战略研讨会10步法课件

描述远景及企业使命市场环境及竞争结构的分析竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立客户群细分及价值链分析自我能力分析及目标的时段性定位、战略规划及战略管理与战略定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中不断反思、调整战略思考10步法描述远景及企业使命战略思考10步法总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个比较理想的结构化战略思考工具。描述远景及企业使命第一步市场环境及竞争结构的分析第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步客户群细分及价值链分析第四步分析自我能力及目标的时段性第五步定位、战略规划及战略管理第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步管理效率及管理工具的实施第八步构建成本领先或差异化的竞争优势第九步战略目标推进中的不断反思、调整第十步战略制定战略实施战略评价远景及使命结构图（VMS）步骤工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）五力模型，竞争态势矩阵（CPM）价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM），SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略思考10步法总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的1第一步描述远景及企业使命所在行业所从事的产品或服务行业地位能力、手段、条件、途径等企业存在的目的远景领先者追随者创新者客户价值股东价值员工价值社区利益社会责任其他相关者利益创新/技术研发并购整合改革与发展人力资源开发核心能力建立服务能力专业化/多元化单一行业/系列产品或服务单一行业/单一产品或服务多行业/多系列产品或服务远景使命要素一必选要素二必选要素三可选要素四可选第一步描述远景及企业使命所在行业所从事的产品或服务行业地位第二步市场环境及竞争结构分析（1/7）政经社技治济会术行济经业特征行动驱业因素行引吸业力入竞对争手进替商品代应供者户客行业环境分析企业行业内部分析行业竞争结构分析第二步市场环境及竞争结构分析（1/7）政经社技治济会术行济第二步市场环境及竞争结构分析（2/7）哪些环境因素正在影响组织？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分析环境影响的PEST政治的/法律的垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；政府补贴水平；专利法；国际关系；WTO规定；经济的经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源市场环境分析第二步市场环境及竞争结构分析（2/7）哪些环境因素正在影响行业分析经济特征驱动因素吸引力行业长期增长率的变化买主及买主使用产品方式的变化产品革新技术革新营销革命大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益全球化成本和效率变化差异化产品政策变化社会关注、生活方式的变化不确定性和商业风险降低市场规模竞争角逐的地理范围市场增长速度及周期中的阶段竞争对手的数量及规模购买者的数量及规模前向及后向整合的程度分销渠道的类型技术变革速度产品差异化程度规模经济可能性学习和经验效应生产能力利用高低是否决定成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平。行业成长潜力竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化行业赢利水平在驱动因素下是有利还是不利行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度行业分析第二步市场环境及竞争结构分析（3/7）行业分析经济特征驱动因素吸引力行业长期增长率的变化市场规模行潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客讨价还价的能力潜在替代品的开发现有企业间的竞争第二步市场环境及竞争结构分析（4/7）五种力量对比潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客讨价还价的能力潜在替参考资料：五种力量考虑的主要因素现有企业的竞争潜在进入者的进入替代品的开发供应商讨价还价的能力集中度多元化转换成本组织政府规模经济产品差异化资本需求转换成本获得分销渠道与规模无关的成本优势政府政策市场增长率成本结构退出壁垒转换成本经验效应多元化相对价格转换成本利润顾客讨价还价的能力差别化集中度重要性利润质量的重要性信息对称与否转换成本五种力量考虑的主要因素参考资料：五种力量考虑的主要因素现有企业的竞争潜在进入者的进第二步市场环境及竞争结构分析（5/7）现有竞争对手顾客讨价还价能力供应商讨价还价能力潜在进入者替代品开发强压力圈中压力圈弱压力圈企业生存空间企业竞争压力图第二步市场环境及竞争结构分析（5/7）现有竞争对手顾客讨价第二步市场环境及竞争结构分析（6/7）评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;外部因素评价矩阵第二步市场环境及竞争结构分析（6/7）评分外部因素评价矩阵第二步市场环境及竞争结构分析（7/7）评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;UST公司的外部因素评价矩阵示例：第二步市场环境及竞争结构分析（7/7）评分UST公司的外部竞争对手分析的关键问题：主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（1/4）竞争对手分析的关键问题：第三步竞争对手分析及竞争对手情报系参考资料竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型背景信息产品/服务市场营销人力资源运营管理描述名称地点简介历史关键事件主要的交易所有权结构产品/服务的数目产品线的广度与宽度质量、客户价值开发新产品/服务目前的产品和产品线所占的市场份额计划的市场份额细分市场品牌与形象可能的增长方向广告/促销市场研究能力客户服务重点4P参数---产品/价格/促销/地点关键的客户员工的素质与技巧工作变动频率劳工成本培训水平灵活性制造能力大量定制的能力循环周期，制造敏捷度和灵活性全面质量管理的实行日常开支精益生产方式个性背景动机、士气行为方式过去的成功与失败管理才能战略技术组织结构社会政治客户价值分析财务定位将来的计划使命与远景目标公司组合协同效应资源/能力核心竞争力加工技术研发实力自有技术，专利，版权信息与沟通的基本结构内部创新能力通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力等级特征团队建设跨职能小组主要的所有权关系组织文化政府合同债权人的声誉社会政治资产的广度和深度公共事务经历政治合同的特征董事会成员的联系问题及危机的处理能力质量特性服务属性客户目标与动机所有权人的净收益（收益减去成本）财务报表债券分类表绝对和相对比率分散比率分析现金流分析持续的增长率股票市场绩效成本参考资料竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）竞争态势矩阵（CPM）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）竞争态参考资料：竞争成功的关键因素技术相关制造相关分销相关市场相关高效的技术支持礼貌的客户服务定单满足率高产品线宽，产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有的市场份额及其影响力其他相关低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力劳动生产率高低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力在特定技术上的专有技能运用INTERNET发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力强大的分销网络在零售商货架上充足的空间拥有自己的分销渠道和网络分销成本低响应速度快公司形象/声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护技能相关劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力常见的六类关键成功因素参考资料：竞争成功的关键因素技术相关制造相关分销相关市场相关第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4)评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4)评分三竞争对手情报系统完成以下基本任务：提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（4/4）竞争对手情报系统完成以下基本任务：第三步竞争对手分析及竞争参考资料：竞争对手情报系统竞争对手情况系统流程收集实地资料收集出版资料编辑资料给资料分类消化分析向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其它来源：文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录其它参考资料：竞争对手情报系统竞争对手情况系统流程收集实地资料收CA服务所有客户群专著单一价值链环节型价值链集成度细分客户群覆盖率100%AA服务单一客户群专著单一价值链环节型企业（双聚焦型企业）CC服务所有客户群纵向一体化型企业（通吃型企业）AC服务单一客户群纵向一体化型企业BC服务多个客户群纵向一体化型企业BA服务多个客户群专著单一价值链环节型AB服务单一客户群价值链有限集成型企业CB服务所有客户群价值链有限集成型企业BB服务多个客户群价值链有限集成型企业100%第四步客户群细分及价值链分析（1/3）价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）CA价值链集成度细分客户群覆盖率100%AACCACBCBA参考资料：价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购内向物流/原材料物流生产运营外向物流/成品物流市场销售服务利润利润基本活动辅助活动资料来源：MichaelPorter《竞争优势》参考资料：价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购内向第四步客户群细分及价值链分析（2/3）1、不同客户群所在市场吸引力评估2、商业模型吸引力评估评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；价值链及客户群定位市场评估工具第四步客户群细分及价值链分析（2/3）1、不同客户群所在市第四步客户群细分及价值链分析（3/3）3、市场/商业模型吸引力评估矩阵市场有吸引力但商业模型没有吸引力X最有吸引力的市场/商业模型组合X已经有的市场/商业模型组合新市场/商业模型组合2.54114JHIAFDBGC市场吸引力商业模型吸引力2.5象限3象限2象限4象限1第四步客户群细分及价值链分析（3/3）3、市场/商业模型吸企业能力系统财务会计通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？研究与开发是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？

计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？生产运作供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源和市场是否按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能力？管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？营销市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的?产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力过硬吗？第五步自我能力分析及目标的时段性（1/4）企业能力系统企业能力系统财务会计研究与开发计算机信息系统生产运作管理营销参考资料：企业的优势和劣势战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌认知度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术/卓越的技术技能/重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新能力改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟/合资公司企业优势企业劣势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平为内部的经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽品牌或声誉比较低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持生产设施利用率低产品质量落伍参考资料：企业的优势和劣势战略强大，有关键领域内的技能和专第五步自我能力分析及目标的时段性（2/4）内部因素评价矩阵（IFE）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；第五步自我能力分析及目标的时段性（2/4）内部因素评价矩阵第五步自我能力分析及目标的时段性（3/4）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；塞克斯杂耍公司(CircusCircusEnterprises)内部因素评价矩阵示例第五步自我能力分析及目标的时段性（3/4）评分塞克斯杂耍公第五步自我能力分析及目标的时段性（4/4）自我能力评估与目标的匹配：低估能力--〉目标没有挑战性高估能力--〉目标不切实际企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合第五步自我能力分析及目标的时段性（4/4）自我能力评估与目第六步定位、战略规划及战略管理（1/8）定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）市场及内部能力匹配矩阵——通过内部能力匹配，确定客户/价值链组合第六步定位、战略规划及战略管理（1/8）定位：三个维度（价第六步定位、战略规划及战略管理（2/8）战略集合第六步定位、战略规划及战略管理（2/8）战略集合第六步定位、战略规划及战略管理（3/8）战略制定三阶段分析框架阶段2：匹配内部-外部矩阵（IE）（组合EFE和IFE）大战略矩阵（GSM）（使用CPM）SWOT分析（EFE和IFE）提供决策信息阶段3：决策定量战略计划矩阵（QSPM）阶段1：输入外部因素矩阵（EFE，第二步）竞争态势矩阵（CPM，第三步）内部因素矩阵（IFE，第五步）产生备选战略方案选定战略方案第六步定位、战略规划及战略管理（3/8）战略制定三阶段分析1.02.03.04.01.02.03.0123456789巩固和维持收缩或剥离增长和开拓IFE评分EFE评分第六步定位、战略规划及战略管理（4/8）内部-外部矩阵（IE矩阵）落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。

1.02.03.04.01.02.03.0123456789象限1市场开发市场渗透产品开发前向一体化后向一体化水平一体化同心多元化并购市场增长快市场增长慢劣势竞争地位强势竞争地位象限2市场开发市场渗透产品开发水平一体化剥离清算象限3收缩同心多元化水平多元化集中多元化剥离清算象限4同心多元化水平多元化非相关多元化合资或联盟第六步定位、战略规划及战略管理（5/8）大战略矩阵（GSM矩阵）象限1市场增长快市场增长慢劣势竞争地位强势竞争地位象限2象限

S：内部优势

123（列出优势）45W：内部劣势

123（列出劣势）45O：外部机会

123（列出机会）45SO战略

（利用优势把握机会）

WO战略

（利用机会克服劣势）

T：外部威胁

123（列出威胁）45ST战略

（利用优势回避威胁）

WT战略

（将劣势降到最小并避免威胁）

第六步定位、战略规划及战略管理（6/8）SWOT矩阵分析ST战略举例企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合经销资源。WT战略举例企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务。

S：内部优势W：内部劣势O：外部机会SO战略WO战略T第六步定位、战略规划及战略管理（7/8）定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）第六步定位、战略规划及战略管理（7/8）定量战略计划矩阵第六步定位、战略规划及战略管理（8/8）定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）第六步定位、战略规划及战略管理（8/8）定量战略计划矩阵战略实施保障财务会计问题资金筹措预算管理评估企业价值计算机信息系统产品销售供应商管理管理者决策雇员获取信息部门之间协调资金管理降低成本（库存控制、订单管理）客户管理（提高服务水平）研究与开发问题产品技术领先者模仿者低成本生产者营销问题市场细分选择目标市场产品定位第七步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置战略实施保障体系战略实施保障财务会计问题计算机信息系统研究与开发问题营销问题战略实施中的管理系统保障流程/能力保障系统重组/流程再造生产运作文化/政策保障系统企业文化政策变革的理念组织/人员保障系统组织架构人力资源绩效评估系统年度目标绩效与激励资源配置系统资源配置第八步管理效率及管理工具的实施战略实施管理系统保障战略实施中的管理系统保障流程/能力保障系统文化/政策保障系统新型低成本材料提高采购技术降低成本材料供应商研发中心制造分销客户研发低成本产品新工艺流程的研发改进工艺制造流程优化及时制生产质量控制渠道优化销售费用控制库存管理通过客户反馈了解包装、功能等方面是否还有降低成本空间局部方案整体方案成本领先并购竞争对手形成规模经采用信息系统降低手工作业成本，提高效率供应链整体优化，协作企业流程再造外包没有效率的环节以降低成本前向或后向整合供应链降低交易成本严格的管理控制第九步构建成本领先或差异化的竞争优势（1/2）成本领先核心能力分析新型低成本材料材料供应商研发中心制造分销客户研发低成本产品材料供应商研发中心制造分销客户新型独特材料独特产品设计（功能组合/技术水平/外观/使用方便性/环保/安全）改进工艺质量控制个性化定制服务水平（响应时间，到货及时率）品牌知觉传达售后服务客户关系管理一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化采用信息系统，提高服务水平和效率客户关系管理较为宽松的组织气氛局部方案整体方案差异化第九步构建成本领先或差异化的竞争优势（2/2）差异化战略核心能力分析材料供应商研发中心制造分销客户新型独特材料独特产品设计（功能第十步战略目标推进中的不断反思调整活动1：战略基础稳定性校验内部战略条件是否发生重大变化？外部因素（PEST）是否产生重要变化？竞争结构是否有重要变化？关键性战略任务是否完成？企业文化是否同战略相协调？战略基础稳定？活动2：实际绩效校验年度目标是否完成战略阶段性目标是否完成达成未来目标的基础是否稳固活动3调整措施组织结构调整关键人选调整确定或修改目标制定新政策发行股票募集资金重新配置资源改革绩效评估或激励方法增加销售人员引进计算机系统引进战略执行工具或管理体系完成良好？继续当前进程是否否是活动3调整措施是否需要重新确定使命？是否需要调整战略及长期目标？是否需要变革文化以适应战略？新的战略环境是否需要更换领导核心？战略推进中的反思调整框架第十步战略目标推进中的不断反思调整活动1：战略基础稳定性校谢谢！谢谢！描述远景及企业使命市场环境及竞争结构的分析竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立客户群细分及价值链分析自我能力分析及目标的时段性定位、战略规划及战略管理与战略定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中不断反思、调整战略思考10步法描述远景及企业使命战略思考10步法总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个比较理想的结构化战略思考工具。描述远景及企业使命第一步市场环境及竞争结构的分析第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步客户群细分及价值链分析第四步分析自我能力及目标的时段性第五步定位、战略规划及战略管理第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步管理效率及管理工具的实施第八步构建成本领先或差异化的竞争优势第九步战略目标推进中的不断反思、调整第十步战略制定战略实施战略评价远景及使命结构图（VMS）步骤工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）五力模型，竞争态势矩阵（CPM）价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM），SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略思考10步法总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的1第一步描述远景及企业使命所在行业所从事的产品或服务行业地位能力、手段、条件、途径等企业存在的目的远景领先者追随者创新者客户价值股东价值员工价值社区利益社会责任其他相关者利益创新/技术研发并购整合改革与发展人力资源开发核心能力建立服务能力专业化/多元化单一行业/系列产品或服务单一行业/单一产品或服务多行业/多系列产品或服务远景使命要素一必选要素二必选要素三可选要素四可选第一步描述远景及企业使命所在行业所从事的产品或服务行业地位第二步市场环境及竞争结构分析（1/7）政经社技治济会术行济经业特征行动驱业因素行引吸业力入竞对争手进替商品代应供者户客行业环境分析企业行业内部分析行业竞争结构分析第二步市场环境及竞争结构分析（1/7）政经社技治济会术行济第二步市场环境及竞争结构分析（2/7）哪些环境因素正在影响组织？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分析环境影响的PEST政治的/法律的垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；政府补贴水平；专利法；国际关系；WTO规定；经济的经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源市场环境分析第二步市场环境及竞争结构分析（2/7）哪些环境因素正在影响行业分析经济特征驱动因素吸引力行业长期增长率的变化买主及买主使用产品方式的变化产品革新技术革新营销革命大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益全球化成本和效率变化差异化产品政策变化社会关注、生活方式的变化不确定性和商业风险降低市场规模竞争角逐的地理范围市场增长速度及周期中的阶段竞争对手的数量及规模购买者的数量及规模前向及后向整合的程度分销渠道的类型技术变革速度产品差异化程度规模经济可能性学习和经验效应生产能力利用高低是否决定成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平。行业成长潜力竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化行业赢利水平在驱动因素下是有利还是不利行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度行业分析第二步市场环境及竞争结构分析（3/7）行业分析经济特征驱动因素吸引力行业长期增长率的变化市场规模行潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客讨价还价的能力潜在替代品的开发现有企业间的竞争第二步市场环境及竞争结构分析（4/7）五种力量对比潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客讨价还价的能力潜在替参考资料：五种力量考虑的主要因素现有企业的竞争潜在进入者的进入替代品的开发供应商讨价还价的能力集中度多元化转换成本组织政府规模经济产品差异化资本需求转换成本获得分销渠道与规模无关的成本优势政府政策市场增长率成本结构退出壁垒转换成本经验效应多元化相对价格转换成本利润顾客讨价还价的能力差别化集中度重要性利润质量的重要性信息对称与否转换成本五种力量考虑的主要因素参考资料：五种力量考虑的主要因素现有企业的竞争潜在进入者的进第二步市场环境及竞争结构分析（5/7）现有竞争对手顾客讨价还价能力供应商讨价还价能力潜在进入者替代品开发强压力圈中压力圈弱压力圈企业生存空间企业竞争压力图第二步市场环境及竞争结构分析（5/7）现有竞争对手顾客讨价第二步市场环境及竞争结构分析（6/7）评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;外部因素评价矩阵第二步市场环境及竞争结构分析（6/7）评分外部因素评价矩阵第二步市场环境及竞争结构分析（7/7）评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;UST公司的外部因素评价矩阵示例：第二步市场环境及竞争结构分析（7/7）评分UST公司的外部竞争对手分析的关键问题：主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（1/4）竞争对手分析的关键问题：第三步竞争对手分析及竞争对手情报系参考资料竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型背景信息产品/服务市场营销人力资源运营管理描述名称地点简介历史关键事件主要的交易所有权结构产品/服务的数目产品线的广度与宽度质量、客户价值开发新产品/服务目前的产品和产品线所占的市场份额计划的市场份额细分市场品牌与形象可能的增长方向广告/促销市场研究能力客户服务重点4P参数---产品/价格/促销/地点关键的客户员工的素质与技巧工作变动频率劳工成本培训水平灵活性制造能力大量定制的能力循环周期，制造敏捷度和灵活性全面质量管理的实行日常开支精益生产方式个性背景动机、士气行为方式过去的成功与失败管理才能战略技术组织结构社会政治客户价值分析财务定位将来的计划使命与远景目标公司组合协同效应资源/能力核心竞争力加工技术研发实力自有技术，专利，版权信息与沟通的基本结构内部创新能力通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力等级特征团队建设跨职能小组主要的所有权关系组织文化政府合同债权人的声誉社会政治资产的广度和深度公共事务经历政治合同的特征董事会成员的联系问题及危机的处理能力质量特性服务属性客户目标与动机所有权人的净收益（收益减去成本）财务报表债券分类表绝对和相对比率分散比率分析现金流分析持续的增长率股票市场绩效成本参考资料竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）竞争态势矩阵（CPM）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）竞争态参考资料：竞争成功的关键因素技术相关制造相关分销相关市场相关高效的技术支持礼貌的客户服务定单满足率高产品线宽，产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有的市场份额及其影响力其他相关低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力劳动生产率高低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力在特定技术上的专有技能运用INTERNET发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力强大的分销网络在零售商货架上充足的空间拥有自己的分销渠道和网络分销成本低响应速度快公司形象/声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护技能相关劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力常见的六类关键成功因素参考资料：竞争成功的关键因素技术相关制造相关分销相关市场相关第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4)评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4)评分三竞争对手情报系统完成以下基本任务：提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（4/4）竞争对手情报系统完成以下基本任务：第三步竞争对手分析及竞争参考资料：竞争对手情报系统竞争对手情况系统流程收集实地资料收集出版资料编辑资料给资料分类消化分析向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其它来源：文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录其它参考资料：竞争对手情报系统竞争对手情况系统流程收集实地资料收CA服务所有客户群专著单一价值链环节型价值链集成度细分客户群覆盖率100%AA服务单一客户群专著单一价值链环节型企业（双聚焦型企业）CC服务所有客户群纵向一体化型企业（通吃型企业）AC服务单一客户群纵向一体化型企业BC服务多个客户群纵向一体化型企业BA服务多个客户群专著单一价值链环节型AB服务单一客户群价值链有限集成型企业CB服务所有客户群价值链有限集成型企业BB服务多个客户群价值链有限集成型企业100%第四步客户群细分及价值链分析（1/3）价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）CA价值链集成度细分客户群覆盖率100%AACCACBCBA参考资料：价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购内向物流/原材料物流生产运营外向物流/成品物流市场销售服务利润利润基本活动辅助活动资料来源：MichaelPorter《竞争优势》参考资料：价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购内向第四步客户群细分及价值链分析（2/3）1、不同客户群所在市场吸引力评估2、商业模型吸引力评估评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；价值链及客户群定位市场评估工具第四步客户群细分及价值链分析（2/3）1、不同客户群所在市第四步客户群细分及价值链分析（3/3）3、市场/商业模型吸引力评估矩阵市场有吸引力但商业模型没有吸引力X最有吸引力的市场/商业模型组合X已经有的市场/商业模型组合新市场/商业模型组合2.54114JHIAFDBGC市场吸引力商业模型吸引力2.5象限3象限2象限4象限1第四步客户群细分及价值链分析（3/3）3、市场/商业模型吸企业能力系统财务会计通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？研究与开发是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？

计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？生产运作供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源和市场是否按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能力？管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？营销市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的?产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力过硬吗？第五步自我能力分析及目标的时段性（1/4）企业能力系统企业能力系统财务会计研究与开发计算机信息系统生产运作管理营销参考资料：企业的优势和劣势战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌认知度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术/卓越的技术技能/重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新能力改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟/合资公司企业优势企业劣势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平为内部的经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽品牌或声誉比较低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持生产设施利用率低产品质量落伍参考资料：企业的优势和劣势战略强大，有关键领域内的技能和专第五步自我能力分析及目标的时段性（2/4）内部因素评价矩阵（IFE）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；第五步自我能力分析及目标的时段性（2/4）内部因素评价矩阵第五步自我能力分析及目标的时段性（3/4）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；塞克斯杂耍公司(CircusCircusEnterprises)内部因素评价矩阵示例第五步自我能力分析及目标的时段性（3/4）评分塞克斯杂耍公第五步自我能力分析及目标的时段性（4/4）自我能力评估与目标的匹配：低估能力--〉目标没有挑战性高估能力--〉目标不切实际企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合第五步自我能力分析及目标的时段性（4/4）自我能力评估与目第六步定位、战略规划及战略管理（1/8）定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）市场及内部能力匹配矩阵——通过内部能力匹配，确定客户/价值链组合第六步定位、战略规划及战略管理（1/8）定位：三个维度（价第六步定位、战略规划及战略管理（2/8）战略集合第六步定位、战略规划及战略管理（2/8）战略集合第六步定位、战略规划及战略管理（3/8）战略制定三阶段分析框架阶段2：匹配内部-外部矩阵（IE）（组合EFE和IFE）大战略矩阵（GSM）（使用CPM）SWOT分析（EFE和IFE）提供决策信息阶段3：决策定量战略计划矩阵（QSPM）阶段1：输入外部因素矩阵（EFE，第二步）竞争态势矩阵（CPM，第三步）内部因素矩阵（IFE，第五步）产生备选战略方案选定战略方案第六步定位、战略规划及战略管理（3/8）战略制定三阶段分析1.02.03.04.01.02.03.0123456789巩固和维持收缩或剥离增长和开拓IFE评分EFE评分第六步定位、战略规划及战略管理（4/8）内部-外部矩阵（IE矩阵）落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。

1.02.03.04.01.02.03.0123456789象限1市场开发市场渗透产品开发前向一体化后向一体化水平一体化同心多元化并购市场增长快市场增长慢劣势竞争地位强势竞争地位象限2市场开发市场渗透产品开发水平一体化剥离清算象限3收缩同心多元化水平多元化集中多元化剥离清算象限4同心多元化水平多元化非相关多元化合资或联盟第六步