生产运作管理教材课件

生产运作管理

Production&OperationsManagement东莞理工学院城市学院主讲人：熊小婷1生产运作管理

Production&Operations第2章企业战略和运作策略2.1引言2.2企业战略管理2.3生产运作策略2.4案例：格兰仕的成本领先战略2第2章企业战略和运作策略2.1引言22.1引言2.1.1战略和战略管理的重要性2.1.2影响企业竞争力的因素32.1引言2.1.1战略和战略管理的重要性32.1.1战略和战略管理的重要性“人无远虑，必有近忧”未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”企业生存环境的变化使战略管理成为企业高层领导人最重要的工作42.1.1战略和战略管理的重要性“人无远虑，必有近忧”4现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期短品种、型号、规格多产品成本结构变化交货期短大公司合并和跨国公司的发展先进制造技术的发展5现代企业在产品竞争方面的特点52.1.2影响企业竞争力的因素主要竞争因素的变化环保时间服务品种质量价格消费水平低高主要竞争因素和消费水平的关系62.1.2影响企业竞争力的因素主要竞争因素的变化环保时间服2.2企业战略管理战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.《辞海》中对战略一词的定义是,军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事--政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.72.2企业战略管理战略,英语为strategy源于希腊语的2.2企业战略管理（续）企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动82.2企业战略管理（续）企业战略是企业为求得生存和发展，在2.2企业战略管理（续）战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？战略管理是一个动态过程，要随机应变战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程92.2企业战略管理（续）战略是按企业的内外环境“量身定制”

制定战略要回答的3大问题1.

我们现在在哪里（Wherearewenow）?2.

我们想到哪里去（Wheredowewanttogo）?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3.

我们如何到达那里（Howdowegetthere）?应选择什么样的竞争战略？2.2企业战略和战略管理（续）10

制定战略要回答的3大问题2.2企业战略和战略管理（续）102.2企业战略管理（续）战略目标环境资源战略“金三角”112.2企业战略管理（续）战略目标环境资源战略“金三角”112.2.1战略管理过程确定企业使命战略分析战略选择战略实施战略管理过程122.2.1战略管理过程确定企业使命战略分使命目标公司总体战略事业层战略职能策略营销策略生产运作策略财务策略人力资源策略战术战术战术战术运作运作运作运作2.2战略管理过程（续）13使命目标公司总体战略事业层战略职能策略营销策略2.2.2外部分析：识别机会与威胁经济人口法律政策技术全球环境社会文化行业环境：新进入者的威胁供应商的力量买方的力量替代品威胁竞争程度竞争环境142.2.2外部分析：识别机会与威胁经济人口法律政策技术全球环2.2.2外部分析（续）潜在进入者的威胁行业内部竞争的激烈程度替代品的威胁供应商的讨价还价能力顾客讨价还价的能力影响行业竞争的5种力量152.2.2外部分析（续）潜在进入者的威胁行业内部竞争的激烈2.2.3内部分析：确认资源与竞争优势162.2.3内部分析：确认资源与竞争优势16V（价值）P（价格）C（成本）V-P（顾客的剩余）P-C（企业的利润）V-C（企业创造的价值）价值V、价格P和成本C之间的关系2.2.3内部分析：确认资源与竞争优势17V（价值）P（价格）C（成本）V-P（顾客的剩余）P-C（企基本活动投入R&D采购生产销售服务产出上游环节下游环节

人力资源管理体制与组织结构

企业文化

企业家及高层管理支持活动

价值创造18基本活动投入R&D采购生产2.2.4战略选择192.2.4战略选择19公司战略专注于单一事业多元化垂直一体化水平一体化20公司战略专注于单一事业20多元化发展21多元化发展21垂直一体化后向垂直一体化前向垂直一体化以企业自有产品、知识、技术、专利等为基础的衍生多元化战略。以企业市场资源为基础的多元化战略。垂直一体化22垂直一体化后向垂直一体化前向垂直一体化以企业自有产品、知识、由外包生产主导的全球生产价值链俨然已成为当今生产方式的主流，原来由一个企业包揽生产经营活动所有环节的垂直一体化生产模式，现在由多个专业技术型的外包公司来完成。外包业务是否一定更加具有效率？外购策略一定优于自制策略吗？垂直一体化在不同产业组织内及不同竞争程度下是否都无法为企业带来效益呢？23由外包生产主导的全球生产价值链俨然已成为当今生产方式的主流，台塑集团由一个日产4吨PVC粉的工厂，扩张到目前拥有塑料业下游的二次加工产品、石化中间原料，一直延伸到石化产业上游的炼油、轻油裂解，以及民生必需的油品销售、加油站经营，成为当今世界前四大石化集团，其凭借的最大优势就是由上而下的垂直整合能力。新的垂直一体化趋势的内在逻辑:通过打通价值链上一下游来开发出对顾客更加友好、更有吸引力的产品。在这个基本逻辑之下，虚拟垂直一体化、垂直非一体化这些新的组织趋势也开始崭露头角。（更了解顾客需求）24台塑集团由一个日产4吨PVC粉的工厂，扩张到目前拥有海尔集团的横向一体化从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业。以并购红星为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。25海尔集团的横向一体化从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调经营战略波特三种战略：成本领先、差异化、集中一点。快速响应战略“生鱼片理论”26经营战略波特三种战略：成本领先、差异化、集中一点。26三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。

以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。27三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要2.2.4战略选择（续）高质量创新高效率快速响应竞争优势：低成本差异化竞争优势的基础职能策略282.2.4战略选择（续）高质量创新高效率快速响应竞争2.3生产运作策略2.3.1生产运作的总体策略2.3.2产品或服务的选择、设计与开发2.3.3生产运作系统的设计292.3生产运作策略2.3.1生产运作的总体策略292.3.1生产运作的总体策略1）自制还是购买2）预测驱动还是订单驱动3）高效供应链还是敏捷供应链302.3.1生产运作的总体策略1）自制还是购买301）自制还是购买如果决定自己制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的工厂或服务设施；如果决定购买，则不必配备这些资源。自制或购买决策有不同的层次在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。311）自制还是购买如果决定自己制造某种产品或由本企业提供某种服2）预测驱动还是订单驱动预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推进式（Push）方式，导致成品库存，形成备货型生产。好处：（1）及时响应客户需求，“一手交钱、一手交货”；（2）提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产；（3）有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。缺点：（1）顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足个性化需要；（2）生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本，使资金周转受阻。322）预测驱动还是订单驱动预测驱动式生产根据对市场需求的预测来订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动好处：（1）可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求；（2）从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险；（3）产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；（4）由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价；（5）能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。缺点订单驱动式生产的订货提前期长，需要探讨“快速按订单生产”。33订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动33

预测驱动式生产适用于共性需求产品。在稳定的环境，共性需求是主流，居民消费水平较低，“有没有”和“好不好”的问题突出，产品品种需求的变化较慢，顾客不太成熟，对产品没有或很少个性化要求，企业的发展取决于内部“效率”。订单驱动式生产适用于急剧变化的环境，居民消费水平高，“品种多不多”的问题突出，产品品种需求的变化快，顾客成熟，对产品有个性化要求，企业之间竞争激烈，企业生存条件取决于“适应性”。需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为最终顾客仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是按订单生产。34预测驱动式生产适用于共性需求产品。在稳定的环境，共性需求是3）高效供应链还是敏捷供应链高效供应链（efficientsupplychain）追求降低“实物成本”（physicalcosts），敏捷供应链(agilesupplychain)追求降低“市场协调成本”（marketmediationcosts）实物成本是物流各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。市场协调成本是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本。对于共性需求产品，应该采用高效供应链。对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。对于个性需求产品盲目追求高效、忽视敏捷，是当前的一种倾向。

353）高效供应链还是敏捷供应链高效供应链（efficient2.3.2产品/服务的选择、开发与设计产品/服务的选择市场需求的不确定性外部需求与内部能力之间的关系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别362.3.2产品/服务的选择、开发与设计产品/服务的选择36

2.3.2产品/服务的选择、开发与设计（续）产品/服务的开发与设计策略做跟随者还是领导者自己设计还是外包设计花钱买技术或专利做基础研究还是应用研究

372.3.2产品/服务的选择、开发与设计（续）产品/服务的2.3.3生产运作系统的设计生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有4方面的策略:即选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。供应链的构成。其中，生产/服务过程的设计十分重要382.3.3生产运作系统的设计生产运作系统的设计对生产运作生产过程设计（ProductionProcessDesign），或称生产流程设计。就是根据产品或服务的特点，详细描述生产过程的具体步骤。根据生产类型的不同，生产流程有三种基本类型：按产品进行的生产流程按加工路线进行的生产流程按项目进行的生产流程2.3.3生产运作系统的设计（续）39生产过程设计（ProductionProcessDesi2.3.3生产运作系统的设计（续）按产品进行的生产流程按产品/服务形成过程的要求组织设备，形成流水般的连续过程，又称为流水线（FlowLine）。这种形式适用于大量大批生产类型按工艺特点的生产流程面对多品种产品或服务，只能将完成相同工艺的设备组织到一起。又称作工艺专业化形式，适用于多品种中小批量或单件生产类型按项目进行的生产流程项目是一次性的，且不重复。402.3.3生产运作系统的设计（续）按产品进行的生产流程4生产运作管理

Production&OperationsManagement东莞理工学院城市学院主讲人：熊小婷41生产运作管理

Production&Operations第2章企业战略和运作策略2.1引言2.2企业战略管理2.3生产运作策略2.4案例：格兰仕的成本领先战略42第2章企业战略和运作策略2.1引言22.1引言2.1.1战略和战略管理的重要性2.1.2影响企业竞争力的因素432.1引言2.1.1战略和战略管理的重要性32.1.1战略和战略管理的重要性“人无远虑，必有近忧”未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”企业生存环境的变化使战略管理成为企业高层领导人最重要的工作442.1.1战略和战略管理的重要性“人无远虑，必有近忧”4现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期短品种、型号、规格多产品成本结构变化交货期短大公司合并和跨国公司的发展先进制造技术的发展45现代企业在产品竞争方面的特点52.1.2影响企业竞争力的因素主要竞争因素的变化环保时间服务品种质量价格消费水平低高主要竞争因素和消费水平的关系462.1.2影响企业竞争力的因素主要竞争因素的变化环保时间服2.2企业战略管理战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.《辞海》中对战略一词的定义是,军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事--政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.472.2企业战略管理战略,英语为strategy源于希腊语的2.2企业战略管理（续）企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动482.2企业战略管理（续）企业战略是企业为求得生存和发展，在2.2企业战略管理（续）战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？战略管理是一个动态过程，要随机应变战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程492.2企业战略管理（续）战略是按企业的内外环境“量身定制”

制定战略要回答的3大问题1.

我们现在在哪里（Wherearewenow）?2.

我们想到哪里去（Wheredowewanttogo）?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3.

我们如何到达那里（Howdowegetthere）?应选择什么样的竞争战略？2.2企业战略和战略管理（续）50

制定战略要回答的3大问题2.2企业战略和战略管理（续）102.2企业战略管理（续）战略目标环境资源战略“金三角”512.2企业战略管理（续）战略目标环境资源战略“金三角”112.2.1战略管理过程确定企业使命战略分析战略选择战略实施战略管理过程522.2.1战略管理过程确定企业使命战略分使命目标公司总体战略事业层战略职能策略营销策略生产运作策略财务策略人力资源策略战术战术战术战术运作运作运作运作2.2战略管理过程（续）53使命目标公司总体战略事业层战略职能策略营销策略2.2.2外部分析：识别机会与威胁经济人口法律政策技术全球环境社会文化行业环境：新进入者的威胁供应商的力量买方的力量替代品威胁竞争程度竞争环境542.2.2外部分析：识别机会与威胁经济人口法律政策技术全球环2.2.2外部分析（续）潜在进入者的威胁行业内部竞争的激烈程度替代品的威胁供应商的讨价还价能力顾客讨价还价的能力影响行业竞争的5种力量552.2.2外部分析（续）潜在进入者的威胁行业内部竞争的激烈2.2.3内部分析：确认资源与竞争优势562.2.3内部分析：确认资源与竞争优势16V（价值）P（价格）C（成本）V-P（顾客的剩余）P-C（企业的利润）V-C（企业创造的价值）价值V、价格P和成本C之间的关系2.2.3内部分析：确认资源与竞争优势57V（价值）P（价格）C（成本）V-P（顾客的剩余）P-C（企基本活动投入R&D采购生产销售服务产出上游环节下游环节

人力资源管理体制与组织结构

企业文化

企业家及高层管理支持活动

价值创造58基本活动投入R&D采购生产2.2.4战略选择592.2.4战略选择19公司战略专注于单一事业多元化垂直一体化水平一体化60公司战略专注于单一事业20多元化发展61多元化发展21垂直一体化后向垂直一体化前向垂直一体化以企业自有产品、知识、技术、专利等为基础的衍生多元化战略。以企业市场资源为基础的多元化战略。垂直一体化62垂直一体化后向垂直一体化前向垂直一体化以企业自有产品、知识、由外包生产主导的全球生产价值链俨然已成为当今生产方式的主流，原来由一个企业包揽生产经营活动所有环节的垂直一体化生产模式，现在由多个专业技术型的外包公司来完成。外包业务是否一定更加具有效率？外购策略一定优于自制策略吗？垂直一体化在不同产业组织内及不同竞争程度下是否都无法为企业带来效益呢？63由外包生产主导的全球生产价值链俨然已成为当今生产方式的主流，台塑集团由一个日产4吨PVC粉的工厂，扩张到目前拥有塑料业下游的二次加工产品、石化中间原料，一直延伸到石化产业上游的炼油、轻油裂解，以及民生必需的油品销售、加油站经营，成为当今世界前四大石化集团，其凭借的最大优势就是由上而下的垂直整合能力。新的垂直一体化趋势的内在逻辑:通过打通价值链上一下游来开发出对顾客更加友好、更有吸引力的产品。在这个基本逻辑之下，虚拟垂直一体化、垂直非一体化这些新的组织趋势也开始崭露头角。（更了解顾客需求）64台塑集团由一个日产4吨PVC粉的工厂，扩张到目前拥有海尔集团的横向一体化从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业。以并购红星为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。65海尔集团的横向一体化从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调经营战略波特三种战略：成本领先、差异化、集中一点。快速响应战略“生鱼片理论”66经营战略波特三种战略：成本领先、差异化、集中一点。26三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。

以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。67三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要2.2.4战略选择（续）高质量创新高效率快速响应竞争优势：低成本差异化竞争优势的基础职能策略682.2.4战略选择（续）高质量创新高效率快速响应竞争2.3生产运作策略2.3.1生产运作的总体策略2.3.2产品或服务的选择、设计与开发2.3.3生产运作系统的设计692.3生产运作策略2.3.1生产运作的总体策略292.3.1生产运作的总体策略1）自制还是购买2）预测驱动还是订单驱动3）高效供应链还是敏捷供应链702.3.1生产运作的总体策略1）自制还是购买301）自制还是购买如果决定自己制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的工厂或服务设施；如果决定购买，则不必配备这些资源。自制或购买决策有不同的层次在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。711）自制还是购买如果决定自己制造某种产品或由本企业提供某种服2）预测驱动还是订单驱动预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推进式（Push）方式，导致成品库存，形成备货型生产。好处：（1）及时响应客户需求，“一手交钱、一手交货”；（2）提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产；（3）有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。缺点：（1）顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足个性化需要；（2）生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本，使资金周转受阻。722）预测驱动还是订单驱动预测驱动式生产根据对市场需求的预测来订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动好处：（1）可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求；（2）从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险；（3）产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；（4）由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价；（5）能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。缺点订单驱动式生产的订货提前期长，需要探讨“快速按订单生产”。73订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动33

预测驱动式生产适用于共性需求产品。在稳定的环境，共性需求是主流，居民消费水平较低，“有没有”和“好不好”的问题突出，产品品种需求的变化较慢，顾客不太成熟，对产品没有或很少个性化要求，企业的发展取决于内部“效率”。订单驱动式生产适用于急剧变化的环境，居民消费水平高，“品种多不多”的问题突出，产品品种需求的变化快，顾客成熟，对产品