统一决策策，有利利于规范范各成员员企业级级各级管管理者的的行动，，最大限限度的发发挥企业业集团各各项资源源的复合合优势。。但是，，对高层层管理者者的要求求较高，，对信息息传递与与处理的的要求也也较高，，否则有有可能造造成独断断专行，，缺乏灵灵活性和和应变能能力。3.影响母公公司对子子公司控控制形态态的因素素++对集权化化的影响响+：正向-：反向():不显著子公司企企业规模模与策略略1.规模2.竞争策略略——差异化集团企业业特征1.战略扩张型收缩型稳定性2.子公司家家数3.多角化战战略4.发展阶段段子公司对对集团重重要性1.自公司销销售额占占集团总总销售额额比率2.与其他子子公司相相互依赖赖的程度度3.子公司所所具有的的战略意意义集团负责责人特征1.支配型人人格2.对子公司司的熟悉悉程度3.创业家4.能力集团企业业对子公公司控制制形态子公司负责责人的特征征1.资历（1）在集团内内年数（2）担任现职职时间2.家族成员子公司其他他特征1.子公司设立立时间2.集团对子公公司持股比比率3.制造业4.股票上市(+)+++++++++++(-)(+)(+)-(+)(-)+第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段领导自主控制官僚化：缺乏创新精神新的危机企业家开创力管理授权协调合作企业业规规模企业历历史史创始成熟成长动力来来源成长危机来来源小型大型三、集团财财务控制体体制具体安安排财务组织与与功能的设设计对子公司投投资活动的的控制对子公司筹筹资活动的的控制内部利润分分配的控制制资金调度与与控制资本运营增强财务整整体性与凝凝聚力1.财务组织与与功能的设设计分层财务管管理机构集团公司财财务部：集集团公司作作为投资，，掌握资金金融通权、、投资审批批权、重大大经营活动动协调权及及制定发展展战略规划划。下属全资子子公司、控控股子公司司的财务管管理机构。。在集团公公司财务部部的统一领领导下，具具体承担本本单位的日日常会计核核算和财务务管理工作作，即为本本单位服务务、对集团团公司负责责。各层次的财财务管理部部门内的财财务、会计计人员。集团财务职职能预算管理职职能理财职能：：筹资、投投资、资金金调度战略规划职职能财务监控职职能集团公司对对子公司的的财务控制制向全资子公公司委派财财务主管人人员；对控股子公公司的财务务主管人员员有确定权权，财务监监督可以通通过定期委委派专人对对子公司进进行财务审审计的形式式进行；对参股公司司，财务控控制职能的的形式较弱弱，对财务务管理人员员的管理权权限较小。。2.对子公司投投资活动的的控制明确集团公公司的投资资战略意图图和基本原原则合理确定子子公司投资资决策权限限范围投资可行性性研究及决决策机制控控制投资方案实实施中的财财务跟踪调调查分析原因、、作出改进进或推出的的战略分析析绩效考评与与奖惩3.对子公司筹筹资活动的的控制确定合适的的资本结构构，在适当当的限度内内运用财务务杠杆。筹资额、筹筹资方式的的选择筹资方案实实施过程中中的财务控控制100100200200400400母公司子公司孙公司4.内部利润分分配的控制行使审查下下属企业的的利润分配配方案的权权力结合利润上上缴与以资资本效益为为基础的激激励和约束束机制防止集团公公司和下属属公司的重重要管理人人员行为短短期化，实实行以业绩绩评价为基基础的年薪薪制或延期期支付等形形式。5.资金调度与与控制原则集中性、时时机性、协协同性、权权变性、求求利性方法关联交易及及内部转移移价格的设设计选择货币资资金控制模模式统收统支拨付备用金金设立结算中中心设立内部银银行设立财务公公司6.资本运营现代企业集集团经营是是商品经营营、货币经经营、资本本经营三方方面的统一一，应当协协调好三者者的关系。。商品经营是是基础货币经营是是补充资本经营风风险极大，，必须严加加控制，根根本目的是是为了推进进企业经营营战略目标标的实现。。资本经营的的方法上市兼并与收购购股权重组剥离与分立立产权置换合资合作7.增强财务整整体性与凝凝聚力股权纽带战略纽带商品纽带技术纽带协议纽带预算纽带人事纽带四、集团会会计控制目标为集团及成成员企业的的信息使用用者提供决决策有用信信息为集团管理理当局实施施集团管理理提供完善善的事前、、事中、事事后会计信信息内容建立实施企企业集团的的会计事前前预报编制制制度建立健全企企业集团的的责任会计计制度定期编制合合并报表并并分析关联联方交易建立健全企企业集团分分行业、分分地域、分分产品及分分核心业务务与非核心心业务的多多种分部会会计报告制制度扩展信息提提供的范围围，在提供供确定会计计信息的基基础上，提提供非财务务信息与不不确定信息息。五、集团内内部监控制制度范围以核心企业业集团公司司与其全资资子公司作作为主要监监控对象集团公司控控制的所有有资公司（（包括二级级、三级子子公司）均均应纳入监监控范围监控体系设设置集团公司监控总部控股参股公公司全资子公司司股东大会监事会董事会审计委员会会总经理层审计部分公司经理理层监事会董事会审计委员会会总经理层审计部分公司经理理层注：实线为监控责责任关系，上上报监控结果果；虚线为业务指指导关系，汇汇报监控工作作。集团内部审计计的功能内部审计是集集团内部控制制系统之一，，属于会计控控制系统的范范围。内容：对业务和过程程的实时控制制子系统；对未来事务和和行为的预控控子系统。功能：对集团的资产产运营情况执执行全方位的的审计；对集团各子公公司生产经营营计划完成情情况的审计；；对重点项目进进行全过程审审计。六、我国企业业集团体制的的改革与完善善公司治理结构构的改革与完完善股权结构改造造；完善董事会的的构成与职能能的行使：设立专业委员员会，如财务务审计委员会会、投融资委委员会等；加强对执行人人员的监督审审核力度；强化信息披露露工作。经理人员的选选聘、报酬机机制；我国企业集团团体制的改革革与完善（续续）集团组织体制制设计集团总部的职职能与机构设设置集团发展战略略的制定和监监督实施功能能；营销功能；资产经营功能能；技术创新功能能；金融功能。集团总部与分分支机构的关关系合理解决集权权与分权管理理；没有统一的标标准，但应当当遵循“有控