国际企业的战略管理培训课件

第四章国际企业的战略管理第四章国际企业的战略管理1主要内容第一节国际企业战略管理概述第二节国际企业的战略模式选择与经营业务定位第三节国际企业战略分析工具第四节国际企业战略联盟主要内容第一节国际企业战略管理概述2第一节国际企业战略管理概述一、国际企业战略及其特点（一）战略内涵邓宁《跨国企业与全球经济》：在特定时期内，为了实现组织目标，企业家在安排资源和能力上精心做出的选择。布鲁斯•汉德森《战略的起源》：为建立企业竞争优势对行动方案做出的精心选择。对任何企业，这种选择是一个不断重复、修正的过程。杰姆斯•奎恩《应付变化的战略》：战略是计划的方式，它把企业的主要目标、政策和行动次序综合到一个有内在联系的整体中。第一节国际企业战略管理概述一、国际企业战略及其特点3竞争性长期性灵活性全局性风险性（二）基本特征竞争性长期性灵活性全局性风险性（二）基本特征4（三）国际企业跨国经营战略的基本涵义国际企业跨国经营战略就是从机遇和风险的角度评价现在及未来的环境，从优势和劣势的角度评价公司的现状，进而选择和确定公司的全球、长远目标，制定和选择实现目标的行动方案。（三）国际企业跨国经营战略的基本涵义国际企业跨国经营战略就是5（四）国际企业战略的构成要素企业战略（CorporateStrategy）：由公司最高管理层制定的总体性战略，通常要得到董事会的批准。1.有效调动各种资源，实现跨行业和跨国多样化经营。2.对下属子公司进行资产重组，加强长期竞争优势，改进整体经营绩效。3.确定投资重点，把公司的有限资源配置到最有发展潜力的业务中。例：诺基亚（四）国际企业战略的构成要素企业战略（CorporateS6（二）事业战略(BusinessStrategy)：事业战略是把企业级战略具体化，以单一业务或产品系列的运作及其竞争状况为对象，在相关的产品和市场领域中确定需求对象、资源配置以及营销安排等。

（三）职能战略(FunctionalStrategy)：它是由各职能部门的经理负责制定的战略，用于指导公司的职能性活动。

（四）国际企业战略的构成要素（二）事业战略(BusinessStrategy)：（四）7（四）国际企业战略的构成要素公司战略业务战略职能战略战略管理是围绕着战略的分析、选择、实施和评估而采取的一系列手段与措施的全过程。根据安索夫的战略管理理论，企业战略的选择依据其区域和职能可划分为：企业总体战略、________和职能战略三个层次。（四）国际企业战略的构成要素公司战略业务战略职能战略战略管理8安索夫论战略管理企业高层管理者为保证企业的可持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动进行的根本性和长远性的规划与指导。战略管理是面向未来、动态而连续的从决策到实现的过程。安索夫论战略管理企业高层管理者为保证企业的可持续生存和发展，9三、国际企业战略管理（一）基本涵义国际企业战略管理就是国际企业面对错综复杂、竞争激烈的国际经营环境，在全球竞争分析的基础上，确立国际企业的战略模式、战略目标与经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的全过程。三、国际企业战略管理（一）基本涵义10三、国际企业战略管理（二）国际企业战略管理的特征集权和分权的均衡点运动更加灵活和频繁战略控制手段由资本、人事过渡到信息战略绩效评价标准的范围大大拓宽冲突管理、利益协调、跨文化管理是战略管理实施中的重要保障灵活的组织设计和运作三、国际企业战略管理（二）国际企业战略管理的特征11当前企业的宗旨和目标外部环境分析内部资源分析发现机会和威胁识别优势和劣势战略模式战略目标经营方向战略规划战略实施战略控制（三）国际企业战略管理过程外部内部发现识别战略规划战略实施战略控制（三）国际企业战略管12（四）国际企业战略管理的意义加强公司的统一性、合作性和协调性，强化整体功能；更好地预测和应对环境变化；协调与整合各国的业务；提供中枢管理，更好实现企业目标。（四）国际企业战略管理的意义加强公司的统一性、合作性和协调性13第二节

国际企业的战略模式选择与经营业务定位一、国际企业的战略模式选择

H.V.Perlmutter母国中心东道国中心区域中心全球中心第二节

国际企业的战略模式选择与经营业务定位一、国际企业的14AbilitytoManageCulturalDiversityFourdistinctattitudeclustersusefulinthinkingabout,andcharacterizingcorporateworldviewsormindsets:EthnocentrismParochialisticbeliefthatthebestworkapproachesandpracticesarethoseofthehomecountry.PolycentrismManagersinthehostcountryknowthebestworkapproachesandpracticesforrunningtheirbusiness.RegiocentrismNationalsoftheregioninwhichoperationsactuallytakeplacearebetterabletodealwithlanguageandculturalproblemsthanaremanagersfromoutsidetheregion.GeocentrismAworld-orientedviewthatfocusesonusingthebestapproachesandpeoplefromaroundtheglobe.AbilitytoManageCulturalDiv15跨国经营战略模式比较母国中心东道国中心区域中心全球中心战略重心全球一体化东道国国民反应区域一体化及东道国反应全球一体化及东道国国民反应折中与混合组织结构产品分部为主地区分部及有自主权的子公司产品分部与地区分部结合网络结构、矩阵或多维结构决策方式集中，自下而上区域内子公司间磋商决定公司各级互相磋商决定系统决策信息沟通总部下达来自总部信息少子公司间沟通少区域内纵横沟通全球性纵横沟通文化特征母国文化东道国文化区域文化全球文化生产方式大量生产批量生产灵活制造灵活制造产品开发母国为主东道国需求为主区域为主全球性产品跨国经营战略模式比较母国中心东道国中心区域中心全球中心战略重16问题与思考不同战略模式的产品定价有什么不同？不同战略模式的品牌策略有什么不同？不同战略模式的人员配备上有什么差异？问题与思考不同战略模式的产品定价有什么不同？17人员选拔上，本土化策略；广告也是本土化策略：中国“海尔，中国造”，“海尔真诚到永远”；美国：“Whattheworldcomeshometo”；欧洲：“HaierandHigher”；经营形式的选择：欧洲采取购并；进入美国采取创建；进入日本采取与日本三洋合作的方式。海尔的东道国战略人员选拔上，本土化策略；海尔的东道国战略18PressuresforGlobalIntegration

andLocalResponsivenessGLOBALViewstheworldasasinglemarket.Operationsarecontrolledcentrallyfromthecorporateoffice.TRANSNATIONALSpecializedfacilitiespermitlocalresponsiveness.Complexcoordinationmechanismsprovideglobalintegration.INTERNATIONALUsesexistingcapabilitiestoexpandintoforeignmarkets.MULTINATIONALSeveralsubsidiariesoperatingstand-alonebusinessunitsinmultiplecountries.PressuresforlocalresponsivenessPressuresforglobalintegrationPressuresforGlobalIntegrati19二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向（二）国际企业的“归核化”战略趋势二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向20二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向1、产品-市场的扩张H.IgorAnsoff（1918-2002）战略管理的鼻祖，率先提出战略管理概念，首倡战略规划的系统理论，第一个阐述了企业竞争优势概念，是把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论奠基人。《公司战略》1965《战略管理概念》1972《从战略规划到战略管理》1976《战略管理》1979《植入战略管理》1984二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向21《战略管理》安索夫创造性地将数学的逻辑论证方法引入管理学领域，分析了在日趋动荡的经营环境下，企业应当如何根据实际情况做出理性的战略决策。企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。安索夫开创性地把对不连续变革、动荡和不确定的管理转变为工具，并成功地、合适地向世界各国的企业组织进行输送。《战略管理》安索夫创造性地将数学的逻辑论证方法引入管理学领域22伊戈尔·安索夫模型ProductDevelopment产品拓展Diversification多元化策略MarketPenetration市场渗透ConsolidationMarketDevelopment市场开拓新产品现有产品现有市场新市场伊戈尔·安索夫模型ProductMarketMarket23伊戈尔·安索夫模型1、市场渗透（MarketPenetration）以现有产品面对现有顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。伊戈尔·安索夫模型1、市场渗透（MarketPenetra24伊戈尔·安索夫模型2、市场开发（MarketDevelopment）提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。伊戈尔·安索夫模型2、市场开发（MarketDevelop25伊戈尔·安索夫模型3、产品延伸（ProductDevelopment）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。伊戈尔·安索夫模型3、产品延伸（ProductDevelo26伊戈尔·安索夫模型4、多样化经营（Diversification）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。伊戈尔·安索夫模型4、多样化经营（Diversificati27伊戈尔·安索夫模型5、市场巩固（Consolidation）以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与MarketPenetration占据同一格。伊戈尔·安索夫模型5、市场巩固（Consolidation28公司战略的核心公司战略的四个构成要素是产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。安索夫认为公司战略的必要性源于企业界定其业务范围和成长方式需要战略的指导，同时经营目标需要用战略来提升成为一种获利能力，并且新的经营目标也需要通过进行战略规划而产生。因此，公司战略的核心在于弄清企业所处的位置，界定企业的目标，并且明确实现目标所需要采取的行动。公司战略的核心公司战略的四个构成要素是产品市场范围、成长方向29二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向2、企业边界的延展方向一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营模式，实现企业可持续发展。二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向30二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向2、企业边界的延展方向（1）垂直/纵向一体化：沿着产业价值链的方向连续扩张。后向一体化：企业向生产链的上游（供应商）联合；前向一体化：企业同生产链的下游（销售商）联合（2）水平/横向一体化：企业与同一经营领域的企业或经营单位进行联合。二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向31二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向2、企业边界的延展方向（3）同心/相关多元化：企业增加新的，与原有业务相关的产品或服务；（4）混合多元化：企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务；（5）横向多元化：企业进入市场相关但技术不相关的业务领域，即企业向现有客户提供新的、与原有业务不相关的产品和服务。二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向32二、国际企业的经营业务定位（二）国际企业的“归核化”战略趋势1、企业核心能力战略管理理论的发展经历三阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段和核心能力理论阶段。核心能力理论是由普拉哈拉德和哈默于1990年首次提出的，他们在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心能力》成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题被广为关注。二、国际企业的经营业务定位（二）国际企业的“归核化”战略趋势33二、国际企业的经营业务定位1、企业核心能力核心能力就是一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。二、国际企业的经营业务定位1、企业核心能力34核心能力的特征价值性：对于提高最终产品的用户价值至关重要，是用户价值的来源。独特性：企业所特有的，是独树一帜的。难以模仿性：企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，其他企业很难复制和模仿。延伸性：可给企业衍生出一系列新的产品/服务,使企业得以扩展到相关的新的业务领域。动态性：是资源长期积累的结果，随时间与环境的演变和市场需求变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。核心能力的特征价值性：对于提高最终产品的用户价值至关重要，是35二、国际企业的经营业务定位1990年，马凯兹（ConstantinosC.Markides）在哈佛商学院完成了他的博士论文《多元化、归核化与经济绩效》。此后几年里他陆续发表了几篇这方面的论文，其中1992年发表的论文标题就叫《归核化》。据马凯兹分析：20世纪80年代美国最大250家企业中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。二、国际企业的经营业务定位1990年，马凯兹（Constan36二、国际企业的经营业务定位所谓归核化，意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明显，竞争力增强。二、国际企业的经营业务定位所谓归核化，意指多元化经营的企业将37二、国际企业的经营业务定位归核化战略并不是简单地反对并购，而是反对与核心能力无关的并购。按照归核化战略，那些与企业核心能力没有直接关系的业务应当剥离出售，而那些有利于增强企业核心能力的资源应当并购进来，以强化企业的核心业务二、国际企业的经营业务定位归核化战略并不是简单地反对并购，而38二、国际企业的经营业务定位2、归核化的战略趋势把公司业务归拢到最具有竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链中自己优势最大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展；重视战略性外包。二、国际企业的经营业务定位2、归核化的战略趋势39二、国际企业的经营业务定位2、归核化的主要措施出售和撤销收购和剥离分拆战略外包二、国际企业的经营业务定位2、归核化的主要措施40二、国际企业的经营业务定位归核化的好处归核化使企业集中同类业务市场，提高了企业对新技术的应用水平。归核化有利于产业结构的调整和升级思考：归核化对于中国企业而言，有什么意义？二、国际企业的经营业务定位归核化的好处思考：归核化对于中国企41一、波特的战略模型二、普拉哈拉德-多兹的战略模型三、业务组合分析模型四、波特的价值链模型五、SWOT模型六、典型市场结构模型第三节国际企业战略分析工具一、波特的战略模型第三节国际企业战略分析工具42一、波特的战略模型迈克尔·波特（MichaelE.Porter，1947—），哈佛商学院教授，管理思想界“活着的传奇”，当今全球第一战略权威，商业管理界公认的竞争战略之父。代表作品：《竞争战略》1980《竞争优势》1985《国家竞争优势》

1990一、波特的战略模型迈克尔·波特（MichaelE.Por43产业竞争的五种力量新进入者的威胁供方议价实力买方议价实力替代产品或服务的威胁供应商购买者替代品生产者现有企业间的竞争潜在进入者产业竞争的五种力量新进入者的威胁供方议价实力买方议价实力替代44五力模型的基本关系供应商顾客买卖关系竞争关系潜在竞争者竞争者替代品未来利润份额五力模型的基本关系供应商顾客买卖竞争潜在竞争者竞争者替代品未45三种通用战略1、差异化战略：其竞争基础在于通过质量或服务等为消费者提供附加价值，消费者为此支付溢价，以弥补较高的成本。2、成本领先战略：以最低成本提供产品或服务，降低成本成为比质量和服务更重要的关注焦点。3、集中战略：企业战略要清晰，“有效实施任何一个通用战略都需要全身心投入”。三种通用战略1、差异化战略：其竞争基础在于通过质量或服务等为46分类战略定义三种通用战略差异化战略企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。成本领先战略企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。专一化战略企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。分类战略定义差异化企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独47COST LEADERSHIPDIFFERENTIATIONF

O

C

U

SSingleSegment

COMPETITIVESCOPE

Industry-wideSOURCEOFCOMPETITIVEADVANTAGEDifferentiationLowcostPorter’sGenericStrategiesCOST DIFFERENTIATIONFOCUSS48波特的通用战略矩阵差异化战略成本领先战略专一化战略（差异化）专一化战略（成本领先）战略目标整体市场局部市场差异化低成本波特的通用战略矩阵差异化战略成本领先战略专一化战略专一化战略49国际战略模型全球全球受保护市场全球细分当地响应战略目标整体市场局部市场全球战略以国家为中心的战略差异化成本领先国际战略模型全球全球受保护市场战整体50国际战略模型纯全球战略以国家为中心战略以出口为基础战略协调程度高低活动配置类型高投资协调战略价值活动地域分散地域集中国际战略模型协高低活动配置类型高投资协调战略价地域分散地域集51产品一体化战略，国际商务管理产品重点多元化战略区域重点当地响应战略，自治海外子公司高高低低一体化程度响应程度二、普拉哈拉德-多兹的战略模型一体化—响应方格图产品一体化战略，国际商务管理高高低低一响应程度二、普拉哈拉德52三、业务组合分析模型（一）销售增长率-市场占有率矩阵Boston

Consulting

Group,

BCG

：低高产业成长率低高相对市场占有率金牛明星瘦狗问题/幼童10%1.5三、业务组合分析模型低高产业成长率低高相对市场占有率金牛明星53波士顿矩阵图退出高低高市场增长率（％）相对市场占有率一体化市场渗透市场开发产品开发合资经营收缩剥离清算经营单位的销售额/主要竞争者的销售额产品开发多元化收缩或剥离产品开发市场渗透市场开发剥离波士顿矩阵图退出高低高市场增长率（％）相对市场占有率一体化收54（二）麦肯锡矩阵（GEMatrix）（二）麦肯锡矩阵（GEMatrix）55国际企业的战略管理培训课件56（四）战略集群模型（1）集中战略（2）纵向一体化战略（3）中心多样化战略象限1（1）集中战略（2）横向一体化战略（3）退出战略（4）清算战略象限2象限4（1）中心多样化战略（2）混合多样化战略（3）合资战略象限3（1）紧缩战略（2）中心多样化战略（3）混合多样化战略（4）退出战略（5）清算战略竞争地位强市场发展快竞争地位弱市场发展慢（四）战略集群模型（1）集中战略（1）集中战略57

企业基本职能活动

人力资源管理

技术开发采购内部生产外部市场售后后勤作业后勤营销服务边际效益企业价值链的构成支持活动主体活动企业基本职能活动人58基层结构人力资源管理技术开发采购管理内部物流生产流程外部物流市场营销服务利润利润优化供应链降低库存提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向主要活动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询

支持活动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。企业价值链的构成基层结构利润利润优化供应链规模经济降低仓储、通路顾客主组织结59SWOT分析表优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？……不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？……机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？……公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？……SWOT分析表优潜在优势潜在劣势设计良好的战略？不良战略？60机会(opportunity)优势(strength)威胁(threat)

弱势（weakness)1、扩张战略SO

2、分散战略ST（其他市场寻找机会）

3、防御战略WO（发现并利用机会）4、撤退战略WTSWOT分析法机会(opportunity)优势威胁(threat)61国际企业的战略管理培训课件62SWOTAnalysisSWOTStrengthsS(strengths)、优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。SWOTAnalysisSWOTStrengthsS(s63SWOTAnalysisSWOTWeaknessesW(weaknesses)劣势也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。SWOTAnalysisSWOTWeaknessesW(64SWOTAnalysisSWOTOpportunitiesO(opportunities)、机会是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。SWOTAnalysisSWOTOpportunities65SWOTAnalysisSWOTThreatsT(threats)

威胁也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。SWOTAnalysisSWOTThreatsT(thr66SWOTMatrixStrengthsWeaknessesOpportunitiesS-OagoodfitW-OovercomeweaknessesforopportunitiesThreatsS-TUsestrengthstoreducevulnerabilityW-TPreventweaknessfrommakingithighlysusceptibleSWOTMatrixStrengthsWeaknesses67（1）先稳定后发展战略（2）改变产品或市场战略（1）发展型战略（1）改变产品或市场战略（2）一体化或多样化经营战略

（1）紧缩型战略（2）退出或清算SWOTAnalysis象限3象限1象限4象限2SWOT威胁企业优势机会企业弱势SWOT象限3象限1象限4象限2SWOT威胁企业机会企业68SWOTMatrixMatchStrengthsOpportunitieswithConvertWeaknessesStrengthsintoSWOTMatrixMatchStrengthsOppor69六、典型市场结构模型完全竞争市场不完全竞争市场完全垄断市场寡头垄断市场六、典型市场结构模型完全竞争不完全完全垄断寡头垄断70第四节国际企业战略联盟一、国际企业战略联盟的涵义战略联盟最早是由美国DCE公司总裁简-霍兰德和管理学家罗杰-奈格尔首先提出。从1980年代初以来，战略联盟得到迅速发展。这一概念曾经还有其他叫法，如战略伙伴、虚拟企业、强强联合等。国际企业战略联盟则是指在两个或两个以上的国家中的两个或更多的企业，为实现某一战略目标而建立起的利益共同体。第四节国际企业战略联盟一、国际企业战略联盟的涵义71从形式上看，战略联盟是跨国公司之间为追求共同的战略目标而签订的多种合作安排协议，包括许可证、合资、研发联盟、合作营销和双方贸易协定等。从关系紧密程度看，“联盟”是指企业之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并程度，联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。从目标上看，战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补的战略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作活动。从形式上看，战略联盟是跨国公司之间为追求共同的战略目标而签订72二、国际企业战略联盟的特征跨国性战略性独立性平等性复杂性二、国际企业战略联盟的特征跨国性战略性独立性平等性复杂性73三、国际企业战略联盟形成的动因促进技术创新避免经营风险避免或减少竞争实现资源互补开拓新的市场达到战略目标；在增加收益的同时减少风险；充分利用宝贵资源。

三、国际企业战略联盟形成的动因促进技避免经避免或实现资开拓新741.按照联盟企业主体地位差异划分互补型联盟。例如：德国奔驰汽车公司与日本松下公司就共同开发、制造和经营自动汽车所组成的战略联盟，目的在于通过分摊产品开发与生产投资的成本以及迅速有效地进入各自的市场领域。接受型联盟。目的在于实现对另一方的市场进入，主要以合资或合作形式建立战略联盟。四、国际企业战略联盟的类型1.按照联盟企业主体地位差异划分四、国际企业战略联盟的类型752.按照联盟企业之间的相互依赖、结合程度股权式联盟。涉及股权参与的企业间联盟。如IBM公司在90、91年间大约购买了200家西欧国家软件和电脑服务公司的少量股份，借此与当地的经销商建立起了良好的联盟关系，打入西欧市场。契约式联盟。指借助契约建立的、不涉及股权参与的合伙形式。2.按照联盟企业之间的相互依赖、结合程度763.按照联盟所在价值链位置不同划分资源补缺型国际战略联盟。

指上游企业与下游企业结成的国际战略联盟。

市场营销型国际战略联盟。

例如：德国的雷诺公司与美国的汽车公司达成协议，雷诺通过美国汽车公司1700个经销商网络在全美销售其汽车。联合研制型国际战略联盟。

例如：2003年5月诺基亚、德州仪器和意法半导体三家企业聚在一起，结成一个CDMA芯片业的联盟。诺基亚是全球手机老大，具有全球35％左右的市场份额；德州仪器和意法半导体是两家有实力的芯片商。集中合作各方资源和技术等方面的优势，节省研究成本，缩短研究周期。3.按照联盟所在价值链位置不同划分774.按联盟企业的产业合作方向划分横向战略联盟。是指同属于一个产业或行业部门，生产、销售同类产品企业间的联盟，或者在同一市场上产品或服务互相竞争的企业间的联盟。纵向战略联盟。是指分属于两个不同行业部门，但两者之间又有直接的投入产出关系的企业间的联盟。混合战略联盟。

4.按联盟企业的产业合作方向划分78国际企业战略联盟的组织形式非对等契约联盟对等契约联盟股权参与联盟合资企业国际企业战略联盟的组织形式非对等对等契约股权合资企业79国际战略联盟建立的五个阶段

制定战略评选方案寻找盟友设计类型谈判签约CompatibilityCapabilityCommitment国际战略联盟建立的五个阶段制定战略评选方案寻找盟友设计类型80国际企业战略联盟的运作误区①错误地选择合作对象。②文化间的差异阻碍效益的发挥。③技术优势的丧失使战略联盟解体。④短期的利益目标是战略联盟发展过程中的障碍。⑤不平等的结盟是合作破裂的前兆。国际企业战略联盟的运作误区①错误地选择合作对象。81课余作业在课余时间分别找出几个国际企业战略联盟的成功和失败的案例，并且分析成败的原因。课余作业在课余时间分别找出几个国际企业战略联盟的成功和失败的82

谢谢！谢谢！83第四章国际企业的战略管理第四章国际企业的战略管理84主要内容第一节国际企业战略管理概述第二节国际企业的战略模式选择与经营业务定位第三节国际企业战略分析工具第四节国际企业战略联盟主要内容第一节国际企业战略管理概述85第一节国际企业战略管理概述一、国际企业战略及其特点（一）战略内涵邓宁《跨国企业与全球经济》：在特定时期内，为了实现组织目标，企业家在安排资源和能力上精心做出的选择。布鲁斯•汉德森《战略的起源》：为建立企业竞争优势对行动方案做出的精心选择。对任何企业，这种选择是一个不断重复、修正的过程。杰姆斯•奎恩《应付变化的战略》：战略是计划的方式，它把企业的主要目标、政策和行动次序综合到一个有内在联系的整体中。第一节国际企业战略管理概述一、国际企业战略及其特点86竞争性长期性灵活性全局性风险性（二）基本特征竞争性长期性灵活性全局性风险性（二）基本特征87（三）国际企业跨国经营战略的基本涵义国际企业跨国经营战略就是从机遇和风险的角度评价现在及未来的环境，从优势和劣势的角度评价公司的现状，进而选择和确定公司的全球、长远目标，制定和选择实现目标的行动方案。（三）国际企业跨国经营战略的基本涵义国际企业跨国经营战略就是88（四）国际企业战略的构成要素企业战略（CorporateStrategy）：由公司最高管理层制定的总体性战略，通常要得到董事会的批准。1.有效调动各种资源，实现跨行业和跨国多样化经营。2.对下属子公司进行资产重组，加强长期竞争优势，改进整体经营绩效。3.确定投资重点，把公司的有限资源配置到最有发展潜力的业务中。例：诺基亚（四）国际企业战略的构成要素企业战略（CorporateS89（二）事业战略(BusinessStrategy)：事业战略是把企业级战略具体化，以单一业务或产品系列的运作及其竞争状况为对象，在相关的产品和市场领域中确定需求对象、资源配置以及营销安排等。

（三）职能战略(FunctionalStrategy)：它是由各职能部门的经理负责制定的战略，用于指导公司的职能性活动。

（四）国际企业战略的构成要素（二）事业战略(BusinessStrategy)：（四）90（四）国际企业战略的构成要素公司战略业务战略职能战略战略管理是围绕着战略的分析、选择、实施和评估而采取的一系列手段与措施的全过程。根据安索夫的战略管理理论，企业战略的选择依据其区域和职能可划分为：企业总体战略、________和职能战略三个层次。（四）国际企业战略的构成要素公司战略业务战略职能战略战略管理91安索夫论战略管理企业高层管理者为保证企业的可持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动进行的根本性和长远性的规划与指导。战略管理是面向未来、动态而连续的从决策到实现的过程。安索夫论战略管理企业高层管理者为保证企业的可持续生存和发展，92三、国际企业战略管理（一）基本涵义国际企业战略管理就是国际企业面对错综复杂、竞争激烈的国际经营环境，在全球竞争分析的基础上，确立国际企业的战略模式、战略目标与经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的全过程。三、国际企业战略管理（一）基本涵义93三、国际企业战略管理（二）国际企业战略管理的特征集权和分权的均衡点运动更加灵活和频繁战略控制手段由资本、人事过渡到信息战略绩效评价标准的范围大大拓宽冲突管理、利益协调、跨文化管理是战略管理实施中的重要保障灵活的组织设计和运作三、国际企业战略管理（二）国际企业战略管理的特征94当前企业的宗旨和目标外部环境分析内部资源分析发现机会和威胁识别优势和劣势战略模式战略目标经营方向战略规划战略实施战略控制（三）国际企业战略管理过程外部内部发现识别战略规划战略实施战略控制（三）国际企业战略管95（四）国际企业战略管理的意义加强公司的统一性、合作性和协调性，强化整体功能；更好地预测和应对环境变化；协调与整合各国的业务；提供中枢管理，更好实现企业目标。（四）国际企业战略管理的意义加强公司的统一性、合作性和协调性96第二节

国际企业的战略模式选择与经营业务定位一、国际企业的战略模式选择

H.V.Perlmutter母国中心东道国中心区域中心全球中心第二节

国际企业的战略模式选择与经营业务定位一、国际企业的97AbilitytoManageCulturalDiversityFourdistinctattitudeclustersusefulinthinkingabout,andcharacterizingcorporateworldviewsormindsets:EthnocentrismParochialisticbeliefthatthebestworkapproachesandpracticesarethoseofthehomecountry.PolycentrismManagersinthehostcountryknowthebestworkapproachesandpracticesforrunningtheirbusiness.RegiocentrismNationalsoftheregioninwhichoperationsactuallytakeplacearebetterabletodealwithlanguageandculturalproblemsthanaremanagersfromoutsidetheregion.GeocentrismAworld-orientedviewthatfocusesonusingthebestapproachesandpeoplefromaroundtheglobe.AbilitytoManageCulturalDiv98跨国经营战略模式比较母国中心东道国中心区域中心全球中心战略重心全球一体化东道国国民反应区域一体化及东道国反应全球一体化及东道国国民反应折中与混合组织结构产品分部为主地区分部及有自主权的子公司产品分部与地区分部结合网络结构、矩阵或多维结构决策方式集中，自下而上区域内子公司间磋商决定公司各级互相磋商决定系统决策信息沟通总部下达来自总部信息少子公司间沟通少区域内纵横沟通全球性纵横沟通文化特征母国文化东道国文化区域文化全球文化生产方式大量生产批量生产灵活制造灵活制造产品开发母国为主东道国需求为主区域为主全球性产品跨国经营战略模式比较母国中心东道国中心区域中心全球中心战略重99问题与思考不同战略模式的产品定价有什么不同？不同战略模式的品牌策略有什么不同？不同战略模式的人员配备上有什么差异？问题与思考不同战略模式的产品定价有什么不同？100人员选拔上，本土化策略；广告也是本土化策略：中国“海尔，中国造”，“海尔真诚到永远”；美国：“Whattheworldcomeshometo”；欧洲：“HaierandHigher”；经营形式的选择：欧洲采取购并；进入美国采取创建；进入日本采取与日本三洋合作的方式。海尔的东道国战略人员选拔上，本土化策略；海尔的东道国战略101PressuresforGlobalIntegration

andLocalResponsivenessGLOBALViewstheworldasasinglemarket.Operationsarecontrolledcentrallyfromthecorporateoffice.TRANSNATIONALSpecializedfacilitiespermitlocalresponsiveness.Complexcoordinationmechanismsprovideglobalintegration.INTERNATIONALUsesexistingcapabilitiestoexpandintoforeignmarkets.MULTINATIONALSeveralsubsidiariesoperatingstand-alonebusinessunitsinmultiplecountries.PressuresforlocalresponsivenessPressuresforglobalintegrationPressuresforGlobalIntegrati102二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向（二）国际企业的“归核化”战略趋势二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向103二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向1、产品-市场的扩张H.IgorAnsoff（1918-2002）战略管理的鼻祖，率先提出战略管理概念，首倡战略规划的系统理论，第一个阐述了企业竞争优势概念，是把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论奠基人。《公司战略》1965《战略管理概念》1972《从战略规划到战略管理》1976《战略管理》1979《植入战略管理》1984二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向104《战略管理》安索夫创造性地将数学的逻辑论证方法引入管理学领域，分析了在日趋动荡的经营环境下，企业应当如何根据实际情况做出理性的战略决策。企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。安索夫开创性地把对不连续变革、动荡和不确定的管理转变为工具，并成功地、合适地向世界各国的企业组织进行输送。《战略管理》安索夫创造性地将数学的逻辑论证方法引入管理学领域105伊戈尔·安索夫模型ProductDevelopment产品拓展Diversification多元化策略MarketPenetration市场渗透ConsolidationMarketDevelopment市场开拓新产品现有产品现有市场新市场伊戈尔·安索夫模型ProductMarketMarket106伊戈尔·安索夫模型1、市场渗透（MarketPenetration）以现有产品面对现有顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。伊戈尔·安索夫模型1、市场渗透（MarketPenetra107伊戈尔·安索夫模型2、市场开发（MarketDevelopment）提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。伊戈尔·安索夫模型2、市场开发（MarketDevelop108伊戈尔·安索夫模型3、产品延伸（ProductDevelopment）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。伊戈尔·安索夫模型3、产品延伸（ProductDevelo109伊戈尔·安索夫模型4、多样化经营（Diversification）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。伊戈尔·安索夫模型4、多样化经营（Diversificati110伊戈尔·安索夫模型5、市场巩固（Consolidation）以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与MarketPenetration占据同一格。伊戈尔·安索夫模型5、市场巩固（Consolidation111公司战略的核心公司战略的四个构成要素是产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。安索夫认为公司战略的必要性源于企业界定其业务范围和成长方式需要战略的指导，同时经营目标需要用战略来提升成为一种获利能力，并且新的经营目标也需要通过进行战略规划而产生。因此，公司战略的核心在于弄清企业所处的位置，界定企业的目标，并且明确实现目标所需要采取的行动。公司战略的核心公司战略的四个构成要素是产品市场范围、成长方向112二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向2、企业边界的延展方向一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营模式，实现企业可持续发展。二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向113二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向2、企业边界的延展方向（1）垂直/纵向一体化：沿着产业价值链的方向连续扩张。后向一体化：企业向生产链的上游（供应商）联合；前向一体化：企业同生产链的下游（销售商）联合（2）水平/横向一体化：企业与同一经营领域的企业或经营单位进行联合。二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向114二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向2、企业边界的延展方向（3）同心/相关多元化：企业增加新的，与原有业务相关的产品或服务；（4）混合多元化：企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务；（5）横向多元化：企业进入市场相关但技术不相关的业务领域，即企业向现有客户提供新的、与原有业务不相关的产品和服务。二、国际企业的经营业务定位（一）国际企业的的业务开发方向115二、国际企业的经营业务定位（二）国际企业的“归核化”战略趋势1、企业核心能力战略管理理论的发展经历三阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段和核心能力理论阶段。核心能力理论是由普拉哈拉德和哈默于1990年首次提出的，他们在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心能力》成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题被广为关注。二、国际企业的经营业务定位（二）国际企业的“归核化”战略趋势116二、国际企业的经营业务定位1、企业核心能力核心能力就是一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。二、国际企业的经营业务定位1、企业核心能力117核心能力的特征价值性：对于提高最终产品的用户价值至关重要，是用户价值的来源。独特性：企业所特有的，是独树一帜的。难以模仿性：企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，其他企业很难复制和模仿。延伸性：可给企业衍生出一系列新的产品/服务,使企业得以扩展到相关的新的业务领域。动态性：是资源长期积累的结果，随时间与环境的演变和市场需求变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。核心能力的特征价值性：对于提高最终产品的用户价值至关重要，是118二、国际企业的经营业务定位1990年，马凯兹（ConstantinosC.Markides）在哈佛商学院完成了他的博士论文《多元化、归核化与经济绩效》。此后几年里他陆续发表了几篇这方面的论文，其中1992年发表的论文标题就叫《归核化》。据马凯兹分析：20世纪80年代美国最大250家企业中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。二、国际企业的经营业务定位1990年，马凯兹（Constan119二、国际企业的经营业务定位所谓归核化，意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明显，竞争力增强。二、国际企业的经营业务定位所谓归核化，意指多元化经营的企业将120二、国际企业的经营业务定位归核化战略并不是简单地反对并购，而是反对与核心能力无关的并购。按照归核化战略，那些与企业核心能力没有直接关系的业务应当剥离出售，而那些有利于增强企业核心能力的资源应当并购进来，以强化企业的核心业务二、国际企业的经营业务定位归核化战略并不是简单地反对并购，而121二、国际企业的经营业务定位2、归核化的战略趋势把公司业务归拢到最具有竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链中自己优势最大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展；重视战略性外包。二、国际企业的经营业务定位2、归核化的战略趋势122二、国际企业的经营业务定位2、归核化的主要措施出售和撤销收购和剥离分拆战略外包二、国际企业的经营业务定位2、归核化的主要措施123二、国际企业的经营业务定位归核化的好处归核化使企业集中同类业务市场，提高了企业对新技术的应用水平。归核化有利于产业结构的调整和升级思考：归核化对于中国企业而言，有什么意义？二、国际企业的经营业务定位归核化的好处思考：归核化对于中国企124一、波特的战略模型二、普拉哈拉德-多兹的战略模型三、业务组合分析模型四、波特的价值链模型五、SWOT模型六、典型市场结构模型第三节国际企业战略分析工具一、波特的战略模型第三节国际企业战略分析工具125一、波特的战略模型迈克尔·波特（MichaelE.Porter，1947—），哈佛商学院教授，管理思想界“活着的传奇”，当今全球第一战略权威，商业管理界公认的竞争战略之父。代表作品：《竞争战略》1980《竞争优势》1985《国家竞争优势》

1990一、波特的战略模型迈克尔·波特（MichaelE.Por126产业竞争的五种力量新进入者的威胁供方议价实力买方议价实力替代产品或服务的威胁供应商购买者替代品生产者现有企业间的竞争潜在进入者产业竞争的五种力量新进入者的威胁供方议价实力买方议价实力替代127五力模型的基本关系供应商顾客买卖关系竞争关系潜在竞争者竞争者替代品未来利润份额五力模型的基本关系供应商顾客买卖竞争潜在竞争者竞争者替代品未128三种通用战略1、差异化战略：其竞争基础在于通过质量或服务等为消费者提供附加价值，消费者为此支付溢价，以弥补较高的成本。2、成本领先战略：以最低成本提供产品或服务，降低成本成为比质量和服务更重要的关注焦点。3、集中战略：企业战略要清晰，“有效实施任何一个通用战略都需要全身心投入”。三种通用战略1、差异化战略：其竞争基础在于通过质量或服务等为129分类战略定义三种通用战略差异化战略企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。成本领先战略企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。专一化战略企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。分类战略定义差异化企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独130COST LEADERSHIPDIFFERENTIATIONF

O

C

U

SSingleSegment

COMPETITIVESCOPE

Industry-wideSOURCEOFCOMPETITIVEADVANTAGEDifferentiationLowcostPorter’sGenericStrategiesCOST DIFFERENTIATIONFOCUSS131波特的通用战略矩阵差异化战略成本领先战略专一化战略（差异化）专一化战略（成本领先）战略目标整体市场局部市场差异化低成本波特的通用战略矩阵差异化战略成本领先战略专一化战略专一化战略132国际战略模型全球全球受保护市场全球细分当地响应战略目标整体市场局部市场全球战略以国家为中心的战略差异化成本领先国际战略模型全球全球受保护市场战整体133国际战略模型纯全球战略以国家为中心战略以出口为基础战略协调程度高低活动配置类型高投资协调战略价值活动地域分散地域集中国际战略模型协高低活动配置类型高投资协调战略价地域分散地域集134产品一体化战略，国际商务管理产品重点多元化战略区域重点当地响应战略，自治海外子公司高高低低一体化程度响应程度二、普拉哈拉德-多兹的战略模型一体化—响应方格图产品一体化战略，国际商务管理高高低低一响应程度二、普拉哈拉德135三、业务组合分析模型（一）销售增长率-市场占有率矩阵Boston

Consulting

Group,

BCG

：低高产业成长率低高相对市场占有率金牛明星瘦狗问题/幼童10%1.5三、业务组合分析模型低高产业成长率低高相对市场占有率金牛明星136波士顿矩阵图退出高低高市场增长率（％）相对市场占有率一体化市场渗透市场开发产品开发合资经营收缩剥离清算经营单位的销售额/主要竞争者的销售额产品开发多元化收缩或剥离产品开发市场渗透市场开发剥离波士顿矩阵图退出高低高市场增长率（％）相对市场占有率一体化收137（二）麦肯锡矩阵（GEMatrix）（二）麦肯锡矩阵（GEMatrix）138国际企业的战略管理培训课件139（四）战略集群模型（1）集中战略（2）纵向一体化战略（3）中心多样化战略象限1（1）集中战略（2）横向一体化战略（3）退出战略（4）清算战略象限2象限4（1）中心多样化战略（2）混合多样化战略（3）合资战略象限3（1）紧缩战略（2）中心多样化战略（3）混合多样化战略（4）退出战略（5）清算战略竞争地位强市场发展快竞争地位弱市场发展慢（四）战略集群模型（1）集中战略（1）集中战略140

企业基本职能活动

人力资源管理

技术开发采购内部生产外部市场售后后勤作业后勤营销服务边际效益企业价值链的构成支持活动主体活动企业基本职能活动人141基层结构人力资源管理技术开发采购管理内部物流生产流程外部物流市场营销服务利润利润优化供应链降低库存提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向主要活动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询

支持活动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。企业价值链的构成基层结构利润利润优化供应链规模经济降低仓储、通路顾客主组织结142SWOT分析表优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？……不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？……机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？……公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？……SWOT分析表优潜在优势潜在劣势设计良好的战略？不良战略？143机会(opportunity)优势(strength)威胁(threat)

弱势（weakness)1、扩张战略SO

2、分散战略ST（其他市场寻找机会）

3、防御战略WO（发现并利用机会）4、撤退战略WTSWOT分析法机会(opportunity)优势威胁(threat)144国际企业的战略管理培训课件145SWOTAnalysisSWOTStrengthsS(strengths)、优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。SWOTAnalysisSWOTStrengthsS(s146SWOTAnalysisSWOTWeaknessesW(weaknesses)劣势也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经