大冶集团总部流程诊断及优化课件

大冶集团流程诊断及优化

项目建议书制作：陆伟华大冶集团流程诊断及优化

项目建议书制作：陆伟华1目录2项目背景对大冶集团项目需求理解项目实施方法项目组织附录－XX公司简介目录2项目背景通过近几年的努力，集团全盘重组，年销售额达XX，排名跃居全国行业前列产能兼并合作改变法人性质，设立子公司、分公司采取资产托管方式大冶集团整体架构通过近几年的努力，集团全盘重组，年销售额达XX，排名跃居全国3集团领导层已经提出发展的宏伟蓝图，落实蓝图、应对竞争，关键是提升集团组织能力及市场反应速度4历史：？年：）？年：具有国际竞争力、世界级管理的企业集团，成为国际化集团市场反应速度慢快弱强组织能力发展期：以提高企业管理集中度、品牌集中度、提升产品结构作为企业发展战略的主要目标，在企业兼并扩大规模、品牌整合提升产品档次和规模、主辅分离公司化运作和集团本部实体化的基础上，通过实施价值流一体化管理，及响应品牌战略，以市场营销为管理重点的品牌发展战略，争取在未来三到五年内打造流程型企业集团领导层已经提出发展的宏伟蓝图，落实蓝图、应对竞争，关键是集团主要采取职能式的管理组织架构，应建立矩阵式架构以此强化集团管理、实现流程化管理，改善内部协同、推进集约经营5集团主要采取职能式的管理组织架构，应建立矩阵式架构以此强化6对集团项目需求的理解6对集团项目需求的理解集团管理有三类管控模式，大治集团是比较典型的操作导向的集团7管控模式类型目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收单个企业的高质量典型集团总部功能财务法律集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务集团控制战略计划和实施控制管理者资源发展总部各部门所有企业战略和操作操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长中央财务、中央采购中央市场营销/销售科研中心销售/生产协调、服务财务导向业务部门服务战略导向操作导向独立型技能分享型共享业务型集团内部业务的内在联系程度集团角色投资、监控和买卖各种独立的业务管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务集团集团管理有三类管控模式，大治集团是比较典型的操作导向的集团7集团对总部的流程本身而言，区别只是流程责任在不同主体间的分拆模式8厂厂厂厂厂厂委国资委省国资委总厂集团集团集团/工厂管理模式

集团/总厂/分厂管理模式

虚拟统一的管理总部

总部功能的两种分拆模式相关辅业总部管理流程总部业务流程集团对总部的流程本身而言，区别只是流程责任在不同主体间的分拆基于大冶集团现状，建议此次流程诊断及优化项目范围如下9总部业务流程总部管理流程战略管理流程预算/考核流程财务管理流程人力资源管理流程投资管理流程信息管理流程研发流程计划管理流程销售与市场管理流程采购流程物流管理流程工艺品质控制流程集团强化统一管理要求能否满足？协同方式转变要求能否满足？流程诊断两大动因红线表示会有较大变化绿线表示影响或变化不大蓝线表示已按集中管理模式执行建议的流程诊断优化范围是4+3基于大冶集团现状，建议此次流程诊断及优化项目范围如下9总部业预算/考核流程10二阶流程：三阶流程：目标确定与分解计划与预算编制目标确定

执行与监控目标分解预算审核预算编制预算汇总计划与预算监控执行分析

评价考核计划与预算考核考核结果运用计划与预算调整仅为示例流程应对的关键挑战：如何平衡对各下属工厂的充分授权和有效控制，管理更透明如何减少考核评价的随意性，更公平、更准确预算/考核流程10二阶流程：三阶流程：目标确定与分解计划与预财务管理流程11

财务核算

财务分析与决策应收帐款处理

财务治理应付帐款处理固定资产工资总帐差旅与费用报表出纳财务目标与规划财务报表分析成本报表与分析财务政策与程序管理内部审计税务规划与计划资产管理二级流程：三级流程：仅为示例流程应对的关键挑战：各下属工厂的财务报告、会计科目、程序和流程各自不一，会计数据透明度低、财务控制力度不足以支持管理决策的需要财务管理流程11财务核算财务分析与决策应收帐款处理财务信息管理流程12

信息规划管理

项目管理信息规划管理

服务管理应用系统项目管理信息资源管理信息设备维护应用系统维护二级流程：三级流程：基础设施项目管理设备及软件采购管理仅为示例流程应对的关键挑战：如何保证系统的一致性和集成性统一信息化建设后如何保证快速的支持和响应，提高信息服务水平信息管理流程12信息规划管理项目管理信息规划管理服务管计划管理流程13

计划制定

计划执行与监控生产主计划制定生产计划指标分解排产计划制定其他计划计划执行反馈计划调整二级流程：三级流程：仅为示例供应链优化决策优化物流分析库存分析流程应对的关键挑战：如何在管理跨度加大后，优化内部资源配置、改善供应链效率如何提高市场响应速度，更好地支持终端销售计划管理流程13计划制定计划执行与监控生产主计划制定生产物流管理流程14二级流程：三级流程：

运输

仓储运输计划

装卸运输调配配送…仓储管理库存控制装仓卸货搬运包装产品包装仓库包装运输包装………仅为示例流程应对的关键挑战：兼并重组后，需要整合现有资源，并落实到流程的统一和接口的标准化物流优化物流管理流程14二级流程：三级流程：运输仓储运输计划装销售与市场管理流程15市场计划产品与品牌管理客户管理与分析市场调研与分析二级流程：三级流程：销售管理客户服务市场计划产品生命周期管理品牌管理价格管理客户维护管理客户分析客户开发销售计划销售团队管理销售预测/分析客户咨询管理客户关怀客户投诉管理促销管理销售机会管理仅为示例流程应对的关键挑战：如何改进与商业间的信息交互，更有效地掌握市场需求如何支持商业订单供货后的模式要求，建立更好的协作关系销售与市场管理流程15市场计划产品与品牌管理客户管理与分析市本次流程诊断及优化项目中，可以解决以下几个方面的问题16对集团在总部层面的7个管理与业务流程进行系统的现状评估；总结评估流程改进机会，并通过优先级分析确定改进重点；对重点的流程改进机会的改进目标、推进计划等进行细化，形成改进的目标规划；借助流程诊断的结果，对集团未来管理模式提出研讨方案并制定3-5年的企业管理改进计划。本次流程诊断及优化项目中，可以解决以下几个方面的问题16对集17项目实施方法17项目实施方法流程梳理过程可分为3大阶段，本次总部流程诊断仅涉及到下述的第一阶段1820.变革需求分析22.定义流程、IT变革21.评估变革收益23.确定速赢机会24.制定变革规划25.汇报会26.知识转移

变革规划和试点实施计划4流程变革规划第三阶段1.设定标准流程框架2.确定调研策略7.改善机会评估8.确定方向、重点9.高层领导汇报会确定方向成果

现有流程差距评估

流程标准化方向和重点3.客户、供应商、产品分类4.客户、供应商、调研5.现有流程调研6.最佳实践整理12流程诊断第一阶段启动目标流程设计第二阶段

目标流程设计310.核心业务流程设计11.关键绩效指标13.系统功能需求12.定义人员角色14.业务流程整合18.总部确定流程19.汇报会15.定义关键业务场景16.公司研讨、反馈17.完善流程设计流程梳理过程可分为3大阶段，本次总部流程诊断仅涉及到下述的第在流程诊断上，深入到第三级流程的调研，并在流程层面上提出流程现状评估和改进建议19在流程诊断上，深入到第三级流程的调研，并在流程层面上提出流程对大冶集团进行流程诊断所采用的方法20A.确定方向A1.定义流程改进远景A3.确认范围与优先级A4.与集团确认目标方向B3.评估流程KPIB2.流程现状调研评估B1.客户需求调研评估B5.研讨会确认现状评估报告C2.优先级分析C1.评估组织支持现状C4.改进目标规划B.评估现状C.改进规划B4.总结评估流程改善机会C3.定义改进重点D.项目管理C5.研讨总部未来管理模式方案A2.最佳实践分析整个项目过程分为3个阶段、15项活动，计划用5周的时间完成1阶段2阶段3阶段对大冶集团进行流程诊断所采用的方法20A.确定方向A1.定义确定方向阶段的成果和具体工作如下21A.确定方向A1.定义流程改进远景A3.最佳实践分析A4.与集团确认目标方向A2.确认范围与优先级交付成果AA1(a)–流程远景与梳理原则AA1(b)–流程范围与大冶流程负责人定义AA1–目标方向报告项目启动会与集团高层访谈，听取高层领导对业务流程的期望与业务管理负责人访谈，集团的总部流程进行整体分析确定流程梳理远景目标定义并与集团确认项目范围确定各块流程的负责人与集团相关业务部门沟通，确定各项工作优先级活动安排确定方向阶段的成果和具体工作如下21A.确定方向A1.定义流评估现状阶段的成果和具体工作如下22B3.评估流程KPIB2.流程现状调研评估B1.客户需求调研评估B5.研讨会确认现状评估报告B.评估现状B4.总结评估流程改善机会交付成果BB1(a)

–大冶集团目前业务流程重点问题分析与汇总（包括流程KPI）BB1–现状评估报告与总部和工厂的业务及管理人员访谈，理解目前流程现状评估流程中存在的问题通过访谈了解目前的流程KPI辨别流程KPI指标中存在的问题理解各相关部门在流程中的角色活动安排BB1(b)

–大冶集团流程改善机会总结通过调研等形式了解商业客户的需求总结流程的改善机会，与集团相关人员进行沟通，评估确认评估现状阶段的成果和具体工作如下22B3.评估流程B2.流程改进规划阶段的成果和具体工作如下23C2.优先级分析C1.评估组织支持现状C4.改进目标规划C.改进规划C3.定义改进重点C5.研讨总部未来管理模式方案交付成果CC1(a)–现有组织模式与流程匹配情况分析CC1(c)

–集团管理模式研讨方案CC1–改进目标规划报告活动安排根据流程改进的难度、所需时间及收益等因素综合分析，确定优先级根据优先级分析确定改进流程的重点，并对改进目标、推进计划进行细化，形成改进的目标规划根据流程诊断中对流程与组织匹配情况的调研，提出未来管理模式的研讨方案通过访谈，分析组织与流程间的匹配情况CC1(b)–改进目标规划报告(包括流程改善点建议、优先级分析、改进目标与推进计划)改进规划阶段的成果和具体工作如下23C2.优先级分析C1.评成果展示－流程诊断24销售与市场管理

M库存管理

I采购与供应商关系管理

P订单管理

OM-010

市场分析M-030

客户管理与分析M-040

销售管理M-050

客户服务M-020

产品管理与分析P-030

采购订单管理P-050

接货与结算P-040

缺货处理P-020

采购计划P-010

供应商服务I–010

安全库存管理I–030

库存调拨I–040

库存移库I–050

库存盘点I–020

供应商退货处理O–010

订单采集与确认O–030

出库物流O–040

订单结算O–050

订单退换货处理O–020

调度与包装…27初稿5/5/200512:07PM机密–请忽外传目前主要问题和机会－销售与市场管理M-030客户管理与分析流程的主要问题和机会政策规则IT支持标准化集成化高收入在接受订单的同时记录客户原始需求无法掌握客户的原始需求来为销售预测提供依据只记录了客户订单销售信息,没有记录客户的原始订货需求I-M-08IT支持政策规则标准化协同性集成化高收入细化历史数据管理和分析的方法没有充分利用历史数据,不能进行高效的分析来提升对公司的收益分析历史数据的深度和广度不够,缺乏对比分析,也没有完全应用于品牌管理以及客户潜在价值的分析I-M-09政策规则流程改造IT支持政策规则流程改造组织IT支持流程改造解决途径标准化差异化标准化协同性标准化协同性梳理原则高收入成本客户满意度采用优化的方式重新调整客户细分,能及时跟踪并调整细分结果,从而提供有效的差异化服务过于笼统的细分方法,无法提供真正有效的差异化服务,并对客户进行全面的分析从而帮助改善业务经营客户细分方法过于笼统,将客户经济价值以及客户诚信度混在一起考虑,此外考虑的因素也还可以更加全面I-M-10高收入成本客户满意度修订政策,协调各相关部门的关系,规定客户信息管理的方法缺少集成统一的客户信息拥有者,无法有效管理和分析客户数据,会造成数据的不完整或者冲突没有明确部门与流程负责客户信息的维护与分析–目前客户信息维护的责任分布等各个部门客户的第一手资料,来分别维护)I-M-07高收入成本客户满意度建立全面的统一客户视图,保证各部门都能从统一角度出发进行客户的查询与分析客户的及时分析不准确,不能掌握客户的变化和潜在的需求缺少统一的客户视图,无法使得各个部门从统一的角度出发,迅速方便地查询客户所有的相关静态信息和动态信息I-M-06优先级预期收益改进建议影响问题或机会No仅为示例成果展示－流程诊断24销售与市场管理

M库存管理

I采购与供成果展示－通过对诊断结果的分析，确定未来流程改善的重点和方向25销售与市场管理

M库存管理

I采购与供应商关系管理

P订单管理

OM-010

市场分析M-030

客户管理与分析M-040

销售管理M-050

客户服务M-020

产品管理与分析P-030

采购订单管理P-050

接货与结算P-040

缺货处理P-020

采购计划P-010

供应商服务I–010

安全库存管理I–030

库存调拨I–040

库存移库I–050

库存盘点I–020

供应商退货处理O–010

订单采集与确认O–030

出库物流O–040

订单结算O–050

订单退换货处理O–020

调度与包装……仅为示例成果展示－通过对诊断结果的分析，确定未来流程改善的重点和方向26项目组织26项目组织建议由双方组成联合项目组27指导项目小组的项目方向和项目重点参与研讨会制定项目方向和项目结构交付质量的管理确定项目程序协调内部资源主持关键研讨会推进具体工作执行负责与分公司其他人员的日常协调项目总监项目工作组项目管理办公室

XX公司专家小组XX公司相关行业专家XX公司支持人员信息分析员项目指导委员会大冶高管层项目总监项目经理XX项目总监项目经理大冶项目经理XX项目经理大冶项目成员XX项目成员3人大冶项目总监XX项目总监项目方向性决策项目成果的最终审批关键性的研讨会与决策建议由双方组成联合项目组27指导项目小组的项目方向和项目重在流程诊断及优化项目中积累了相当的经验28变革管理财务=高层决策试点应用实现IT战略规划已完成推广……CRMSCM方向和设计重点启动现状评估目标核心流程设计速赢机会变革规划现有流程的差距评估流程标准化方向和重点核心目标流程设计KPI/人员/IT要求确定的流程变革规划和试点实施计划本次项目范围整体构架方案实施决策为中国移动、中国联通、中国电信、南方电网、招商银行、华润集团等企业提供了从IT战略规划到流程重组、数据模型等方面的一系列服务在流程诊断及优化项目中积累了相当的经验28变革管理财务=高我们致力于为客户提供一流的服务29采用灵活的,遍布全球的服务模式

产业化的服务方式涵盖整个项目周期我们的专业精神和专业技能

我们的认证专家网络采用最先进的工具和方法论

全球统一的可靠方法论和工具度身定制与众不同的协同合作式方法

我们与您充分合作并充分结合您的方法论客户的满意度是我们“存在的理由”

通过我们的“准时交付，超越客户期望”（OTACE）我们致力于为客户提供一流的服务29采用灵活的,遍布全球的服务30项目周期及推进计划B3B3-流程再造相关知识培训C6C6-改进推进及优化30项目周期及推进计划B3B3-流程再造相关知识培训C6C630大冶集团流程诊断及优化

项目建议书制作：陆伟华大冶集团流程诊断及优化

项目建议书制作：陆伟华31目录32项目背景对大冶集团项目需求理解项目实施方法项目组织附录－XX公司简介目录2项目背景通过近几年的努力，集团全盘重组，年销售额达XX，排名跃居全国行业前列产能兼并合作改变法人性质，设立子公司、分公司采取资产托管方式大冶集团整体架构通过近几年的努力，集团全盘重组，年销售额达XX，排名跃居全国33集团领导层已经提出发展的宏伟蓝图，落实蓝图、应对竞争，关键是提升集团组织能力及市场反应速度34历史：？年：）？年：具有国际竞争力、世界级管理的企业集团，成为国际化集团市场反应速度慢快弱强组织能力发展期：以提高企业管理集中度、品牌集中度、提升产品结构作为企业发展战略的主要目标，在企业兼并扩大规模、品牌整合提升产品档次和规模、主辅分离公司化运作和集团本部实体化的基础上，通过实施价值流一体化管理，及响应品牌战略，以市场营销为管理重点的品牌发展战略，争取在未来三到五年内打造流程型企业集团领导层已经提出发展的宏伟蓝图，落实蓝图、应对竞争，关键是集团主要采取职能式的管理组织架构，应建立矩阵式架构以此强化集团管理、实现流程化管理，改善内部协同、推进集约经营35集团主要采取职能式的管理组织架构，应建立矩阵式架构以此强化36对集团项目需求的理解6对集团项目需求的理解集团管理有三类管控模式，大治集团是比较典型的操作导向的集团37管控模式类型目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收单个企业的高质量典型集团总部功能财务法律集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务集团控制战略计划和实施控制管理者资源发展总部各部门所有企业战略和操作操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长中央财务、中央采购中央市场营销/销售科研中心销售/生产协调、服务财务导向业务部门服务战略导向操作导向独立型技能分享型共享业务型集团内部业务的内在联系程度集团角色投资、监控和买卖各种独立的业务管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务集团集团管理有三类管控模式，大治集团是比较典型的操作导向的集团7集团对总部的流程本身而言，区别只是流程责任在不同主体间的分拆模式38厂厂厂厂厂厂委国资委省国资委总厂集团集团集团/工厂管理模式

集团/总厂/分厂管理模式

虚拟统一的管理总部

总部功能的两种分拆模式相关辅业总部管理流程总部业务流程集团对总部的流程本身而言，区别只是流程责任在不同主体间的分拆基于大冶集团现状，建议此次流程诊断及优化项目范围如下39总部业务流程总部管理流程战略管理流程预算/考核流程财务管理流程人力资源管理流程投资管理流程信息管理流程研发流程计划管理流程销售与市场管理流程采购流程物流管理流程工艺品质控制流程集团强化统一管理要求能否满足？协同方式转变要求能否满足？流程诊断两大动因红线表示会有较大变化绿线表示影响或变化不大蓝线表示已按集中管理模式执行建议的流程诊断优化范围是4+3基于大冶集团现状，建议此次流程诊断及优化项目范围如下9总部业预算/考核流程40二阶流程：三阶流程：目标确定与分解计划与预算编制目标确定

执行与监控目标分解预算审核预算编制预算汇总计划与预算监控执行分析

评价考核计划与预算考核考核结果运用计划与预算调整仅为示例流程应对的关键挑战：如何平衡对各下属工厂的充分授权和有效控制，管理更透明如何减少考核评价的随意性，更公平、更准确预算/考核流程10二阶流程：三阶流程：目标确定与分解计划与预财务管理流程41

财务核算

财务分析与决策应收帐款处理

财务治理应付帐款处理固定资产工资总帐差旅与费用报表出纳财务目标与规划财务报表分析成本报表与分析财务政策与程序管理内部审计税务规划与计划资产管理二级流程：三级流程：仅为示例流程应对的关键挑战：各下属工厂的财务报告、会计科目、程序和流程各自不一，会计数据透明度低、财务控制力度不足以支持管理决策的需要财务管理流程11财务核算财务分析与决策应收帐款处理财务信息管理流程42

信息规划管理

项目管理信息规划管理

服务管理应用系统项目管理信息资源管理信息设备维护应用系统维护二级流程：三级流程：基础设施项目管理设备及软件采购管理仅为示例流程应对的关键挑战：如何保证系统的一致性和集成性统一信息化建设后如何保证快速的支持和响应，提高信息服务水平信息管理流程12信息规划管理项目管理信息规划管理服务管计划管理流程43

计划制定

计划执行与监控生产主计划制定生产计划指标分解排产计划制定其他计划计划执行反馈计划调整二级流程：三级流程：仅为示例供应链优化决策优化物流分析库存分析流程应对的关键挑战：如何在管理跨度加大后，优化内部资源配置、改善供应链效率如何提高市场响应速度，更好地支持终端销售计划管理流程13计划制定计划执行与监控生产主计划制定生产物流管理流程44二级流程：三级流程：

运输

仓储运输计划

装卸运输调配配送…仓储管理库存控制装仓卸货搬运包装产品包装仓库包装运输包装………仅为示例流程应对的关键挑战：兼并重组后，需要整合现有资源，并落实到流程的统一和接口的标准化物流优化物流管理流程14二级流程：三级流程：运输仓储运输计划装销售与市场管理流程45市场计划产品与品牌管理客户管理与分析市场调研与分析二级流程：三级流程：销售管理客户服务市场计划产品生命周期管理品牌管理价格管理客户维护管理客户分析客户开发销售计划销售团队管理销售预测/分析客户咨询管理客户关怀客户投诉管理促销管理销售机会管理仅为示例流程应对的关键挑战：如何改进与商业间的信息交互，更有效地掌握市场需求如何支持商业订单供货后的模式要求，建立更好的协作关系销售与市场管理流程15市场计划产品与品牌管理客户管理与分析市本次流程诊断及优化项目中，可以解决以下几个方面的问题46对集团在总部层面的7个管理与业务流程进行系统的现状评估；总结评估流程改进机会，并通过优先级分析确定改进重点；对重点的流程改进机会的改进目标、推进计划等进行细化，形成改进的目标规划；借助流程诊断的结果，对集团未来管理模式提出研讨方案并制定3-5年的企业管理改进计划。本次流程诊断及优化项目中，可以解决以下几个方面的问题16对集47项目实施方法17项目实施方法流程梳理过程可分为3大阶段，本次总部流程诊断仅涉及到下述的第一阶段4820.变革需求分析22.定义流程、IT变革21.评估变革收益23.确定速赢机会24.制定变革规划25.汇报会26.知识转移

变革规划和试点实施计划4流程变革规划第三阶段1.设定标准流程框架2.确定调研策略7.改善机会评估8.确定方向、重点9.高层领导汇报会确定方向成果

现有流程差距评估

流程标准化方向和重点3.客户、供应商、产品分类4.客户、供应商、调研5.现有流程调研6.最佳实践整理12流程诊断第一阶段启动目标流程设计第二阶段

目标流程设计310.核心业务流程设计11.关键绩效指标13.系统功能需求12.定义人员角色14.业务流程整合18.总部确定流程19.汇报会15.定义关键业务场景16.公司研讨、反馈17.完善流程设计流程梳理过程可分为3大阶段，本次总部流程诊断仅涉及到下述的第在流程诊断上，深入到第三级流程的调研，并在流程层面上提出流程现状评估和改进建议49在流程诊断上，深入到第三级流程的调研，并在流程层面上提出流程对大冶集团进行流程诊断所采用的方法50A.确定方向A1.定义流程改进远景A3.确认范围与优先级A4.与集团确认目标方向B3.评估流程KPIB2.流程现状调研评估B1.客户需求调研评估B5.研讨会确认现状评估报告C2.优先级分析C1.评估组织支持现状C4.改进目标规划B.评估现状C.改进规划B4.总结评估流程改善机会C3.定义改进重点D.项目管理C5.研讨总部未来管理模式方案A2.最佳实践分析整个项目过程分为3个阶段、15项活动，计划用5周的时间完成1阶段2阶段3阶段对大冶集团进行流程诊断所采用的方法20A.确定方向A1.定义确定方向阶段的成果和具体工作如下51A.确定方向A1.定义流程改进远景A3.最佳实践分析A4.与集团确认目标方向A2.确认范围与优先级交付成果AA1(a)–流程远景与梳理原则AA1(b)–流程范围与大冶流程负责人定义AA1–目标方向报告项目启动会与集团高层访谈，听取高层领导对业务流程的期望与业务管理负责人访谈，集团的总部流程进行整体分析确定流程梳理远景目标定义并与集团确认项目范围确定各块流程的负责人与集团相关业务部门沟通，确定各项工作优先级活动安排确定方向阶段的成果和具体工作如下21A.确定方向A1.定义流评估现状阶段的成果和具体工作如下52B3.评估流程KPIB2.流程现状调研评估B1.客户需求调研评估B5.研讨会确认现状评估报告B.评估现状B4.总结评估流程改善机会交付成果BB1(a)

–大冶集团目前业务流程重点问题分析与汇总（包括流程KPI）BB1–现状评估报告与总部和工厂的业务及管理人员访谈，理解目前流程现状评估流程中存在的问题通过访谈了解目前的流程KPI辨别流程KPI指标中存在的问题理解各相关部门在流程中的角色活动安排BB1(b)

–大冶集团流程改善机会总结通过调研等形式了解商业客户的需求总结流程的改善机会，与集团相关人员进行沟通，评估确认评估现状阶段的成果和具体工作如下22B3.评估流程B2.流程改进规划阶段的成果和具体工作如下53C2.优先级分析C1.评估组织支持现状C4.改进目标规划C.改进规划C3.定义改进重点C5.研讨总部未来管理模式方案交付成果CC1(a)–现有组织模式与流程匹配情况分析CC1(c)

–集团管理模式研讨方案CC1–改进目标规划报告活动安排根据流程改进的难度、所需时间及收益等因素综合分析，确定优先级根据优先级分析确定改进流程的重点，并对改进目标、推进计划进行细化，形成改进的目标规划根据流程诊断中对流程与组织匹配情况的调研，提出未来管理模式的研讨方案通过访谈，分析组织与流程间的匹配情况CC1(b)–改进目标规划报告(包括流程改善点建议、优先级分析、改进目标与推进计划)改进规划阶段的成果和具体工作如下23C2.优先级分析C1.评成果展示－流程诊断54销售与市场管理

M库存管理

I采购与供应商关系管理

P订单管理

OM-010

市场分析M-030

客户管理与分析M-040

销售管理M-050

客户服务M-020

产品管理与分析P-030

采购订单管理P-050

接货与结算P-040

缺货处理P-020

采购计划P-010

供应商服务I–010

安全库存管理I–030

库存调拨I–040

库存移库I–050

库存盘点I–020

供应商退货处理O–010

订单采集与确认O–030

出库物流O–040

订单结算O–050

订单退换货处理O–020

调度与包装…27初稿5/5/200512:07PM机密–请忽外传目前主要问题和机会－销售与市场管理M-030客户管理与分析流程的主要问题和机会政策规则IT支持标准化集成化高收入在接受订单的同时记录客户原始需求无法掌握客户的原始需求来为销售预测提供依据只记录了客户订单销售信息,没有记录客户的原始订货需求I-M-08IT支持政策规则标准化协同性集成化高收入细化历史数据管理和分析的方法没有充分利用历史数据,不能进行高效的分析来提升对公司的收益分析历史数据的深度和广度不够,缺乏对比分析,也没有完全应用于品牌管理以及客户潜在价值的分析I-M-09政策规则流程改造IT支持政策规则流程改造组织IT支持流程改造解决途径标准化差异化标准化协同性标准化协同性梳理原则高收入成本客户满意度采用优化的方式重新调整客户细分,能及时跟踪并调整细分结果,从而提供有效的差异化服务过于笼统的细分方法,无法提供真正有效的差异化服务,并对客户进行全面的分析从而帮助改善业务经营客户细分方法过于笼统,将客户经济价值以及客户诚信度混在一起考虑,此外考虑的因素也还可以更加全面I-M-10高收入成本客户满意度修订政策,协调各相关部门的关系,规定客户信息管理的方法缺少集成统一的客户信息拥有者,无法有效管理和分析客户数据,会造成数据的不完整或者冲突没有明确部门与流程负责客户信息的维护与分析–目前客户信息维护的责任分布等各个部门客户的第一手资料,来分别维护)I-M-07高收入成本客户满意度建立全面的统一客户视图,保证各部