管理培训教材管理学基础培训7S管理管理人员培训资料

管理培训教材管理学基础培训7S管理管理人员培训资料管理学基础（内部培训资料）2010.91目录认知与假设管理概述五位大师7S理论心智模型：ORJI心智模型：ORJI循环更具有现实意义的ORJI循环第一陷阱：感知错位第二陷阱：不适当的情绪化反应第三陷阱：在不准确信息基础上的理性分析和判断，输入信息有误，得出的结论仍是错位第四陷阱：在看似正确，实际上是错误的判断下实施干预。我们采取我们认为的合理行动，却只会使整个情形更槽糕观察（O）干预（I）情绪化的反映（R）判断（J）教会精明的人如何学习：最精明的人最困难的是学习？专业精明的人，遇到问题的时候因为专业、因为所谓的聪明，容易陷入到自我防卫一旦有别人提出不同意见的时候，为防止自我感觉到脆弱或无能，采用的程序直接是到防卫性的，往往把问题归咎于外部环境，我们很少从自身找原因和问题我们在讨论问题的时候，最后讨论的过程已不在讨论问题的实质，而成为一种互相争论华为在实施ERP的时候，请了100个IBM的人作咨询，化了5年时间，最大的问题是，内部聪明人不认可改变ORJI心智模式,保持空杯状态，才能够吸收和学习因为专业，会抱着很高的期望值，会有很强的自尊心，承受不了失败的打击。一旦遇到问题和困境的时候，更容易心理崩溃，陷入到劫数环中单环学习到双环学习，不断挑战我们的假设恒温器在室温低于68度时，则热能自动开启！（单环）为何恒温器要保持68度？（双环）目标：到2010年四季度末，将X产品在南部地区的销售量提升20%教会精明的人如何学习：最精明的人最困难的是学习？单循环学习双循环学习降价广告渠道激励为什么作X产品？为什么在第四季度？为什么在南方？为什么提升20%为何作销售量而非价格？5Why：一切问题的根源都是在管理者身上！地面上为什么有垃圾？目录认知与假设管理概述五位大师7S理论管理是什么？假设我们是一家银行（Bank），刚在陆家嘴拿了一块地，计划盖一所办公楼，你作为银行基建办主任，你计划如何来实施这项任务？9问题：什么是管理者？什么是管理？管理是什么？10问题：什么是管理者？是通过他人完成任务的人！什么是管理？管理是什么？11问题：什么是管理者？是通过他人完成任务的人！（一个十分勤奋的管理人员，每天亲自打印给客户的信件，此时他是个普通的昂贵的打字员，而不是管理者）什么是管理？管理就是：第一设定特定目标第二满足各方需要 物质需要（客户、员工）：设备，基本技能思想上的需要（客户、员工）：任务层面，组织层面如战略，对手心里上的需要（客户、员工）：信任，归属，等等 管理是什么？12问题：大家在管理过程中有什么样的问题？团队而非个人：一张渔网网住一条鱼，是整张网的功劳，而非几个网眼。过度管理：中国的淮南子是一帮为皇帝服务的人。有个故事说明，把猴子关进笼子里就变成猪了。因为管理者过度控制。我们花大气招聘猴子的，结果六个月后变成一头猪。DHL的故事：一个司机，驾驶车辆，洪水冲断道路，他如何去处理？三圈模型：任务、团队、环境三者没有哪个重要，都重要，互相依赖、互相依存管理是什么？任务团队环境管理简述泰勒1900’S任务（科学管理）梅奥1920’S人员（人际关系）特里斯特1950’S任务、人员（社会与技术：开放系统）劳伦斯与劳尔茨1960’S组织与环境布莱克与穆顿现在任务与人员项目管理通常是以行动为中心的？古典管理理论的发展过程目录认知与假设管理概述五位大师7S理论泰勒：科学管理之父简介：弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor,1856—1915）一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；一个影响了流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人生平简介：

生于一个富裕的律师家庭，1874年，考入哈佛大学法律系，不久，因眼疾辍学。1875年，进入费城恩特普里斯水压工厂当模具工和机工学徒。1878年，转入费城米德维尔钢铁公司(MidvalesteelWorks)工作。从机械工人做起，历任车间管理员、小组长、工长、技师等职，他在该厂一直干到1897年。1881年，泰勒开始在米德维尔钢铁厂进行劳动时间和工作方法的研究，为以后创建科学管理奠定了基础。同年，在米德瓦尔开始进行著名的“金属切削试验”，经过两年初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准米德瓦尔的试验是工时研究的开端。1883年，通过业余学习，获得新泽西州霍肯博的史蒂文斯技术学院机械工程学位。1884年，担任米德维尔钢铁公司的总工程师。同年结婚。1886年，加入美国机械工程师协会(TheAmericanSocietyofMechanicalEngineers)1890年，离开米德维尔，到费城一家造纸业投资公司任总经理。1893年，辞去投资公司职务，独立从事工厂管理咨询工作。此后，他在多家公司进行科学管理的实验。在斯蒂尔公司，泰罗创立成本会计法。在西蒙德滚轧机公司，泰罗改革了滚珠轴承的检验程序。古典管理理论：泰勒理论背景：1900年，美国经济增长强劲工程师背景冲突：工人和资本家的冲突，工人消极怠工工人的反抗经验法则”，无法实现大规模的生产代表作：“科学管理原理”观点：以精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验工作定额原理：企业要设立一个专门制定定额的部门或机构，这样的机构不但在管理上是必要的，而且在经济上也是合算的。要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”，就必须通过各种试验和测量，进行劳动动作研究和工作研究。其方法是选择合适且技术熟练的工人，进行试验挑选头等工人：健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他们成为第一流的工人，激励他们尽最大的力量来工作标准化原理：方法就是把工人多年积累的经验知识和传统的技巧归纳整理并结合起来，然后进行分析比较，从中找出其具有共性和规律性的东西，然后利用上述原理将其标准化泰勒认为，在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理计件工资制：设立专门的制定定额部门制定计件工资制及差别工资率劳资双方的密切合作建立专门的计划层：把计划的职能和执行的职能分开

职能工长制：最大化的分工例外原则企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员（分权管理和授权管理）而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等古典管理理论：泰勒理论古典管理理论：泰勒理论理论要点：观察、衡量分析：简化，改进，效率最大化的分工数据量化：标准化，建立流程，规章制度，改进技术对人培训：只针对工作，简单，便宜绩效挂钩：“共同最大繁荣”明确的角色：管理者是大脑负责控制计划，工人是机器的延伸，是双手。。。古典管理理论：泰勒理论理论优点：优点是什么？古典管理理论：泰勒理论理论优点：标准化简化，提高效率系统可复制管理者可控制绩效工资观察。衡量人员选择简单，针对性培训ISO，6Sigma,Lean,…古典管理理论：泰勒理论理论缺点：缺点呢？古典管理理论：泰勒理论理论缺点：非人性化：最大化的分工使工作无聊，人是机器的一部分只靠钱来激励人被动反抗，破坏机器创造和创新只来自管理者沟通自上而下系统不灵活，封闭的系统，对环境关注不够古典管理理论：泰勒理论理论的应用：福特汽车从屠宰场学到了流水线的真谛“人们工作是为了两个原因，一是为了挣钱，二是保住他们的饭碗”24问题：泰勒理论下，管理者的任务是什么？泰勒的管理思想是否过时？什么时候应该用到泰勒的科学管理？在我们实际的管理中，还不够科学管理？还不够泰勒？人际管理之父：梅奥古典管理理论的困惑古典力量把人当作经济人，只追求经济效益，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现随着经济的发展和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的梅奥（GeorgeEltonMeyao，1880－1949）原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕霍桑试验霍桑试验的初衷：是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径四个阶段的试验：从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。

对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了如下解释：影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用

人际管理理论：综述：霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系工人是”社会人”而不是“经济人”人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要企业中存在着非正式组织除正式组织外，组织中存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等新的领导能力在于提高工人的满意度在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。人际管理的实践思考：人才是企业发展的动力之源有效沟通是管理中的艺术方法企业文化，寻求效率逻辑与感情逻辑间动态平衡的有效途径人际管理的发扬：罗特利斯伯格：维持“最高的效率”与“最大的协作”之间的平衡马斯洛(AbrahamMaslow)提出了激励理论

赫茨伯格(FrederickHertzberg)又使激励理论麦格雷戈(DouglasMcgregor)于60年代提出X理论和Y理论

到了1970年代威廉·乌奇(WilliamOuchi)提出了Z理论

古典管理理论：梅奥理论理论要点：双向沟通（泰勒单向）倾听采纳建议，允许员工自己做决定（例如桌子高度。。。）关爱关注放松岗位设计，员工可以沟通建立了“非正式的社会系统”相互喜欢，相互支持工作满意度高古典管理理论：梅奥理论理论优点：优点是什么？古典管理理论：梅奥理论理论优点：建立了非正式的社会系统管理者的作用：协调，支持，协助工作满意度高，从而生产率提高双向沟通（倾听）关注员工尊重信任参与(决策,工作条件等等）古典管理理论：梅奥理论理论缺点：缺点呢？古典管理理论：梅奥理论理论缺点：满意的员工并不等于高的生产率没有直接关注任务仍然是一个封闭的系统，对环境不应变，不平衡古典管理理论：梅奥理论理论的应用：Google宽敞明亮的办公室免费的咖啡茶点可以打迷你高尔夫。。。34问题：梅奥理论下，管理者的任务是什么？我们应该从梅奥的理论里学到什么？35问题：梅奥理论下，管理者的任务是协调，协助，支持。我们应该从梅奥的理论里学到什么？我们对员工的关注度是否不够？36结论：梅奥理论下，解释了为什么好的公司，或者说人员流动相对少的公司，但薪水一般都是比同行业平均薪水略高一点。古典管理理论：特里斯特理论“特里斯特”的社会-技术系统理论开放的社会-技术系统理论之父背景：1950年，英国，是一位社会心理学家新技术革命商业环境开始变的复杂但生产率达不到要求研究煤矿的长壁采煤方法灵感来自生物学（细胞）

古典管理理论：特里斯特理论之前短壁开采法：基于一个小小的技术工作组，由一个熟练工人及其副手，加上1~2个工人当助手构成长壁采煤：随着采棉机和机械传送带的使用，采煤技术提高了一个新高度机械化使原来的一连串短壁采掘面被一个长壁采掘面所代替由40~50人组成的煤层截面小组，加上装药放炮的工人和安全检查员新技术的采用，破坏了原先小组的社会协调性，各个班次开始互相推诿、互相指责综合长壁采煤法既利用新的采煤技术，同时又保留短壁采煤法的特点全部任务交由各个小组负责，由这些小组自行分班和分配各个班次内部的工作，报酬则以小组为单位支付传统方法和新方法的主要特点：古典管理理论：特里斯特理论传统方法新方法技术规则共同最优化（社会-技术系统共同最优化）人作为机器的延伸人作为机器的补充人作为可以扩充的备件人作为有待开发的资源最大可能的任务分解，只需简单的、范围狭窄的技能最佳任务分组，需要多种广泛的技能（职能冗余，复合技能）外部控制（管理人员、专业人员、程序）内部控制（自我调节，自我管理的子系统）竖长式组织图、专制独裁式风格扁平式组织图，参与型风格竞争、耍花招合作，同事身份只有组织的目的还包括成员的和社会的目的疏远全省心投入不愿冒风险创新古典管理理论：特里斯特理论理论要点：因为环境多变，因此强调系统是开放的系统，应该具有灵活性，要有适应性寻找社会-技术系统的共同最优化提出“职能冗余”概念找最佳平衡点：新技术出现，则社会系统随之变化，反之依然自我调节的子系统：通过内部分工，从而达到内部自我控制、“和谐”、“与时俱进”强调“边界管理”：什么是边界管理？古典管理理论：特里斯特理论理论优点：优点是什么？古典管理理论：特里斯特理论理论优点：因为环境多变，因此强调系统是开放的系统应该具有灵活性，要有适应性寻找共同最优化找最佳平衡点：新技术出现，则社会系统随之变化，反之依然“小部分的工作冗余”概念自我调节的子系统：通过内部分工，从而达到内部自我控制“和谐”“与时俱进”强调“边界管理”古典管理理论：特里斯特理论理论缺点：缺点呢？古典管理理论：特里斯特理论理论缺点：假定环境是可以感知的，变化时可以随时了解到的被动反应环境变化（例如没有考虑并购，公共关系，政府关系等等）把环境当成一个环境，没有想到子环境（只考虑了技术和社会的环境，没有考虑其他）边界管理的局限性(所有边界都重要？何时建立边界？何时取消边界？）对于人际关系的管理，不及梅奥对于科学管理和效率，不及泰勒未提及授权和价值观45问题：为什么特里斯特理论推崇“职能冗余”？46问题：为什么特里斯特理论推崇“职能冗余”？

特里斯特理论讲的是系统可以自我调节，职能冗余提供了部分的自我调节的可能性。47问题：什么是授权？为什么授权？48问题：什么是授权？为什么授权？

社会，环境，技术，员工都发生了变化，授权可以提高内部效率，解决问题的最佳答案，往往最靠近问题本身，授权可以节约成本，49问题：什么是价值观？为什么对一个公司来讲价值观很重要？50淮南子的故事：猴子代表什么形象？猪代表什么形象？51淮南子的故事：猴子代表什么形象？猪代表什么形象？52关于价值观：价值观就是束缚人的那个框架！价值观就是为了控制！共同的价值观就是为了在授权的情况下不失去控制！价值观是可以转换成行为的东西！价值观可以凝聚客户，合作伙伴和公司！53DHL的案例DHL员工这时可用的工具：卡车，手机，公司的信用卡，54关于价值观：为什么DHL的员工可以完成任务？为什么DHL的上级没有责备员工？DHL的案例Wedelivergoods,notexcuse!55关于价值观：来自于公司的创办人，或者在公司的日常运作中逐步浮现出来，价值观的确立应该笼统，以利于不同的部门有不同的解释和解读，管理理论：劳伦斯与劳尔茨的组织与环境理论理论：劳伦斯与劳尔茨的组织与环境理论，权变理论之父背景：1960年，美国，哈佛大学教授有无最优的组织方法适用于所有的公司？

三家高绩效公司组织的综合协调手段比较综合协调手段塑料制品食品罐头集装箱差异程度10.78.05.7主要综合协调手段（1）综合协调部门（2）在三哥管理层次上建立永久性跨职能小组（3）直接的管理接触(4)管理等级（5）书面文件系统（1）单独的综合协调人员（2）临时性跨职能小组（3）直接的管理接触（4）管理等级（5）书面文件系统（1）直接的管理接触（2）管理等级（3）书面文件系统12345123456高绩效食品公司高绩效塑料公司高绩效集装箱公司影响力管理层次理论要点：权变理论：itdepends–看情况管理理论：劳伦斯与劳尔茨的组织与环境理论环境（含子环境）综合协调差异化关注不确定性：子环境是否简单？复杂？子环境是否稳定？不稳定？关注多样性：要关注多少要素？供应商？技术？销售？外部内部根据外部变化要做出适当的差异化差异化的政策？差异化的定位？差异化的考核？根据外部变化要做出适当的综合协调电话，EMAIL

向老板请示专人协调专门的团队协调专门的部门协调理论优点：优点是什么？管理理论：劳伦斯与劳尔茨的组织与环境理论理论优点：权变理论开放系统相互依赖考虑到子环境考虑到了要施行差异化考虑到了要进行综合协调解决冲突的模式：内部冲突要从外部找原因适应性和灵活性管理理论：劳伦斯与劳尔茨的组织与环境理论理论缺点：缺点呢？管理理论：劳伦斯与劳尔茨的组织与环境理论理论缺点：还是被动的反应（没有考虑并购，公共关系，政府关系等等）没有数字，无量化性的东西，不够科学，（象医生）难协调时，建立子公司（解释了大公司会分成无数个小公司生产的原因）权变因素考虑的太简单，只有环境，差异化和综合协调三个因素万一因素选错了呢？没有考虑战略关注人和群体不如梅奥关注科学管理，关注效率不如泰勒关注冗余职能不如特里斯特管理理论：劳伦斯与劳尔茨的组织与环境理论63问题：根据劳伦斯和劳尔茨理论，管理者的作用是什么？65问题：根据劳伦斯和劳尔茨理论，管理者的作用是什么？管理者的作用是：

边界管理 协调沟通 这点和特里斯特理论相一致。66问题：今天的管理问题来自，，，，？67问题：今天的管理问题来自，，，，？今天的管理问题来自于昨天的成功的解决方法685个WHY理论。连问5个为什么后，都会发现原来出现问题的原因在自己身上。管理理论：布莱克&穆顿的组织与环境研究1）布莱克&穆顿的组织与环境研究

-咨询公司背景：1960年~至今，美国&英国，来自EXXon石油公司，领导力方格，适用于所有公司，所有的管理者，无论是任何行业，任何职务理论要点：管理方格管理理论：布莱克&穆顿的组织与环境研究理论优点：优点是什么？管理理论：布莱克&穆顿的组织与环境研究理论优点：平衡和谐：人与外界（生产，服务，销售，等等）数字化：清楚，简单，客观管理理论：布莱克&穆顿的组织与环境研究理论缺点：缺点呢？管理理论：布莱克&穆顿的组织与环境研究理论缺点：数字是否真实？能否用两个数字描述管理风格？太理想化了？可否实现？（共产主义）对环境没有直接关注。管理理论：布莱克&穆顿的组织与环境研究目录认知与假设管理概述五位大师7S理论理论要点：7S框架：其他的管理理论7S理论概述：在企业管理理论中,组织文化学派曾提出了“7S”管理模式,说明企业成败的关键因素有7个:战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)、人员(staff)、风格(style)、技能(skills)、共有的价值观(sharedvalue),其中前3项属性属硬性管理,后4项属软性管理,它们相互作用、相互关联,而共有的价值观(即组织文化)是核心起源：在上世纪七、八十年代，ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，这两位麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，总结出这些企业成功的7S模型7S理论演变：２１世纪，人们在７Ｓ基础上又提出了８Ｓ模型，认为（Strongbrand）强势品牌是其它7S的指导方针和运作精髓，强调品牌驱动业绩的范式，只有经营品牌化才能使企业基业常青应用：硬件要素分析战略：企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代，对战略最基本的规划应该是，根据企业的内外环境，对可得资源进行分配，以适应企业不同发展阶段的需求；结构：战略需要健全的组织结构来保证实施，组织结构必须与战略相协调，结构的组织要素包括企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等，将这些要素进行有效的组合就是企业结构，通常的结构形式有集中功能化形式、去中心化形式、矩阵、网络化形式等；制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现；软件要素分析风格：包括组织结构的文化风格和领导者的管理风格，通常情况下，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格；共同的价值观：是企业发展的动力，也是７Ｓ模型的核心，如组织对战略的理解和掌握、组织的信仰和态度；人员：员工是产生效能的源泉，也是企业战略实施的关键，因此，企业要作好充分的人力准备，并了解他们的类型；技能：员工的个人能力是企业作为整体多反映出来的独特竞争力，但是员工要掌握一定的技能，需要依靠严格、系统的培训81关于管理理论：所谓的新的管理理论都是在对上述的管理理论进一步的阐述和包装。新的管理理论就像巴黎的时装裙子。82问题：我们在管理中应该使用谁的理论？有没有一个理论完全解决我们面临的管理问题？83问题：请每个人谈一下自己对管理的看法，或者对本培训的看法。（30分钟）在现有部门管理中，应该比较多的是哪种管理方式？在现有的管理方式中，存在哪些缺失？做过培训后，有什么需要启示？84希望：本培训的目的不是为了给出大家管理的答案，目的是为了让大家思考，我们思考的目的是什么？BACKUP西方早期管理理论亚当.斯密（英国）(AdamSmith,1723-1790)代表作:“道德情操论”、“国富论”观点a.劳动是创造财富的源泉

b.“经济人”

c.“无形的手”西方早期管理理论2）罗伯特.欧文（英国）(RobertOwen,1771-1858)空想社会主义者观点:人的因素对提高劳动生产率的重要性。西方早期管理理论3）查尔斯.巴贝奇(英国）

(CharlesBabbage,1792-1871)

代表作:“论机器和制造业的经济”观点:发展了亚当.斯密的劳动分工的利益的思想。古典管理理论3）行政组织理论

马克斯·韦伯（德国）（MaxWeber,1964-1920)

代表作：“社会和经济组织理论”观点：理想的官僚组织模式的描绘。古典管理理论2）法约尔的组织管理理论亨利·法约尔（法国）（HenriF