医疗行业分析和先进模式研究报告课件

医疗行业分析和先进模式研究报告北大纵横管理咨询公司二零零三年十月医疗行业分析和先进模式研究报告北大纵横管理咨询公司报告结构我国医疗行业现状湖北省及武汉市医疗行业现状医疗行业发展趋势先进模式研究报告结构我国医疗行业现状行业基本概况及数据分析我国医疗行业目前存在的问题关于我国医院改革的思考我国医疗行业现状导读行业基本概况及数据分析我国医疗行业现状导读行业分析方法人口经济医疗行业基本概况医疗行业资源状况内环境外环境疾病医疗行业发展方向医疗行业目前存在的问题医疗服务概况行业分析方法人口经济医疗行业基本概况医疗行业资源状况内环境外医疗行业基本概况行业规模2002年，我国医疗行业市场规模达到4291.8亿，相比2000年的3454.97亿和1995年的1713.21亿，正处于快速发展的阶段“如果年增长速度为１３％（健康支出要高于收入增长的幅度），那么到２００５年我国医疗产业的总市场额为６４００亿元，照此计算，五年内平均增长额不少于１５００亿元。其中门诊约为８００亿元，住院７００多亿元”“如果五年以后我们能达到东欧国家８０年代中期的水平，那么五年中要新增床位５８０万张，新增医生１２６万人”发展状况目前中国城市医院市场有潜在的利润空间，市场需求仍很旺盛2002年，中国城市医院市场有许多的民营医院进入，他们主要以专科医院的形式竞争，发展小规模的连锁经营。一些具有相关行业的大型企业集团，通过新建和收购进入大型综合性医院市场已经有许多家国外医院控股的合资医院在筹建中国家在尝试医院民营化，包括公办民营和纯粹民营化，但是还存在许多限制医疗保险制度正在完善非处方药品制度将导致医院药品收入下降大医院继续在综合方面发展，依托科研和教学优势，占据行业新技术运用的前端；中小医院和外资、民营医院紧随其后中小医院和外资、民营医院主要在专科和服务特色方面参与竞争

资料来源：卫生部医疗行业基本概况行业规模资料来源：卫生部现有医疗资源状况医疗机构数量：截至2002年底，2002年全国登记注册的医疗机构(不含村卫生室)29.7万个,其中：非营利性医疗机构14.2万个,占48%；营利性医疗机构15.2万个,占51%。医疗机构中，医院17844个2002年末，全国医疗机构床位311.3万张,其中：非营利性医疗机构295.3万张,占94.9%，比往年略有减少2002年卫生人员中，医疗机构卫生人员492.6万人,其中:卫生技术人员404.5万人,包括执业(助理)医师171.8万人、注册护士122.9万人资源利用状况2002年，全国医院病床使用率为64.6％，医院出院者平均住院日为10.9日,卫生院为4.0日,妇幼保健院(所、站)为5.4日同时也面临初级医疗资源巨大浪费、高级医疗资源紧缺等问题

资料来源：卫生部现有医疗资源状况医疗机构数量：资料来源：卫生部医疗服务概况医院、卫生院诊疗人次下降2002年,全国医疗机构总诊疗人次数为21.5亿次；其中:非营利性医疗机构20.5亿次,占95.7%；营利性医疗机构为0.5亿次,占2.4%。非营利性医院和卫生院占总诊疗人次的88.5%。医疗机构诊疗人次中：医院12.4亿次,占58.0％。2002年全国居民到医疗机构平均就诊1.7次医院入院人数增加2002年全国医疗机构入院人数5991万人；其中：非营利性医疗机构5679万人,占94.8%;营利性医疗机构125万人，占2.1%。非营利性医院、卫生院占总入院人数的89.4%。医疗机构入院人数中：医院3997万人,占66.7％。2002年全国居民每万人口入院478人医生人均工作量略有增加2002年，卫生部门综合医院医生人均每天担负诊疗人次为5.2次，比上年增加0.6次；医生人均每天担负住院床日为1.4日，与上年持平

资料来源：卫生部医疗服务概况医院、卫生院诊疗人次下降资料来源：卫生部医疗费用概况病人医疗费用继续增加，但增长幅度明显下降2002年卫生部门综合医院门诊病人人均医疗费99.6元，其中药费55.2元；住院病人人均医疗费3597.7元,其中药费1598.4元。与2001年比较，门诊医疗费增加6元，增长6.4％；住院医疗费增加352.2元，增长10.9％药费比重继续下降，检查治疗费比重上升2002年，门诊医疗费用中，药费比重为55.4%,比2001年降低了2.2%，住院医疗费用中，药费比重44.4%，比2001年降低了1.1%门诊药费比重高于住院药费的比重不同病种之间住院医疗费用差异较大

危重复杂病种，住院天数较长，资源消耗较大，住院医疗费较高

资料来源：卫生部医疗费用概况病人医疗费用继续增加，但增长幅度明显下降资医疗行业发展及运行情况的外环境分析基本人口数据－了解医疗行业病源增长情况人口自然增长率人口老化率经济发展和收入状况－了解病源购买能力和市场增长情况GDP增长率，以及医疗费用占GDP的构成城市居民收入状况疾病－了解疾病谱的改变对医疗服务提出的新的要求医疗行业发展及运行情况的外环境分析基本人口数据－了解医疗行业我国人口增长和老龄化趋势，对医疗行业服务提出了更高的要求

资料来源：卫生部虽然我国人口自然增长率正逐步降低，但是人口的绝对数量仍然绝对增长目前，我国60岁以上的老年人口有1.3亿多，2020年，我国老年人口将增加到2.6亿，到2050年，达到4.4亿左右，占总人口的四分之一。我国人口老龄形势日益严峻我国人口增长和老龄化趋势，需要医疗行业的服务由以前的治疗向预防和康复方向转变同时患者也会发生“求医”到“择医”的转变两个转变要求医疗行业服务改变自己的服务方式并提高自己的服务质量人口期望寿命图我国人口增长和老龄化趋势，对医疗行业服务提出了更高的要求国民经济的快速发展推动民众的健康支出越来越多90年以来，卫生总费用和人均卫生费用递增，占GDP比重上升，2001年政府、社会和居民个人卫生支出分别占15.8%、23.0%和61.2%。1997年以来，居民个人卫生支出比重上升我国GDP的高速增长，提高了国民收入，增加了可支配收入的支出方式选择；同时也使原医疗消费在GDP中所占比重在2003年，会由往年的5.3％提高到8％～10％左右医院门诊和住院病人人均医疗费用继续增加，门诊医疗费增长幅度下降

2002年，卫生部门综合医院门急诊病人人均医疗费用99.6元，比上年增加6.0元，增长6.4%；出院病人人均住院医疗费用3597.7元，比上年增加352.2元，增长10.9%。与上年比较，门诊医疗费用增长幅度下降2.7个百分点，住院医疗费增长幅度上升5.7个百分点

资料来源：WHO、卫生部卫生部门综合医院门诊和出院病人人均医疗费用(元)国民经济的快速发展推动民众的健康支出越来越多90年以来，卫生我国人口疾病谱的改变和死因构成要求医疗服务也要与时俱进10年来，我国人口的疾病谱发生深刻变化总的趋势为：以急性传染病和感染性疾病为主的疾病谱已经被以慢性病以及与人们不良的生活方式密切相关的疾病为主的疾病谱所替代

我国人口死因构成基本保持稳定城市居民前十位死因为：①恶性肿瘤135.4/10万，②脑血管病100.6/10万，③呼吸系病89.9/10万，④心脏病84.1/10万，⑤损伤和中毒50.4/10万，⑥消化系病19.6/10万，⑦内分泌、营养和代谢及免疫疾病14.1/10万，⑧泌尿、生殖系病9.7/10万，⑨神经系病5.2/10万，⑩围生期病4.9/10万,前十位死因合计占死亡总数的89％

资料来源：卫生部我国人口疾病谱的改变和死因构成要求医疗服务也要与时俱进10年行业基本概况及数据分析我国医疗行业目前存在的问题关于我国医院改革的思考我国医疗行业现状导读行业基本概况及数据分析我国医疗行业现状导读我国医疗行业目前存在的问题（一）总体资源不足和局部资源配置不平衡相对发达国家医疗服务水平，我国每千人医护人员数和床位数还处于较低水平，根据2002年统计数据，病床2.32/千人，执业（助理）医师1.47/千人，注册护士1.00/千人“我们的卫生资源80%集中在城市，其中三分之二集中在大医院，一些高精尖设备数量已经接近或者超过发达国家的水平，象在北京、沈阳、广州，人均CT拥有量和核磁共振的拥有量超过了伦敦和纽约。而在农村和基层卫生资源又很不足，看病很不方便，这也是我们资源配置扭曲的表现。”

“全国县级以上医院收入产出的情况：在床位大量增加、医疗机构大量增加、卫生人员大量增加的情况下，门诊在减少、住院在减少、床位使用率在减少，在这种情况下，医疗机构出现了无序竞争的情况。”“一些大城市医院床位比需要多出20%～25%；一些大型诊疗设备比需要多出25%～35%。”

资料来源：卫生部2000中国医院院长高级论坛

我国医疗行业目前存在的问题（一）总体资源不足和局部资源配我国医疗行业目前存在的问题（二）资源利用率下降卫生部门医院、卫生院病床使用率(%)全国医院整体的病床使用率从1985年的87.9%下降到2002年的68.6%，综合医院的病床使用率情况略好一些，但是总体上也处于下滑的趋势，这表明我国卫生部门的资源利用效率较为低下

资料来源：卫生部我国医疗行业目前存在的问题（二）资源利用率下降卫生部门医我国医疗行业目前存在的问题（三）医疗费用过快增长，财政和企业及有关单位都难以承受医疗费用的增长是要略大于GDP增长幅度的，因为随着生活水平的提高，人们用于健康方面的消费大大增加了。一般来说，应高于GDP增长的一个百分点到两个百分点而医疗费用的实际增长大大超过了GDP的增长和人均劳动生产率及工资的增长。在90年代初，平均每人次的诊疗费用是十多块钱，每人次的住院费用是四百多块；到1997年这两项的支出分别提高到了六十多元和二千三百多元，增长了五倍和四倍多以药养医的机制，导致了医院收入结构的不合理“在医疗整体费用增长的过程中，药品费用的增长最为突出，占医疗整体费用的比重平均达到60%以上，一些中小医院高达70%~80%。这是由我们过去的体制和机制造成的。”“在经济发达国家，药品费用在医疗整体费用中一般占5%~20%；发展中国家一般也就占15%，高的到40%，中国药费显然比重是高了。”“1990年医院门诊的费用情况大概是10元/人，其中药费占67.9%；1998年门诊费用占医疗费用的68.8%，药费在其中占62.1%；住院的情况，1990年是473.3元/人，其中药费占55.1%；1998年平均住院费用上升为2596.8元/人，其中药费占49.2%。”随着医疗体系改革的深入，医药分开，医院就需要通过提高服务收入来增加效益

资料来源：卫生部2000中国医院院长高级论坛

我国医疗行业目前存在的问题（三）医疗费用过快增长，财政和我国医疗行业目前存在的问题（四）经营机制落后，缺乏市场化运作观念，竞争意识淡薄我国医院院长选拔经历了两个阶段，先是新中国成立以后从政工领导和解放军干部派出的行政型干部，转变为1978年全国科学大会以后外行不能领导内行，专业人员、学术带头人开始当干部。医学专业具有专业性强、分科很细、具有高度工作自治性的特点并经过严格训练，所以他们的思维比较程序化，很难把他的视野从尖端的领域引开而达到宽广、多样化、兼收并蓄的思维方式，而管理学科恰恰需要跳跃性、多元性、甚至是反向思维。国外的院长知识结构与国内不一样，一个医院由三种类型的院长构成。第一种是管理院长，赢利性医院的院长注重经营管理，注重成本核算，医院的公共形象，研究医院更多占领市场份额。非赢利性医院的院长注重公共管理和行政管理。第二种是副院长，由医疗专家来担任，以保证医疗质量。第三种是护理院长（部分国家的医院存在）。所以说，中国医院管理队伍来源过于狭窄、职业化过低的矛盾将成为许多医院走向市场的一道屏障

公立医疗机构的管理体制和运行机制没有根本的转变，大多数公立机构缺乏自我约束和自我激励机制，没有成为独立的事业法人，在医疗服务质量和服务态度方面不尽人意，群众反映比较强烈没有建立以患者为中心的服务流程和意识内部管理缺乏效率，经营成本居高不下，管理方法属于传统经验型和封闭型，经营粗放

资料来源：卫生部2000中国医院院长高级论坛

我国医疗行业目前存在的问题（四）经营机制落后，缺乏市我国医疗行业目前存在的问题（五）对经营层缺乏有效的激励和约束手段国有医院一直被国家作为事业单位来管理，所以医院管理层尤其是高管层的薪酬体系和企业的薪酬体系完全不同，造成对经营层的薪酬激励差在现有体制下，经营层无法从经营效益中获取相应的物质收益，院长将医院经营好的动力主要来自于责任感和事业心上级主管部门对医院经营层缺乏科学有效的监督机制，导致部分医院管理混乱医护人员待遇不合理由于国家对医疗服务收费的限制政策，在价值分配上降低了医疗人员的地位，导致医疗人员对工作缺乏积极性、主动性和创造性现有分配体制，难以体现医护人员对医院效益的贡献大小灰色收入成为部分医护人员的重要经济来源我国医疗行业目前存在的问题（五）对经营层缺乏有效的激励和我国医疗行业目前存在的问题（六）医院社会满意度低由于卫生局既是卫生事业的政府管理机构又是投资代表机构，使得众多的医疗事故处理结果让患者不满，造成在每年的社会满意度调查中，医疗机构都排名末尾医疗费用上涨过快，收费不合理，服务质量差另外，现有的分配体制也造成部分医护人员背离职业精神，“收红包，多开药，多检查”成为行业较为普遍的现象资料来源：中国全科医学2002年11期、人民网（

）影响医疗服务满意度评价的因素江苏省质量技术监督局、省质量协会在该省13个省辖市的城市居民中，组织了14个服务行业的满意度调查。调查结果显示，医疗服务连续两次名列江苏城市居民“很不满意”行列。

很满意无满意出租车服务基本满意移动通信服务、旅游、液化气服务、供水服务、供电服务、管道煤气服务不满意火车、公交车、长途客车服务很不满意医疗服务、物业管理、药品、房地产我国医疗行业目前存在的问题（六）医院社会满意度低由于卫生我国医疗行业目前存在的问题（七）我国目前有药品生产企业，6300多家，批发企业16000多家，零售企业120000家，但大都规模小、重复建设多，具有"多、小、散、低、乱"的特点同时，各省审批药品目前很难克服地方保护主义和低水平的重复建设问题药品流通环节过多且不透明，秩序混乱，药品零售价和医院进价远远高于成本价格从医疗行业的上游产业来看，药品生产流通体制改革滞后，流通秩序混乱

资料来源：卫生部我国医疗行业目前存在的问题（七）我国目前有药品生产企业，63综上所述，体制问题是目前制约医院发展的根本因素医院收入结构不合理经营机制落后竞争意识淡薄资源利用率逐年下滑对经营层缺乏有效激励手段总体资源不足和局部资源配置不平衡医护人员社会满意度低医护人员收入的不合理医疗费用增长过快体制是制约医院发展的根本因素药品生产流通体制改革滞后，流通秩序混乱医院环境行业环境综上所述，体制问题是目前制约医院发展的根本因素医院收入结构经行业基本概况及数据分析我国医疗行业目前存在的问题关于我国医院改革的思考我国医疗行业现状导读行业基本概况及数据分析我国医疗行业现状导读国有医院进行改革，可以首先从整合内部的资源出发国有医院的体制改革内部资源优化外部资源整合充分利用现有政策，把握体制改革先机，实现企业化经营模式，建立先入优势产权优化改革树立服务理念进行资本运作建立激励制度整合业务流程?产权的优化目前还受到国家政策方面的制约在内部资源的优化方面，医院可以重点关注从管理中获取效益并降低成本外部资源的整合需要医院发展到一定的水平以后，才能进行上市兼并收购国有医院进行改革，可以首先从整合内部的资源出发国有医院的体制产权优化改革可以采取以下几个途径

股份制股份制有两种基本形式，即股份有限公司和有限责任公司。具体的操作方式就是在原来国有医院基础上，通过资本联合，吸纳有实力的战略投资者改制成为股份制医院，股东以其出资额享有股东的权利并承担相应的责任，利润按出资比例分配，医院实行董事会领导下的院长负责制

MBO管理层（以院长为核心的高级管理人员）收购

职工持股就是由职工出资认购医院的部分股份。实施职工持股经营制可以解决长期以来经营者及职工激励不足的问题，调动医院职工的积极性和创造性，增强医院凝聚力，为医院今后发展留住优秀人才

资产转让资产转让方式就是在无法对医院进行彻底改制的情况之下，将医院的整体或者部分经营性资产进行转让给个人或者医院托管机构，由受让者进行经营管理

医院托管这种方式也就是通常说的“国有民营”的做法，这种方式主要用于在医院改制的过程中面临一些障碍的情况之下，采用的一种过渡性方式产权优化改革可以采取以下几个途径股份制优化内部资源可以从建立以患者需求为导向的企业化经营模式入手该体系中的指标之间存在密切的逻辑关系，都与医院的经营绩效高度相关ARPP（￥/人次）所有者权益回报率利润权益营业收入成本就诊人数医疗费药费当前就诊人数就诊人数增长率营销支出回诊率经营地域当地人口份额治疗效果服务水平医院形象政府政策网点日常运营成本利息折旧/摊销劳动生产率每员工服务患者数IT系统基础建设统一采购总资产负债资本运作资金利用水平较差较好优化内部资源可以从建立以患者需求为导向的企业化经营模式入手该从趋势上来看，医院集团将成为未来医疗行业的重要力量医院集团的经营模式契约式某种服务项目签订合同后按合同要求履各方的职责，这种联合形式较为松散，对各方的约束力不大托管式某医疗机构与其他医疗机构签约，或入股于其他医疗机构，而得到部分或全部的管理权。合资式各医疗机构合资经营一个新的医疗机构，原机构则成为新的医疗机构的下属连锁机构，从而实行统一集中管理融合式通过兼收购并行为形成新的医疗机构，这是最高级的合作形式，通过产权作纽带将双方融为一体

纵向联合集团横向联合集团混合联合集团不同级别医院根据医疗服务项目供应链进行互补联合同级或类似医院进行跨地区联合以上两种类型的联合组建医院集团的几种形式在美国，１９８５年约有４０％的医院属于医院集团，据预测美国８０％的医院将属于医院集团。组建医院集团有几大优势，首先，医院集团在资源共享、区域覆盖、合理分配病员方面有优势互补效用；其次，由于规模效益，提高组织效率，从而降低成本；第三，优势品牌共享，易引进各类人才，扩大病源。

资料来源：INFOBANK数据库从趋势上来看，医院集团将成为未来医疗行业的重要力量医院集团的在医院改革方面，凤凰集团做了很好的尝试凤凰医院集团吉林创伤医院无锡新区医院北京健宫医院大连新世纪医院深圳凤凰医院独资民营医院，以创伤外科为主，经过十几年发展，现在是一家拥有建筑面积16000平方米、300多张病床、固定资产6000多万元的二级甲等综合性医院，被卫生部评为全国百佳医院中外合资股份制性质的营利性医院，由中方控股经营。香港投资人投资30%，凤凰医院集团投资70%，由凤凰医院集团负责经营管理，是目前凤凰医院集团中经营收益最好的医院独资买断国有企业停办的企业医院，借“壳”进入医疗市场。1998年8月1日由凤凰医院集团投资2100万元人民币按合法程序独资买断，兼并大连钢铁集团公司职工医院，以大连新世纪医院的名字正式对社会开诊

采用资产重组改制的方式，进入国有企业医院成为股东，控股经营医院。凤凰医院集团通过招投标，参与医院股份制改造，投资6000万元占66%股份，控股经营了这所有3.2万平方米、457张床、资产1亿元以上的二级甲等医院。成为北京最大的一家营利性医院。同时被北京医保中心指定为医保定点医院采用委托经营的方式，接受国有医院产权人的委托，托管经营国有医院，待国有医院改革政策进一步明确后，最终以国有资产退出，医院由委托经营方收购，完成医院的投资改制。无锡新区医院是由政府投资兴办一所二级甲等综合医院。无锡市政府与凤凰医院集团在2001年1月签订了"全权委托经营管理"的协议北京菲尼克斯医院管理公司加拿大凤凰医院管理公司资料来源：凤凰集团网站（）在医院改革方面，凤凰集团做了很好的尝试凤凰医院集团吉林创伤医从医疗行业现状来看，我们可以得出以下结论医疗行业发展空间巨大现有的医疗市场竞争日益激烈，不断涌入的竞争者对现有市场格局将造成重大冲击国家对原有“以药养医”制度的改革将对现有医院经营的模式产生深远的影响，降低药品收入，提高医疗服务收入将成为未来医院盈利的主要方向我国人口增长和老龄化趋势，需要医疗行业的服务由以前的治疗向预防和康复方向转变，对医疗行业的服务提出了更高的要求疾病谱的变化对医疗机构提出了“持续服务”的要求，也就是对于日益增多的慢性病患者要提供一种持续的维护性的医疗服务目前我国国有医院进行改革能最快见到成效的，是在医院的内部资源整合方面进行，通过企业化经营模式管理医院，可以实现内部资源的最优化配置，通过内部科学合理机制的建立来最大限度地解决不合理体制带来的负面影响未来的医院资源将被优化整合，医院管理公司和医疗集团将成为医疗行业的重要力量从医疗行业现状来看，我们可以得出以下结论医疗行业发展空间巨大导读我国医疗行业现状湖北省及武汉市医疗行业现状医疗行业发展趋势先进模式研究导读我国医疗行业现状湖北省及武汉市医疗行业概况行业规模2002年，湖北省医疗行业规模达到97.8亿，其中门诊规模为41.3亿元，住院规模为56.5亿元医疗机构数量：截至2002年底，湖北省共有10192家医疗机构，其中医院共有584家；执业（助理）医师87115人，注册护士65153人；共有病床131153张，其中医院和卫生院有病床122905张资源利用状况2002年湖北省病床使用率为65.7%，略高于全国平均水平64.6%；2002年湖北省非营利性医院诊疗人次达到4145.1万次，住院人数达到157万人；平均住院日为10.2天，低于全国平均水平11.1天初级、中级医疗资源巨大浪费，湖北省内各地市均只有1～2家医院处于饱和运转的状态，其余作为市场补充的医疗机构资源浪费严重高级医疗资源不足，包括武汉市在内，湖北各地处于第一集团的医院都面临病源过多，医院设备、人员供不应求的情况；例如武汉的同济、协和、省人民医院等

资料来源：通过卫生部数据推算、2002年统计年鉴湖北省及武汉市医疗行业概况行业规模资料来源：通过卫生部湖北省卫生人力资源状况湖北省卫生人力资源呈增长趋势：每千人口医师数为1.46，处在全国平均水平(1.47)；每千人口护士数为1.09，超过全国平均水平（1.00）卫生人力资源结构分布趋向合理，但就整体而言，总体素质偏低湖北省医护比为1：0.75，远超过全国平均水平1：0.68，但是远未达到发达国家水平，同新加坡相比，差距接近6倍湖北省卫生人力资源区域分布特点明显高学历、高层次的卫生技术人员主要分布在医学院校及附属医院；其他中小医院缺少学科带头人和高学历医技人才

资料来源：1996-2000湖北卫生统计湖北省卫生人力资源状况湖北省卫生人力资源呈增长趋势：资湖北省同样也面临人口老龄化对医疗服务提出的挑战1981年湖北人口的死亡率为7.76‰，1990年为6.90‰，1997年为6.69‰，呈下降趋势1990年湖北总人口平均预期寿命为67.85岁，比1981年的65.66岁提高2.29岁；女性人口寿命增长速度快于男性。总人口平均预期寿命平均每年提高0.25岁随着武汉市人群死亡率的下降，以及平均期望寿命的延长，提高了市民患慢性病的可能随着人口构成的变化，中、老年人口相对比重和绝对数持续增长，使容易患慢性病的人群大幅度增加；随着传染病发病率和死亡率的进一步下降，慢性病的相对比重上升

资料来源：INFOBANK数据库湖北省同样也面临人口老龄化对医疗服务提出的挑战1981年湖北而武汉市疾病谱的变化不仅提高了医疗费用的支出，还对医疗质量提出了更高的要求在武汉市，以心脑血管疾病、肿瘤、糖尿病等为代表的慢性非传染性疾病（简称：慢性病）已经成为严重威胁我市人民健康的重要公共卫生问题，并成为医疗费用过度上涨的重要因素武汉市市慢性病患病率已达到40%，由其引起的死亡则由1980年的24.30％，升至目前的86.8％：武汉平均每月约有3000人死于慢性病；近四成成年人患有不同程度的慢性病慢性病死亡谱已达到发达国家水平，武汉市疾病谱数十年间已向慢性病转移今后几年，慢性病的发病率将继续上升。随着人口构成的变化，中、老年人口相对比重和绝对数持续增长，使容易患慢性病的人群大幅度增加；随着传染病发病率和死亡率的进一步下降，慢性病的相对比重上升

资料来源：而武汉市疾病谱的变化不仅提高了医疗费用的支出，还对医疗质量提武汉市医疗市场格局（一）基本格局：医院集中度较高，总体供给大于需求大型综合医院遥遥领先，其余医院水平参差不齐大型综合医院资源供不应求，中小医院总体资源过剩具体描述：武汉市共有2家部属医院，10余家省属、市属医院，还有大型厂矿的职工医院，更多的是社区医院和私人诊所，其中三甲医院就有8所，资源集中度较高，供给大于需求同济、协和两家医院资源总计占了武汉市医疗资源的60％以上，但是仍然供给不足，主要原因是：一是病人的资源分配不均二是医院的管理不同三是医院的品牌效应四是医院的技术和设备不同

医院门诊量出院量年收入同济156万4.1万>8.2亿协和120万

7.6亿市一医院>100万

3亿多

资料来源：外部访谈武汉市医疗市场格局（一）基本格局：医院门诊量出院量年收入同济武汉市医疗市场格局（二）具体描述：中小医院集中全院的力量打造某一专科，与同济、协和竞争部分中小医院突出一项专科优势，在专业上吸引病源部分中小医院走社区化道路，稳定病源民营医院在机制方面更加灵活，竞争方式多变私人诊所主要是在技术含量不高的领域占据部分市场，但是民众的可信度较低竞争的主要方式主要以品牌的竞争为主，品牌以医疗质量为支持；同济、协和的百年招牌已经体现优势，中小医院正以专科特色打造自己的品牌其次进行价格竞争，各种价格优惠措施层出不穷：免费挂号、协议手术费、单项医疗服务价格封顶等等，低价可以保证医院的生存，但不利于医院的发展民营医院在服务上更加优于国营医院，在病人就诊流程中真正体现了“以病人为中心”武汉市医疗市场格局（二）具体描述：新华医院在武汉医疗市场的地位分析医疗质量优势服务质量优势强弱强同济协和人民亚心长航新华说明新华医院在武汉市医疗市场中，处在第二集团的低位位置从医院规模上讲，处于第一集团的有同济、协和、省人民医院和市第一医院从医疗质量方面看，病源的认可主要来自对医院的信任程度，而医院品牌和规模在这方面是主要的影响因素同济、协和总计年收入超过16亿，过亿元的医院还有省人民医院和市一医院而同济、协和的百年品牌让病人有高信任度和认可度新华的主要竞争对手应该是长航，长航有北京天坛医院的联合，医疗质量方面优于新华医院国营医院的服务质量普遍较低，武汉市医院竞争尚未进入服务竞争时代新华医院在武汉医疗市场的地位分析医疗质量优势服务质量优势强弱总结湖北省医疗行业与全国医疗市场一样，湖北省医疗市场也存在潜在的利润空间医疗资源方面，初级、中级医疗资源存在巨大浪费，湖北省内各地市均只有1～2家医院处于饱和运转的状态，其余作为市场补充的医疗机构资源浪费严重；高级医疗资源不足，包括武汉市在内，湖北各地处于第一集团的医院都面临病源过多，医院设备、人员供不应求的情况医疗费用方面，病患医疗费用持续增长，但是涨幅降低，同时药费比重也在降低；民营医院和部分国有医院开始提供高收费的增值服务，医疗费用正在试探走向市场化由于收入的增加，以及老龄化趋势明显，要求医疗行业从传统的治疗性服务向预防、康复性服务转变湖北省和武汉市的疾病谱发生改变，慢性病死亡谱已达到发达国家水平，武汉市疾病谱数十年间已向慢性病转移，今后几年，随着传染病发病率和死亡率的进一步下降，慢性病的相对比重上升武汉市医疗市场格局是整个湖北省的缩影，大型综合医院继续在市场前端领跑，中小型医院打造专科特色或提供价格优势，与大医院展开竞争部分民营医院一定程度上取得了成功总结湖北省医疗行业与全国医疗市场一样，湖北省医疗市场也存在潜导读我国医疗行业现状湖北省及武汉市医疗行业现状医疗行业发展趋势先进模式研究导读我国医疗行业现状行业发展趋势国家政策驱动行业发展的五力分析WTO给我们带来的影响医院发展的主要趋势特征关键成功因素分析行业发展趋势国家政策国家政策对行业发展趋势的影响国家正在大力推进医疗保险、药品流通领域和医疗体制的改革，目标是要实现低廉的收费、优质的服务“改革要引进竞争机制。一方面建立医院和医院之间的竞争机制，这是通过定点医疗机构的选择来建立的；另一方面，要打破医院药房对于处方药的垄断，建立医院药房和社会药店之间的竞争机制，可以通过建立定点药店，患者凭处方，可以到医院药房也可以到社会药店去购买药品，进一步的改革还要把医院药房变成一个独立经营、自负营亏的药品零售药店；第三，在医院内部建立竞争机制，进行医院人事分配制度的改革，实行病人选医生、竞争上岗等措施。”“采取多种形式办医，满足不同层次的需要。包含两方面的内容：一个是要对医疗机构进行新的分类管理，就是按照国际通行的营利和非营利来区分。对于营利性的医疗机构，要投资、要有收益、要照章纳税；对于非营利性的医疗机构，要有一定的财政和税收的优惠条件，对于政府办的，财政还要给予相应的补贴。特别是公立的非营利性的医疗机构要承担国家交办的公共卫生工作，另外还要承担国家的基本医疗保险服务。营利性的医疗机构可以放开搞一些超过基本医疗保险服务标准和基本报销目录以外的服务。”“医院药房的收入除去成本后，结余全部上缴上级卫生主管部门，纳入财政专户管理，任何人不得挪用。一部分用于返还医院的不足，不是根据上缴得多就返还的多，而是根据综合考核指标来返还，同时根据情况也可对公共保健及妇幼卫生方面做一些调济。三个补偿机制把药的补偿机制拿走了，就要加大财政补助和提高医疗服务的价格。要以医疗机构分类管理为基础，确定财政的补助范围，完善财政的补助方式。”“对于医疗机构收入实行总量控制，结构调整，在总量控制的范围内，综合考虑医疗成本和财政补助的因素，调整不合理的医疗收费价格。”

资料来源：2000中国医院院长高级论坛

国家政策对行业发展趋势的影响国家正在大力推进医疗保险、药品流行业的五种力量分析潜在进入者供方买方替代品产业竞争对手现有医院间的竞争新进入者的威胁买方的谈判实力供方的谈判实力替代品的威胁竞争力量对收入的威胁（03）对收入的威胁（06年）医院内部的竞争低高潜在进入者高中等替代品低低供应商的力量较高中等购买者的力量低较高在未来三年的发展中，我们发现医院之间的竞争加剧将成为影响行业发展的主要因素目前面临的潜在进入者在经过市场的三年整合后，竞争力会下降病患在选择医院、医生方面有更大的便利行业的五种力量分析潜在进入者供方买方替代品产业竞全国现有城市医院之间的竞争激烈程度一般，但武汉由于地区医疗资源分布的特殊性，导致武汉医疗市场竞争非常激烈总体来看，目前我国城市医院市场竞争激烈程度一般非营利性医院的医疗收费受到国家的限制我国的医疗行业整体上市场化程度不高，竞争不充分医院和患者之间信息严重不对称价格附加值高的病人的医药费是由社保和单位支付。对价格敏感的低收入无保障的病人大多只进行基本医疗体制和观念落后，多数医院缺乏发展压力武汉地区医院市场竞争非常激烈武汉市的医院集中度较高，据统计数据显示，2001年武汉地区有64家医院，其中三甲医院就有8所，供需比例严重失衡民营资本的介入，对现在的公立医院形成了一定的压力医疗资源分布极不平衡，同济、协和两家医院资源占武汉市医疗资源的60％以上，中小医院举步维艰武汉地区医院市场的竞争格局出现分化同济协和医院之间在品牌和医疗质量方面展开竞争第二集团以服务质量和专科特色为切入点打造竞争优势，质量竞争刚刚起步中小医院都向专科方向发展，由于中小医院众多，和大医院在各个专科方面都开展了竞争床位医护人员全国2.393.58武汉地区3.797.232001年每千人口床位人员数

资料来源：卫生部、2001武汉卫生年鉴全国现有城市医院之间的竞争激烈程度一般，但武汉由于地区医疗资医院之间的竞争将主要集中在价格和质量方面，质量又包括了医疗质量和服务质量价格和质量竞争导致总体竞争加剧医疗保险中心和商业保险公司对医疗费用的控制将会加强我国的社保制度是只满足基本医疗需要，比发达国家支出比例低，所以自费用药支出部分有相当比例，这部分的消费人群是价格的敏感者能提供高质量高收费的服务医院增多部分国有医院转制之后加强竞争能力专科医院不断提高，具备参与与综合性大医院竞争的能力医院的对策医院将会明确自身的市场定位，进入细分市场提高服务质量以提高收入，完善业务和管理流程以降低成本许多医院会建立联盟，形成互相支援体系，横向一体化有些医院在收购兼并后，向医疗集团发展医院之间的竞争将主要集中在价格和质量方面，质量又包括了医疗质同时，渠道方面的竞争将成为一个重要因素医院与患者的营销渠道将会出现较大的变化由于医疗技术提高和品牌提升是长期工作，所以各医院对营销渠道的争夺将会十分剧烈这是在全国和湖北省，包括武汉市各医院都面临的相同情形病人医疗保险机构各类卫生机构其他机构商业保险公司医院直接就诊合作医疗单位同时，渠道方面的竞争将成为一个重要因素医院与患者的营销渠道将在未来几年，潜在的进入者将大量涌入医疗行业未来几年将会有大量的市场进入者，原因是目前中国城市医院市场有潜在的利润空间，市场需求仍很旺盛目前资本市场已经有至少200亿人民币准备投入医疗市场，大鹏、德隆、联想至少已分别准备了不少于４．５亿（人民币）、１０亿（人民币）及１亿（美元）的资金投向医疗市场2003年对国外医疗服务进入放开期 许多医院将会采用新建医院的方式扩张中国市场整体上有９５％到９８％的医院属于国营的非盈利医院，以“为民众提供福利”为经营方针，还存在许多让民营医院发展的空间，民营医院将会大量进入存在的结构性壁垒医疗服务行业属于资本密集型行业，一个综合性医院的建立需要巨额资金同时医院又是技术密集型，高素质的医护人员相对缺乏也是壁垒之一同时熟悉资本运作和医院管理的人才缺乏

资料来源：卫生部、ISI数据库在未来几年，潜在的进入者将大量涌入医疗行业未来几年将会有大量中外资本的拥有者用行动表示了对中国医疗行业的一致看好湖南目前已有３家外资医院在申报中，分别是中德合资的富雅医院、中美合资的湘雅眼科医院和中新合资的湖南旺旺医院。其中富雅医院为大型综合医院且已得到国家卫生部的批准台塑集团台塑集团董事长王永庆宣称将在内地建立全球第一家连锁医疗体系，在不动用该集团台湾资金的原则下，王永庆将筹募１５０亿新台币以合资或捐赠的方式（最终方式还在谈判）在北京、福州及厦门兴建长庚医院。未来这三个地区长庚医院的规模，总计床位约１．１万，其中北京的规模为５０００个病床，这一规模将超过目前国内所有的医院新加坡旺旺食品公司等山东万杰医院集团1992年成立，是目前中国唯一的医院概念股，占“万杰高科”总资产的15.85%，占总利润的40%；目前已在北京、西安、青岛投资建立三家医院，未来几年将主要运用兼并收购的方式在国内扩张，目标是建成中国最大的医院连锁企业。“在今后5年非常时期，建立4个大型医疗中心，管理上十家医院，在越南、俄罗斯、东南亚等地完全克隆中国万杰医院，运用国际上先进管理模式，打造万杰真正国际化的医疗王国。”–孙启银上海博爱医院前身是轻工局下属职工医院，1999年９月，这家濒临倒闭的职工医院以２０００万元将整体产权转让给了上海晟新实业公司和整形外科专家彭少成博士，博爱刚接盘时，医院一个月营业额只有十几万，全年收入只有２００多万元。今年收入即将达到３０００万元，月收入上升到３００多万元。博爱医院计划“要在几年内开５０家博爱医院”，投资额达１亿元人民币的宁波博爱医院已经在筹备当中北京同仁堂、浙江广厦、三九药业等集团纷纷进入医疗服务市场

资料来源：INFOBANK数据库、ISI数据库中外资本的拥有者用行动表示了对中国医疗行业的一致看好湖南目前由于医疗服务的特殊性，替代品的竞争力量非常低，不会对医院提供的服务造成影响医疗行业的替代品竞争力量低部分保健服务由于医疗服务的特殊性，替代品的竞争力量非常低，不会对医院提供供应商的力量相对薄弱，在未来很长一段时间内还将保持弱势的状态医院的供应商主要包括医护人员、医疗设备公司和药品公司，他们的谈判力量是中等的湖北省医学院众多，每年毕业人数超过省内医院需求目前中国医院的药品采购由于体制原因，价格虚高。这在今后几年将会有很大改变谈判能力医护人员护理人员弱主治医生一般主任医生强知名专家很强医疗设备常用设备弱复杂设备垄断产品强非垄断产品较强药品公司垄断产品强非垄断产品弱医院供应商细分项目供应商的力量相对薄弱，在未来很长一段时间内还将保持弱势的状态购买者的力量逐渐加强购买者包括病人、医疗保险中心和商业保险公司，他们的力量不断增强医疗保险中心的覆盖人群将会大幅增加，医院的收费将会根据医疗改革进行调整，医疗保险制度对自费药和公费药的划分十分严格，对医疗费用的额度有相应的具体规定商业保险公司是基本医疗保险的补充，覆盖人群也将会大幅增加国外的保险公司在选择医院，控制医疗费用方面有丰富的经验。随着国外保险公司的进入，保险公司的谈判能力将会大大增强未能参保的低收入人群是价格的敏感者医院的对策医院利用差异化服务，将服务和收费分类，以及明确定位增加营销的手段和力度，突出品牌和特色购买者的力量逐渐加强购买者包括病人、医疗保险中心和商业保险公WTO的进入给我们带来了挑战，也带来了机遇挑战医疗服务市场的竞争：全球经济一体化的趋势将加速我国中外合资医院、私立医院、高级私人诊所的发展进程。医疗服务市场的开放与国外、私营资本的进入为市场多元化提供了最基本的条件，大中城市将是竞争最激烈的地区。在新的医疗保障制度的配合下，医疗服务将呈现多层次化，即各级、各类医疗机构必须有明确的市场定位，大医院集中力量进行医学研究和大病重症的治疗，社区医院、诊所注重基本保健和预防工作医院管理模式的竞争：加入世贸后，国际化医院管理的先进经验及运营模式将引入中国医疗市场，如医院的所有权和经营权分开，应用专业的管理模式进行医院运营，在医院推行企业化管理，进行全面质量控制管理，完成从结果管理向过程管理的转变，推行量化管理，控制成本医学人才的竞争：包括医学研究人才、临床医学人才和医院管理人才的竞争。全球一体化，参与国际竞争说到底最终是人才的竞争。由于中外合资、私立医院的出现，医院管理机制、人才机制将会有根本性的变化。外资背景医院的分配机制对现有的医生收入状况将造成巨大的冲击。就像其他行业一样，一旦有外资介入，他们将以高薪聘请最优秀的人才，而后加以培养，使之与国际人才标准接轨。这样对优秀人才将是巨大的吸引，而没有相应人才机制的国有医院将面临人才短缺或人才老化的滞后局面资本竞争：随入世而来的国际资本，将在中国的商业性医疗保险市场中扮演非常重要的角色机遇通过交流，提高服务质量和管理水平入世后外商通过合资、合作经营等形式在我国建立中外合营医院，开展医疗服务活动，这必将有利于我们更直接、深入地了解和学习他们的管理理论与先进经验引进国际资本，扩大服务规模国际资本的引进将改善我国医疗服务行业的发展环境，为我们优化结构，提高运营能力，提供所需的资金和便利的条件引进先进技术和设备加入WTO，医疗卫生资源的配置可以进入国际优化配置的总渠道，国际上先进的医疗设备和技术将会更快地进入我国降低进口药品及设备价格，开拓国际医疗市场加入WTO，由于市场准入和关税降低，使一些进口药品及仪器设备的价格下降，使医院和患者受惠我国实力雄厚的医院和有特色的医疗专业也可打入国际市场WTO的进入给我们带来了挑战，也带来了机遇挑我国目前的医疗市场还处在形成发展期，将成为一个最有发展潜力和空间的市场产业是否进入成长期的标志：是有无能够互相协作，相互补充，配套服务的企业（医院）群体出现，产业骨干企业（医院）是否建成，结合医疗产业来理解，就是医疗产业集团的出现并发挥骨干作用，以带动整个医疗产业的成长成熟成长期成熟期衰退期（稳定期）形成期以国家出台医疗机构分类管理制度为标志，中国大陆医疗产业已进入形成期，向成长扩张期发展过渡，在产业成长期将有大批投资者涌入，使产业规模迅速膨胀，呈加速增长趋势。我国目前的医疗市场还处在形成发展期，将成为一个最有发展潜力和我国医疗行业发展趋势将出现一些重要变革中国的医疗行业将进入一个高速增长期，医疗行业内的竞争将会异常激烈医院高管层出现职业经理人，董事会管理下的总经理负责制会出现在公有制医院中医疗行业将出现卫生机构倒闭现象

争夺出色卫生技术人员的竞争趋向白热化

医院服务将向酒店式服务靠拢

预约服务将成一种竞争方式

医疗行业的职业培训将盛行

医疗保险和健康保险的介入将缩短病人平均住院日

医院将盯住住院前和出院后潜在医疗人群，延伸视点，进行多元化医疗服务我国医疗行业发展趋势将出现一些重要变革中国的医疗行业将进入一随之而来的是医院发展也将出现变化分工精细与多种综合的新型医疗技术结构日益形成随着现代医学的发展，医院的专科分科越来越细。病人的差异性在客观上要求医院要构建新型的医疗技术结构，即在高度专业化的基础上趋向整体化，实行多种综合，加强横向联系，建立各种诊治中心，如癌症治疗中心，心血管疾病治疗中心，器官移植中心等培养一支掌握现代科学技术的专业队伍医院要统筹安排、合理规划、注重医护人员的基本功训练与专业训练，一般培养与重点培养，当前需要与长远需要三结合的原则。培养一支具备开拓型、智力型的科技队伍随之而来的是医院发展也将出现变化分工精细与多种综合的新型医在硬件方面，正朝着设备先进、环境美化的方向前进；管理方面，也逐步科学化、系统化、信息化目前医疗设备普遍质量高、更新快，并正向精密化、细微化、高效化、无创伤方向发展现代医院对内外环境的要求是医院园林化，病房家庭化；在医院建筑上，大多采取集中式高层建筑，建筑标准高，普遍使用自动门、室内空调、无线传呼系统、无菌气流手术间等医疗设备先进、医院环境美化医院管理科学化、系统化、信息化医院管理在强调医院整体功能基础上，达到医院的整体功能与系统层次的优化组合，以提高工作效率与效能，并建立信息系统，及时准确地收集分析处理各种信息，保持医院内外环境信息的畅通在硬件方面，正朝着设备先进、环境美化的方向前进；管理方面，也医院的社会化程度越来越高，逐渐从医疗型向医疗、预防、保健型转化医院从医疗型逐步向医疗、预防、保健型转化疾病的发生、发展和治疗，仅依靠控制生物因素、物理和化学因素是远远不够的，医院将从治疗服务扩大到预防服务，从技术服务扩大到社会服务，从生理服务扩大到心理服务，从院内服务扩大到院外服务（包括家庭医疗服务，临终服务等）医院管理结构要适应医学模式的转变在管理结构上，院长将由技术型硬专家逐渐被管理型软专家所替代决策方法也由传统的定性分析提高到定量分析与定性分析相结合的高度，也就是从传统的经验管理向科学管理转变医院的社会化程度越来越高，逐渐从医疗型向医疗、预防、保健型转总结中国医院成功的关键因素医疗质量服务质量市场营销说明医疗质量体现在我们的“质优”，不仅需要优秀的学科带头人和完善的人才梯队，还需要先进的医疗设备来保障；同时教学科研也为医院提供高质量的医疗服务奠定基础服务质量体现在“便捷、温馨”。在改善就医环境的同时，整合管理流程以提高员工满意度，整合业务流程以提高顾客满意度，拥有内外满意的医院在获利能力和营业额增长方面会强于竞争对手市场营销是国有医院走向市场，获取竞争优势的办法之一。寻找新的渠道，提供价格合理的服务－－“价平”，新技术的运用，更有效的宣传手段，是医院赢得良好口碑的途径在这些趋势影响下，中国医院今后的成功主要依赖于医疗质量、服务质量和市场营销总结中国医院成功的关键因素医疗质量服务质量市场营销说导读我国医疗行业现状湖北省及武汉市医疗行业现状医疗行业发展趋势先进模式研究国外医院管理模式研讨国内医院管理模式研讨及对比先进模式研究导读我国医疗行业现状国外医院管理模式研讨德国医院管理模式探讨（一）德国医疗概况在德国，50％以上的病人在医院内死亡，90％以上的小孩在医院出生德国医院按性质分为三类：公立医院：由政府和社会团体或社会保险机构投资建立，病床数占全国总床位数52.2%教会医院：为非营利性医院，病床数占全国总床位数35.4%私人医院：由私人或数人合资开办，病床数占全国综床位数12.4%上述三类医院中，公立医院所占比重最大，在国家医疗体系中起主导地位

资料来源：ISI数据库德国医院管理模式探讨（一）德国医疗概况资料来源：IS德国医院管理模式探讨（二）组织结构院长：院长负责全面管理和宏观调控，公立医院的院长一般根据规模由1～3人组成，分别为行政院长、医疗院长和护理院长行政院长：负责行政、后勤、财务、人事，负责整个医院的营运工作，一般是经济管理或工商管理毕业医疗院长：分管全面医疗工作，多是由科主任晋升而来，负责医疗计划的组织、安排和实施，医护人员的培训和医疗质量的监管护理院长：由护士长或护理主任晋升而来，负责全院的护理业务工作科主任：科主任负责科室的行政、医疗、人事和经营管理工作床位和人员编制：各科室之间并不是固定不变的，根据科室效益情况进行床位和人员岗位调整财务管理：通过计算机对各科室的各类材料消耗进行测量，确定比例，以节约耗费；同时对库存及采购进行合理计划，减少资金占压的时间和额度信息系统：通过完善的信息系统对各项资源进行合理分配，提高业务流程运作效率人力资源：通过提高常规检验设备的使用率，提高医师工作效率，从另一个方面节约人力成本；将记录文字工作交给人力成本较低的员工承担，增加医师的诊疗时间德国医院管理模式探讨（二）组织结构美国医院管理模式探讨（一）美国医疗概况美国共有人口2.7亿，医院6000家，病床90000张，每千人4.1张美国医院按规模分为三类：大型综合性医院：一般是医学院的附属医院，承担医、药、研的任务稍小的专科医院：主要承担医疗任务，协助大综合医院作一些教学任务以社区服务为主的医院：大量工作是社区服务，也承担一部分临床工作美国医院一般组成医疗健康体系，由一家大医院为首，联合不同等级的医院所构成，医院之间有很强的互补性

资料来源：ISI数据库美国医院管理模式探讨（一）美国医疗概况资料来源：IS美国医院管理模式探讨（二）组织结构董事会：董事会负责任命首席执行官，建立机构的长期发展规划，审批每年的财政预算，聘用医务人员，对与长期规划和财政预算有关的行为进行监管，对患者所接受的服务质量负最终责任首席执行官：负责实施董事会决议的管理人员医务人员委员会：医务人员委员会除了在医疗质量上对董事会负责以外，是相对独立的；首席执行官对管理人员和护士有效的行政命令对医生没有约束力辅助机构：辅助机构为医院的正常运转提供护理、设备、后勤、财政、法律方面的支持；包括财政部门、护理部门、物资管理部门、服务提供部门；这些人员是属于医院的雇员财务管理：医院追求利润最大化，通过全面预算管理实现全程的财务控制，能够较好的控制成本，并进行收益分析和资金管理信息系统：有完善的信息系统实现远程数据共享，并能实现远程的医疗手术，实现学科互补人力资源：所有的医生和医院只是一种契约关系，医生的独立性对他们的职业自律提出很高的要求；医院只保留较少的后勤行政人员和护理人员，保证日常的工作正常开展

资料来源：《中国医院管理》2003年1月美国医院管理模式探讨（二）组织结构资料来源：《中国医院与国外医院相比，我们存在一些不足之处医疗体制改革滞后，投资主体缺位，产权制度不清晰公立医院接受多个政府部门管理，运营效率低下，组织部门、卫生行政部门、物价部门和财政部门多头管理，缺乏系统性和统一性服务理念及服务提供模式上差距巨大：国内病患直接涌入大型综合医院就诊，而国外医院病患会按照诊所—社区医院—总医院—大学医学中心—全国著名医院的程序接受治疗融资渠道单一，医院难以发展壮大目前我国医院属于国家行政事业体系，观念落后，市场意识和竞争意识不强财务制度不合理，财务管理职能薄弱医院高管层结构搭配不合理，专业技术水平高，但管理水平普遍不高医疗机构之间的合作互补性不强，没有形成医疗配套系统，资源未能合理配置与国外医院相比，我们存在一些不足之处医疗体制改革滞后，投资主导读先进模式研究国外医院管理模式研讨国内医院管理模式研讨及对比先进模式研究导读先进模式研究国外医院管理模式研讨同济医院管理模式探讨同济医院医院概况1900年由德国医生宝隆创建于上海，定名为同济医院，寓意“同舟共济”，1955年随上海同济大学医学院迁至华中重镇武汉医院学科齐全、结构合理，现有病床1300张，设19个临床科室，22个医技科室，9个治疗中心。其中腹痛部外科和器官移植被列为国家级重点学科，器官移植研究所、呼吸内科实验室是卫生部重点实验室，康复医学科是世界卫生组织指定的培训和研究中心医院技术力量雄厚，现有职工2131人，其中教授116人，副教授185人，博士研究生导师46人，硕士研究生导师220人医疗服务面向全国，辐射东南亚，年门诊量达125万人次，住院量3.1万人次

资料来源：同济网站同济医院管理模式探讨同济医院医院概况资料来源：同济网同济医院从98年开始实施全成本核算管理，把一线科室变成了成本中心全院所有的临床医技科室，按照病区等划算成190多个成本核算单位。不能单一的按学科来分，因为有时候一个病区有两个学科，所以只能按病区来分。每个核算单位有21个收入项目和52个成本项目。除了职工的住房和医药费和其他的福利之外，其余都计入成本。

利润收入成本在收入方面，分为直接收入和间接收入，直接收入是科室自身的创收，间接收入是为其他科室创收，由于它也做了部分工作，其他科室也应该分给他们一部分直接成本间接成本固定成本变动成本变动成本有48项，包括水电气的消耗量、消耗性材料等等。成本核算的工作量主要体现在变动成本这方面行政和后勤的管理费用固定成本包括比较大的仪器设备等等成本核算给同济带来的效果：通过成本核算，医院的资源利用率提高，运行成本降低工作效率显著提高，患者的医疗费用呈下降趋势职工的服务态度好转加强了对后勤和科研行政部门的制约和监督医院的经济效益持续增长同济医院从98年开始实施全成本核算管理，把一线科室变成了成本科主任负责制的推行，实现了各个一线科室从成本中心到利润中心的转变实现管理方式的转变：科主任拥有财权、人事权，并确定科室发展方向改变部门科室的定位，由成本中心转变为利润中心利润与部门科室、员工收入挂钩科主任负责制解决的问题：实现了医院的有效管理，把院领导从琐碎的事务中解脱出来，着重考虑医院发展的重大问题最有效的提高了资源的利用率有效的提高服务质量，提高患者满意度有效的提高了医疗质量，医疗纠纷大幅度下降尚未解决的问题科室协同工作管理重心下移责权利捆绑责任目标考核多种监督机制并行科主任负责制奖金＝（科室收入－科室成本）×提成比例提成比例：临床科室为20％，医技科室根据性质不同，分开不同等级，检验科只有5%，放射科9%，而手术室和麻醉科为15%。对于目前不太景气小儿科、中医科等，比例是一致的，但在固定成本方面，给予适当的照顾。科主任的奖金独立于科室之外，由医院财务来发放，不列科室支出。科主任负责制的推行，实现了各个一线科室从成本中心到利润中心的天津第三中心医院管理模式探讨天津三院医院概况建于1957年，是一所以研究、治疗肝胆疾病为特色，集医疗、教学、科研、预防为一体的综合性的三级甲等医院，是天津医科大学、武警医学院、天津卫生职工医学院等教学医院医院设病床528张，日均门诊量1800人次，年出院病人数13万人次；现有职工1174人，其中高级人员92人，中级274人，硕士导师10人，博士导师2人；临床设有12个一级科室，15个二级科室及16个医技科室。医院设有门诊部、住院部、急诊部肝胆外科为天津三院医学重点学科，是天津市手术治疗原发性及转移性肝癌、门静脉高压及胆胰肿瘤的重要基地自1998年9月1日，医院进行分配及用人机制的改革，在全国创立“患者自选满意医生”的就医模式，充分调动了广大医务人员的积极性，成效显著，深受广大患者好评，并得到社会各界认可

资料来源：天津三院网站天津第三中心医院管理模式探讨天津三院医院概况资料来源天津第三中心医院患者择医管理模式专家院长门诊病区主任三级副主任普通门诊医生三级二级二级一级一级…………………………患者服务中心：关注患者管理中心：关注质量实现管理方式的转变：改变医生的观念，让患者成为考核医生的主体，以此作为收入分配的基础根据职称和所辖病区床数对医生进行分级信息尽量传递给患者病人选择医生，实质内容是分配机制和用人机制的改革患者择医解决的问题：提高医疗质量降低患者的医疗费用提高服务质量，提高患者满意度端正医德医风，员工自律较好增加医院收入尚未解决的问题资源利用效率不高，成本难以控制内部员工满意度实施效果床位使用率头一天就增长了4%，第二天就增长8%，整个九月份增长了14%，10月增长了16%，11月增长了20%，12月增长了30%。

天津第三中心医院患者择医管理模式专家院长门诊病区主任三级副主同济医院和天津三院的不同之处，在于推动医院前进的方式不同，但是都取得了良好的效果内部推动式外部拉动式通过建立新的激励制度提高员工满意度和公平感，从而间接提高患者满意度通过内部潜力的挖掘，提高资源的利用率，加强成本控制，实现经济效益的最大化实现方式实现方式所需条件已经具有良好口碑，医院本身不需要再投入资源进行市场营销工作通过树立新的服务理念提高医疗质量和服务质量，直接提高患者满意度，实现社会效益最大化通过考核主体的转变，端正医德医风同济医院和天津三院的不同之处，在于推动医院前进的方式不同，但武汉亚洲心脏病医院管理模式探讨武汉亚心医院概况武汉亚洲心脏病医院自于1999年11月11日开业，是国内最大的心脏病专科医院之一，设置病床550张武汉亚洲心脏病医院采用先进的管理机制，即董事会领导下的总经理、院长负责制，总经理负责医院管理及日常行政事务，院长负责医疗管理，行政管理全方位为医疗服务由中国工程院院士、中华医学会胸心外科学会主任委员、博士生导师朱晓东教授担任医院名誉院长、董事；由国内著名心血管内科专家、亚太介入心脏病学理事、博士生导师朱国英教授担任医院院长、心内科主任兼介入中心主任已成功实施各类复杂的心脏外科手术3000例，介入检查及治疗5000余例，手术成功率达98%以上，居国内外最先进水平

资料来源：亚心网站武汉亚洲心脏病医院管理模式探讨武汉亚心医院概况资料来亚心作为一家民营医院，采用的是企业化经营的管理模式董事长院长总经理手术管理病房管理门诊管理医院战略治理结构人力资源管理流程财务管理组织结构客户服务信息技术教学科研关注医院发展方向，与院长和总经理商讨医院战略进程关注医院医疗管理，医疗质量、服务质量和教学科研工作提高患者满意度关注医院内部运营工作，优化管理流程和业务流程市场营销工作独立于内部运营之外提高员工满意度亚心从接待第一个病人开始，就知道病人是医院的衣食父母，所有的工作都要围绕患者展开———朱国英院长市场营销亚心作为一家民营医院，采用的是企业化经营的管理模式董事长院长湘雅三院管理模式探讨（一）医院概况1992年作为湖南医科大学附属医院开诊试运行，在此之前已有湘雅医院、湘雅二院，湘雅三院定位困难1999年湘雅三院有38个临床、医技科室，共有职工700余名医院发展进程2000年，全院业务收入比上一年增长50％2001年，投资近亿元，建成7800平方米移植医学中心大楼；2002年，叶启发教授以团队方式成就了全国的首例临床医学高级人才大转移2003年，与1999年同期相比，医院门诊量增长2.2倍，出院人次增长2倍，全院医疗总收入预计到2.5亿元，是1999年的5.25倍湘雅三院

资料来源：新华内迅湘雅三院管理模式探讨（一）医院概况湘雅三院资料来源：湘雅三院管理模式探讨（二）医院管理改革措施推行后勤社会化提高医院的后勤服务质量裁减冗员，节省开支，并在全院内形成岗位竞争的态势推行科室“法人”管理制度科主任在本科室、学科范围内完全行使法人代表的各项权力其核心就是放权，就是实施“小院长、大主任”的治院方略有利于各医技、护理人员职业自律改革人事和分配制度以岗定薪，岗变薪变分配向关键岗位倾斜临床医技科室实行全成本核算的分配制度湘雅三院湘雅三院管理模式探讨（二）医院管理改革措施湘雅三院湘雅三院管理模式探讨（三）医院管理改革措施用成就事业和高薪条件吸引高级人才提供科研的各项物质条件与国外医疗科研机构合作建立“以人为本”的医疗服务新模式引入社会化的物业管理，改善病人就医环境门诊有专职导医员，方便病人看病开设新的服务项目，如电话咨询、医疗网站等湘雅三院湘雅三院管理模式探讨（三）医院管理改革措施湘雅三院导读先进模式研究国外医院管理模式研讨国内医院管理模式研讨及对比先进模式研究导读先进模式研究国外医院管理模式研讨我们从组织运营、财务等八个方面进行医院管理先进模式的研究先进模式市场营销教学科研信息系统人力资源财务管理流程质量管理组织运营先进模式说明组织运营：提高效率、降低内耗质量管理：监控质量、保证员工和患者满意度持续改进，实现医院社会效益最大化流程：优化管理流程和业务流程，是组织运作及质量管理的辅助财务管理：实现医院经济效益最大化人力资源管理：寻找学科带头人、培养人才梯队信息系统：和流程一样，是组织运作的辅助教学科研：实现技术的持续提升市场营销：实现医院与病患的双赢我们从组织运营、财务等八个方面进行医院管理先进模式的研究先进组织运营模式研究科室主任：医务职能－治疗、监护营销职能－与患者交互，控制需求管理职能－实现科室内部控制和管理人力资源：授权、培训、态度服务包：医院场所、医疗器械、治疗、患者心情患者需求：疾病治愈地点治疗过程：患者参与医患配合评价：服务标准测度人力需求选择基础用广告沟通提出要求患者到达患者离开控制监督确定标准修正标准医院运营开放系统组织运营模式研究科室主任：人力资源：服务包：患者需求：治疗过由于科室主任职能的双重性，一般由两个岗位分别承担医务院长职能院长院长后勤院长科室主任护理部主任医务部主任…职能部门职能经理职能经理…科室人员护理人员科室人员医护人员后勤支持部门组织运营说明医院运营与服务行业的其他机构不同，由于提供的产品或服务具有较高的技术专业性，所以一般的中层骨干都是技术技能要高于管理技能在实际工作中，中层骨干的主要精力是在提供治疗和护理服务的过程上，一般的职能工作，无暇顾及在岗位职能设计上，不相似、不相容的职能应该分在两个岗位上医院在医务工作和职能工作两个方面，采取“两条腿走路”的方式，不仅可以在各方面提供专业的服务，而且可以提高工作效率示例由于科室主任职能的双重性，一般由两个岗位分别承担医务院长职能质量控制模式研究识别顾客需求质量规划过程控制持续改进解决问题质量战略基本要素高层参与和供方关系质量体系质量文化质量考核质量成本质量战略支撑要素实施结果质量目标质量突破质量战略方向由质量目标带动质量战略要素的改善，从而带来质量的突破，质量突破即上一台阶后，又要重新制定质量目标带动新的质量突破质量控制模式研究识别顾客需求质量规划过程控制持续改进解决问题战略质量目标规划流程监测外部环境医院战略内部质量运行报告确定质量标杆制定质量管理程序、措施和方法跟踪和执行国家（国际、客户）质量控制标准确定服务标准设定质量标准确定服务质量目标确定服务等级标准确定研发质量目标确定采购质量标准测量质量绩效和成本调整目标示例战略质量目标规划流程监测外部环境医院战略内部质量运行报告确定通过各级服务差距的缩小，提高最终患者的满意度，达到服务质量提高的目的服务质量差距改进说明通过改进市场调查、增进管理者与接触患者的员工沟通、减少管理层次、缩短与患者的距离，减少差距1设定明确的目标，并将提供同质服务的传递工作（业务流程）标准化，可以减少差距2增进科室成员的团结，从员工招聘的起点进行严格把关，培训，可以减少差距3保持对外宣传与实际工作可以提供的医疗服务的一致性，可以减少差距4差距5实际上就是患者的最重满意度，它依赖于上述4个方面的差距，如果能保证4方面的差距较小，甚至方向朝着我们期望的方向，那么对服务质量的管理也就达到了目标口碑个人需要过去经历服务期望服务感知将感知转化为服务规范服务传递对患者的外部沟通管理层对患者期望的感知差距1差距2差距3差距4差距5医院患者通过各级服务差距的缩小，提高最终患者的满意度，达到服务质量提人力资源管理的重心是从员工到岗至离职的整个“员工周期”人力资源技术/数据平台离职吸引/选择绩效考核/奖惩管理岗位分配/重新部署培训/发展知识共享人力资源战略如何雇佣到合适的员工？如何发挥员工的最大潜能实现医院价值最大化？如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？如何发掘人才，培养下一代领导管理层？如何留住人才？如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？人力资源管理的重心是从员工到岗至离职的整个“员工周期”人力资可以从各个层面开展人力资源管理人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持。人力资源战略的实施将确保：吸引人才适当的员工被分配到适当的工作岗位上；并通过内部协调、再分配以确保员工的技能和知识与工作安排挂钩，实现员工价值最大化通过培训、工作指导等方式提供相关技能培养员工的绩效考核管理是实时的，并且直接同奖惩挂钩鼓励知识共享对于素质和能力不达标的员工或