提升采购管理打造核心竞争力

3提升采购管理，打造核心竞争力2010年2月22日A.T.KearneyInc2010年版权所有此文件为科尔尼管理顾问公司准备，供客户及科尔尼共组团队使用，未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意，本文件之任何部分不得为其它目的所使用战略采购培训(I)科尔尼七部战略采购法日程安排时间内容7:30–7:45am欢迎，自我介绍7:45–8:00am战略采购方法概述8:00–8:30am战略采购第一步8:30–

8:45am分组练习#18:45–

9:30am战略采购第二，三步9:30–

10:00am分组练习#29:30–

10:00am中途休息10:00–10:30am战略采购第四，五步10:30–10:45am分组练习#310:45–11:15am战略采购第六，七步11:15–11:30am总结，课后作业欢迎和自我介绍自我介绍现在的岗位和职责以前的战略采购经验今天培训的的主要目的是帮助大家理解战略采购的概念及其详细步骤对战略采购方式进行完整介绍，并介绍各种工具和技术运用战略采购方法和流程分析现有采购品类了解战略采购方法的价值及所要求的工作和需要付出的努力培训目的战略采购方法概述物流和供应链管理是目前的一门热门学科，也是许多发达国家企业面临的重大挑战成本型服务型主要特点举例在供应商选择上更注重成本在供应商选择上更注重服务，例如送货频率，送货提前期集中的大型成品仓库，靠近生产基地分散的小型成品仓库，靠近市场和顾客生产批量大，生产周期长…生产批量小，生产周期短…物流（供应链）管理部门参与原材料和成品的规格的制定参与供应商的选择和合同的制定库存管理参与厂址的选定和生产安排库存管理参与运输路线的确立和运输方式的选择参与销售渠道的管理公司顾客物流（供应链）管理部门主要职能采购物流网络的设计选址（工厂和仓库）运输库存管理传统公司价值链和供应链的关系物流（供应链）管理的主要类型产品研发物料采购生产销售物料仓储成品仓储运输价值链今天的重点信息管理人力资源管理采购战略战略采购供应商管理日常采购运作绩效考核组织采购的战略应该与公司的整体战略挂钩。采购的目标应作为衡量公司的表现的主要指标之一采购的战略应适用于公司所有外购材料和服务对所有外购物资和服务的种类，和供应市场有明确的策略各部门与供应商的交往界面清晰，并鼓励合作和创新进行定期的，多功能合作的战略采购项目采购策略和供应商的选择以用户需求和供应市场的发展分析为基础集约领导的，注重于材料分类管理的，以过程为核心的组织结构与各职能部门的界面清晰供应商的表现评估和反馈机制到位设计共享的过程步骤，来减少无用的重复过程实现高度的自动化基于财务，及非财务指标的采购绩效考核考核指标定义清楚，并与企业各层面相联系采购部门的成本在同行业的企业中领先采购数量，种类，供应商信息，交易记录，合同信息在中央统一保存，并可由经授权的人调用信息系统链接整个公司，并与主要供应商相通具体的人员要求清晰定义，并于绩效挂钩内外部的培训教育持续进行采购八大要素要做好采购，公司必须着重八大要素，而我们今天重点介绍其中一个：“战略采购”今天的重点科尔尼采用严谨并科学的战略采购方法，以保证采购环节的有效改进战略采购的定义通过严谨而系统化的工作流程，在维持/改善品质、服务与技术水平的同时降低外购物资材料、商品与服务的整体成本远远不只是对供应商压价战略采购的原则确定供应商与本企业合作关系的整体价值根据对供应市场与供应商业务动态的深刻了解来设计解决方案采用新的工具和技术优化供应商关系，最大化成本节省对组织结构作出必要的改变，使本企业的采购人员与供应商能不断改进供求关系时间1-1½月½月1½-2月1月持续长久地进行完整的战略采购过程一般要经过科尔尼独创七个步骤2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪建立物料分类确定所采购物料的标准了解物料市场寻找可能的供应商了解可能的供应商的能力建立供应商档案评估自身的购买、谈判的实力权衡不同的策略选择可行的方案制定策略执行方案论证并调整采购策略制定与供应商交流的方案制定谈判策略进行多轮谈判最终选定供应商计划并开始实施新供应商的引进开始实施新的价格和服务条款与供应商共同探讨流程的改进不断跟踪材料市场的动向评估新技术和新方法确定重新采购的时机主要活动具体步骤各步骤的时间长短不是一成不变的，可以根据市场和所采购物料的复杂程度进行调整科尔尼的七个步骤会根据公司采购材料以及供应市场的实际情况进行定制调整机会评估持续跟踪执行采购交易选定供应商确定实施路线制定采购策略建立供应商资料库完整定义采购品类数据收集数据分析数据验证实地考察采购优先级排序1234567收集工厂信息进行前期工厂的实地考察，验证基本信息收集潜在供应商的物料以及产品规格制定初步执行方案发现快速成本节省的机会研究现有的成本节省方案在全球范围内，寻找可能的供应商充分利用科尔尼的供应商库制定供应商长名单建立供应商的能力档案（包括信息征询函的回馈以及运营评估的结果等）研究供应商的技术表现列出供应商的筛选标准确定最终的筛选标准建立供应商的短名单论证并调整完善采购策略确定供应商筛选与发展的实施路线确定谈判战略制定与供应商的交流沟通方案举行供应商会议执行招标流程，进行价格征询根据修改的筛选标准分析供应商的招标回执进行实地供应商考察完成成本分析评估可能节省的成本最终确定谈判战略与供应商进行多轮谈判与供应商达成最终合作意向供应市场分析建立公司采购物料的价格、采购量以及供应商档案建立公司的采购流程、政策规定的档案研究总成本明确公司的采购物料的要求以及具体规格标准研究现有的采购方案将采购物料进行分类研究供应市场的情况制定最初的成本节省目标执行快速成本节省的方案制定并执行供应商的跟踪流程不断跟踪物料供应市场的动向定期重新评估供应商的能力以及表现执行供应商评估方法以及定期数据采集流程记录战略采购的经验教训制定采购执行以及逐步过渡方案评估模具质量测试供应商产品以及服务计划并开始实施新供应商交易开始实施新的价格和服务条款研究采购战略策略的业务影响以及市场的复杂度研究现有的方案以及其与目标的差距评估全球的供应市场的情况与供应商开展其产品质量以及成本改进机会的研讨会确定网上/电子采购的方法修改成本节本节省目标制定不同采购物料的采购策略(一)完整定义采购品类完整定义采采购品类分分为定义采采购品类，，确定采购购品类特性性以及了解解采购品类类市场三大大步骤对采购品类类的了解对采购品类市场的了解我们能买什么?可否以不同的方式购买?采购品类的基本特性我们现在买什么，怎么买?定义采购品类各品类之间有何相关?2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪细分采购品品类的三大大步骤完整定义采购品类完整定义采购品类建立采购品品类的要素素概念我们第一步步需确认采采购品类的的定义有效构建采采购计划促成最有效效采购方法法的建立采用同样作作法、向同同一组供应应商采购的的物料种类类集合类似的供应应商类似的生产产流程类似的内部部使用类似的物料料内容/复杂度类似的规格格类似的科技技在哪一层次次定义采购购品类?主要问题对采购品类

市场的了解我们能买什么?可否以不同的方式购买?采购品类的

基本特性我们现在买什么，怎么买?定义采购品类各品类之间有何相关?完整定义采购品类从三个维度度了解和分分类外部支支出，对制制定合理的的杠杆最大大化的采购购战略至关关重要“支出立方方”从哪家购买买?谁采购/使用这些物物料?买了什么?业务/地点品类供应商123全面从这三三个维度了了解支出情情况是战略略采购以及及接下来的的品类管理理流程的关关键的第一一步完整定义采购品类建立采购支支出魔方的的关键一步步是用品类类树对支出出进行分类类支出档案整体支出分析整体支出是多少?直接采购和间接采购分别是多少？按采购品类的支出细分？按供应商的支出细分就整体和各品类而言，谁是主要供应商？哪些供应商提供了多个品类的产品？交易系统AP系统PO系统提取&验证品类树检查&分析详细的发票票和采购订订单数据支出概略地点品类供应商品类支出立方机会评估整体成本节省机会哪些品类存在重大采购成本节省机会？品类特别机会单个品类中供应商的分散程度？哪些品类存在最大的成本节省潜能?通过采购加速可以从那些品类中创造额外成本节省？完整定义采购品类很多公司因因从使用者者角度出发发，过度分分散了品类类数量，从从而限制了了杠杆作用用潜在缺陷采用业务单元观念没有抓住机遇利用各事业部的支出采用过度分散的观念独立了原本拥有共同供应市场的品类采用过度集中的观念（将支出/关键多数作为指标）试图将不相关的品类集中起来以发挥效力用过去的实践预测未来工作“我们不整合,我们仅仅采购其中的一部分”运作物物料金属材材料板材锌版敷铝锌锌板S2.0*2500*1250让供应应商市市场预预示结结果——一些品品类会会很大大，另另一些些会很很小示例—在哪个个层级级上有有共同同供应应市场场?采购品品类子品类类商品子商品品规格采购组组织结结构不不需要要完全全复制制支出出品类类一些品品类需需要多多个品品类经经理，，另一一些则则不需需要集合/系列通过一一系列列标准准确定定一个个采购购品类类

完整定定义采购品品类概念,标准及及关键键问题题定义整合具有以下特点的采购物料从同一组供应商采购用同样的途径采购确定品类的标准相似的供应商来源相似的生产流程相似的内部用途相似的原料内容/复杂度相似的规格/技术组合相似的技术关键问题在哪个层级上定义一个品类？合同工工非技术术人员员技术/专业人人员会计程序员员行政人人员轻工电话销销售抄表员员工程师师示例—在哪个个层级级上有有共同同供应应市场场?支出树树考量量将一个品类组细分的方法供应商特点相似供应商地点能力运营类型（生产商vs.渠道商)(产品vs.全方位服务)提供此服务的竞争力产品特点相似生产流程按照生产流程细分品类按照生产复杂度细分详细的材料内容和复杂度相似的规格按照绩效标准、产品规格细分（任何需要满足的标准）相似的技术物理尺寸、物理形状、用途、新的vs维修的内部使用相似的内部用途按照品类对流程的不同影响程度细分品类按照最终使用者细分品类

例如最初&完成消费者特点相似的最终用途（例如轴，白车身，汽车组件）相似的采购偏好（例如现货、合约、转售、平台)检查您的分类您的分类是否互斥/穷尽？互斥:这些“桶”是否彼此不同?确保同一部分不属于一个以上的“桶”很重要穷尽:如果我们把所有的“桶”叠加起来，可以覆盖全部的品类组。必须考虑到品类组合中所有的项目这些细分部分是不是很可能采用相同的方式、从同一组供应商处采购?

完整定定义采购品品类下一步步，我我们应应描述述采购购品类类的基基本特特性，，并规规划数数据收收集的的工作作收集基基本信信息了解使使用的的总体体成本本节省成成本机机会的的假设设完整定定义采购品品类依地点点分依制造造公司司分依供应应商/渠道道分价格季季节性性的变变化价格的的历史史资料料依地点点分依制造造公司司分使用的的季节节性历史数数据采购趋趋势使用预预测其中，，采购购品类类的特特征可可通过过基本本但详详细的的信息息来描描述流程引引发点点订定规规格流流程供应商商评估估谈判购买决决策绩效监监督品质不良率率技术支支援所提供供的其其他服服务采购品品类基基本特特性自身限限制需要自自关联联企业业采购购有偏好好的供供应商商名单单政府/法规规政府核核准的的供应应商国际贸贸易税税/关关税客户需需求客户厂厂商名名单本地内内容限限制规格设计与与品质质要求求类别的的零部部件和和组件件量身订订做的的程度度标准化化的程程度规格的的负责责人产品规规格价格数量现有的的采购购流程程限制

完整定定义采购品品类采购品品类的的各类类信息息也可可通过过不同同的来来源收收集其他制制造公公司市场营营销/销售售技术部部门采购部部门会计部部门产品的的季节节影响响销售部部门对对采购购部门门的需需求(本地供供应商商、内内容供供应商商…)目标销销售市市场采购的的历史史供应商商的单单位价价格(发票档档案)各供应应商的的采购购量(应付帐帐款档档案)采购的的季节节性(应付帐帐款档档案)现有与与过去去供应应商的的信息息单价价格与与定价价基础础供应商商特性性生产能能力品质地点付款方方式供应商商限制制产品规规格潜在供供应商商产品规规格潜在供供应商商(名称称、能能力、、品质质)现有供供应商商(能力力、品品质、、认证证)可能的的替代代产品品进货品品质历历史每一制制造公公司的的数量量使用情情况的的季节节性过去采采购量量的历历史价格服务绩绩效技术规规格供应商商/其其它

完整定定义采购品品类使用成成本的的总体体分析析可协协助小小组…战略采采购并并不是是只注注重价价格，，而是是采用用整体体成本本架构构的思思路依各因因素而而非单单靠价价格来来比较较供应应商运用谈谈判获获得具具附加加价值值的结结盟关关系，，而非非仅仅仅压低低价格格而已已找出采采购品品类生生命周周期中中无附附加价价值的的活动动追踪采采购品品类的的整个个生命命周期期，可可更为为了解解采购购品类类的需需求看整体体的采采购品品类支支出，，以获获得更更大节节省成成本的的机会会

完整定定义采购品品类最后一一步，，我们们需要要了解解采购购品类类的供供应市市场市场细细分供应市市场的的力量量平衡衡采购品品类市市场的的演变变完整定定义采购品品类我们需需要对对供应应市场场进行行细分分，从从而了了解各各个供供应市市场的的独特特竞争争情况况地理位置产品技术应用过程价格成本结构销售量多元化程度差异化程度分销渠道供应商产品线线广度产品技术产品/服务革革新程度准确/品质价格其它采购品类1采购品类2采购品类3采购品类4采购品类5采购品类6.........市场的参与者者是如何细分分此市场的？？哪一个细分市市场能最好地地描述本企业业的需求？

完整定义采购品类我们还需要仔仔细评估供应应市场的各种种作用力，从从而发现建立立采购优势的的机会波特的“五五大作用力””理论市场新进入者者替代产品提供供者供应商买方供应市场竞争态势

完整定义采购品类通过波特五力力模型的分析析工具，寻找找每个细分市市场中的机会会和作用力规模经济产品差异资本需求转移成本市场新进入者的进入替代品的相对价值/价格转移成本新技术自产/外购决策

替代品的威胁竞争者数量行业增长率转移成本产能变化品牌特征

现存竞争者之间的竞争供应商行业和买方行业的相对集中度(企业数量)替代品的层级供应商产品对买方业务的重要性转移成本(产品差异)供应商议价能力针对卖方销售的采购集中度产品差异程度转换成本替代品的可获得性买方议价能力

观点何种力在发挥挥作用?最能影响到细细分市场中供供应商竞争态态势的因素是是什么?成功的竞争对对手有何特点点?如何将供应市市场作用力运运用到自身优优势中?明确潜在的杠杠杆利用点，，以指导战略略选择，确定定成本节省机机会完整定义采购品类案例–设设施管理现存竞争者之之间的竞争竞争激烈行业分散，只只有极少的供供应商能提供供综合设施管管理服务，大大多数小供应应商只能提供供有限范围或或特定的服务务替代品的威胁胁供应商议价能能力某些领域的技技术劳动力短短缺，导致现现有劳动力的的议价能力高高技术人员(如电工、技工工)缺乏交易技巧巧，需要进一一步的培训和和开发买方议价能力力市场新进入者者的进入企业所在行业业的创业成本本低企业所在地的的人力资源充充足小企业无法实实现类似大企企业的规模经经济33325唯一的替代品品威胁是客户户将这些服务务由外包转为为内部提供仅外包整合设设施管理范围围内的部分服服务，其它的的服务转为内内部提供技术进步取代代劳动力5–高4–较高高3–中2–较低低1–低影响力采购量是买方方议价能力的的一个主要决决定因素通过对采购规规模优势的利利用，客户能能实现成本优优势，尽管仍仍然存在大规规模产能的少少数大供应商商Source: A.T.Kearneyanalysis完整定义采购品类低压元器件练习#1–支出树形图练习单品类__低压元器件______练习#1(二)建建立供应商资料库建立供应商资资料库的主要要任务是发掘掘潜在供应商商并收集所有有供应商相关关信息在此阶段结束束后，参与者者可了解如何确立立潜在供应商商的名单了解如何筛选选与评估供应应商目标2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪建立供应商资资料库科尔尼建议通通过系统的评评估方法确定定适合的供应应商名单发现并先期筛筛选潜在供应商建立评估标准准与方法进行评估并建建立合格的候选供应商名单过程产出供应商群筛选标准先期筛选过的的供应商名单单基本的供应商商档案供应商评估的的挑选标准确定评估方法法论标准的相对重重要性供应商绩效的的评分供应商数据组组合经过排名的供供应商名单合格的供应商商候选名单供应商筛选步步骤建立供应商资资料库第一步，我们们应对潜在供供应商进行完完整的搜寻…并对剩下的每每一供应商建建立供应商档档案有能力提供所所需的产品/服务有充足的规模模(营业额)来迎合我们预预期的需求在我们采购的的地理区域有有生意往来名称地址营业额地理位置基本产品联络人姓名已经有来往的的供应商新的传统供应应商现有供应商的的竞争对手，，提供类似物物品与服务新的非传统供供应商我们需要去除除没有达到基基本标准的供供应商…供应商群包含含三类供应商商过去并未如现现有供应商行行销类似产品品的其它供应应商现有供应商建立供应商资资料库价格品质技术策略供应市场的分分析小组研讨本企业其他特特别需求挑选评估要素素各要素相对的的加权供应商评分第二步，我们们应确定评估估要素，进行行小组分析并并制定供应商商合理的评估估框架供应商评估框框架确定流程程供应商评估架架构小组分析潜在评估要素素建立供应商资资料库我们对每一个个采购品类，，确定其相应应的评估要素素可取得的产能能品质计划设定成本产品范围企业策略劳动力结构地理涵盖范围围经常性支出成成本研发新产品开发、引进厂房与设备产能厂房品质计划财务成本控制供应商地理位置、距离规划弹性产品范围物流、整合革新(产品、流程)电子通讯供应商管理层的承诺销售服务技术服务投诉回应行政服务组织结构环保计划数量达成劳动力稳定汇率风险EDI与其它通讯系统轮班作业系统运输/包装保证/惩罚检查服务道德地方保护准时 •服务回应交货时间 •减少周转时间准时投标送货时间/弹性退货维修保养对其供应商的品质控制ISO标准原材料毛利经常性支出存货能力合作/服务其它成本时间品质对供应市场的的分析小组分析挑选评估要素素潜在要素建立供应商资资料库然后，我们需需要决定每一一要素的相对对重要性并制制定绩效评估估标准产能品质计划设定成本产品范围企业战略劳动力结构包装设计经常性支出成成本评估方法10%20%5%20%20%15%5%5%1 2 34 5低高X示例绩效评分加权(%)挑选评估要素素标准评估要素与评评估方法介绍绍建立供应商资资料库第三步，我们们分析收集的的信息并完成成供应商的预预先核准供应商产品文文献供应商背景资资料目前的供应商商价格过去的供应商商价格供应商使用情情形报告各次会议/讨论的文件其它关键客户户的采购信息息合同产品规格产品预测用户需求客户报告市场研究ISO9000认证文件采购档案全球采购供应应商数据库其它的公共信信息来源采购部门物流部门生产部门技术部门营销部门供应商档案包包含的信息还应该充分利利用其他信息息服务可以在以下来来源找到供应商档案包包括…建立供应商资资料库通常，我们还还需要与供应应商进一步接接触，从而获获得更为深入入的信息息供应商分散内部数据来源缺乏对供应商的足够了解需要更详细的信息何时使用用来确认信息询问书/招标书(RFIs/RFPs)所获得的信息用来获得详细信息，或是确认某些“软性”问题用于重大或战略型供应商及采购品类信息询问书(RFI)

(邮寄或传真)访问供应商厂房仓库办公室其它设施供应商全面作业评估接触型式分析深度增加加；时间与成本增增加建立供应商资资料库我们根据确定定的评估标准准以及供应商商的实际情况况，对供应商商进行绩效评评分供应商X要素绩效评分加权(%)加权评分企业战略生产能力品质管理启动成本产品范围劳动力结构包装设计经常性支出成本5332553320%10%20%5%20%15%5%5%1.000.300.600.101.000.750.150.15总评分4.05供应商评估框框架模型建立供应商资资料库我们根据每一一供应商的总总分评估，选选择出理想的的候选供应商商切记拥有最高高分数的供应应商未必是最最优供应商02.55ABCDEF理想候选者有可能放入竞争投标流程无法接受供应商评估建立供应商资资料库最终，我们可可以获得供应应商的候选名名单绩效数据标准接触评比标准加权(%)评分总评价格服务品质50%30%20%2.01.04.01003080时间绩效CEDB供应商ABCDE总评供应商评估方方法总结建立供应商资资料库(三)制定定采购策略制定采购策略略的主要任务务是对于不同同的采购品类类选择适当的的采购策略结束本步骤之之后，参与者者将了解如何何制定采购策策略，同时能能针对不同的的采购品类选选择适当的方方法目标2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪制定采购策略略合作关系重整联合流程

改进产品规格

改进采购量集中最优价格

评估全球采购战略

采购采购策略的制制定包括定位位采购品类和和设计采购策策略两大环节节采购品类定位位方阵战略采购策略略设计采购策略略定位采购品类类次要型利用型瓶颈型战略型品类档案供应商名单100500采购品类档案制定采购战略略的步骤制定采购策略略科尔尼的采购购品类定位方方阵可协助公公司找寻并挑挑选最优的采采购策策略对业务的影响供应市场复杂杂度支出水平高占支出比重很很大对核心业务很很重要对时间很敏感感利用型大高小低次要型战略型瓶颈型减少/去除公公司对价格上上涨与供应不不稳的风险确保现有供应应来源、寻找找替代品等利用竞争优势势减少整体成成本利用采购量作作为谈判工具具确保可长期获获得供应着重与供应商商建立关系与与流程整合简化并精简采采购流程以达达成效率减少供应商数数目并简化下下订单/补货流程支出水平低占支出比重很很小对核心业务不不重要对时间不敏感感选择多买方拥有多谈谈判筹码技术复杂度低低选择少买方拥有少谈谈判筹码技术复杂度高高采购战略定位位方阵制定采购策略略对业务的影响响的维度需要要考虑财务、、客户价值等等各方面的影影响产品差异化影影响客户价值影响响支出基础影响响领先技术影响响失败影响整体影响高此采购品类的的总成本是否否占本企业总总对外支出的的重要部分？？客户是否认为为此采购品类类提供重大价价值？此采购品类是是否对最终产产品造成极大大的差异？此采购品类是是否能令客户户觉得产品拥拥有领先技术术？此采购品类的的失败或短缺缺是否会影响响到我们客户户的满意度？？此采购品类对对业务的整体体影响否是低对业务的影响响维度的主要要考虑因素制定采购策略略供应市场复杂杂度的确定需需要考虑供应应商的竞争态态势、企业的的限制以及企企业的谈判筹筹码三个方面面供应市场的整整体复杂度将将会根据本企企业自身的限限制、长处、、短处来调整整1评估供应商间间的竞争态势势找出本企业的的限制决定本企业的的谈判筹码(谈判筹码较多多=复杂度较低)供应市场复杂杂度23低高高度竞争单一来源限制少限制多谈判筹码多谈判筹码少供应商市场复复杂度的主要要考虑因素制定采购策略略供应市场复杂度低采购策略主主要包括利利用现有优优势和创造造优势两种种原则下的的六种方法法拓展供应商商选择运用采购量量强势谈判重新建立采采购品类重新定义公公司业务疆疆界重整供应商商关系供应市场复杂度高利用现有优优势创造优势转移重心运用力量采购策略定定位方阵制定采购策策略方法通过品类定定位，确定定采用钻石石模型中的的何种采购购方法方法应用品类定位采购策略利用现有优势创造优势基本方法重点总成本供应商关系利用型次要型采购量集中中最优价格评估全球采购战略采购产品规格改进联合流程改进合作关系重整战略采购战略型瓶颈型制定采购策策略每种方法各各有一套相相应的策略略最优价格评评估合作关系重重整采购量集中中产品规格改改进联合流程改改进全球采购战略采购科尔尼战略略采购策略略制定采购策策略战略采购采购量集中中可以通过过减少供应应商数目、、整合跨制制造公司采采购量等方方法实现减少供应商商数目跨制造公司司的采购量量整合重新分配向向各供应商商采购的数数量集中不同品品类的采购购量与采购者建建立结盟关关系将配件合理理化/标准准化(与产产品规格改改进一起进进行)采购量集中中采购量集中中策略的具具体方法制定采购策策略最优价格评评估策略可可以通过内内部价格基基准比较、、重新谈判判压低价格格等方法实实现内部价格基基准比较重新谈判/压低价格格将价格拆解解并分析供供应商的成成本模型适度运用““退出威胁胁”竞标套期保值与各潜在供供应商比较较总体成本本依供应商获获利能力定定价格建立长期合合约战略采购最优价格评评估最优价格评评估策略的的具体方法法制定采购策策略全球采购策策略可以通通过拓展供供应商的筛筛选区域、、关注新的的供应商等等方法实现现拓展供应商商的地理区区域关视新的供供应商善用汇率波波动善用贸易奖奖励措施善用反贸易易灵活运用二二级供应商商战略采购全球采购全球采购策策略的具体体方法制定采购策策略产品规格改改进策略可可以通过配配件标准化化、找寻替替代品等方方法实现配件标准化化找寻替代品品运用产品价价值分析审核生命周周期成本建立长期合合约战略采购产品规格改改进产品规格改改进策略的的具体方法法制定采购策策略联合流程改改进策略可可以通过业业务流程重重组、整合合及优化物物流管理等等方法实现现业务流程重重组整合及优化化物流管理理联合产品开开发建立长期合合约利益共享联合流程改改进战略采购联合流程改改进策略的的具体方法法制定采购策策略合作关系重重整策略可可以通过分分析核心能能力、建立立供应商战战略联盟等等方法实现现分析核心能能力审核采用自自产或外购购的战略性性决定调整纵向整整合的程度度设立合资企企业运用战略联联盟/伙伴伴关系建立/开发发主要供应应商

战略采购合作关系

重整

合作关系重重整策略的的具体方法法制定采购策策略我们应通过过执行系统统的流程来来选择合适适的采购策策略当前采购方法最适合的方法差距与优点分析现有采购策略组合采购品类的方阵定位

审查采购品类的现有采购流程选择采购策策略的方法法制定采购策策略通过采购品品类的定位位以及采购购策略的选选择，我们们可找出最最适合的采采购方法最适合的采采购方法运用力量转移重心整体战略选选择采购量集中中最优价格全球采购最优方法技术采购量节省机会内部限制客户需求政府限制贸易与关税税限制合理性/限制过滤制定采购策策略流程总总结制定采购策策略练习––品品类类定位位矩阵阵工作表表格进入门槛低高卖方的议价能力低高来自替代品的压力高低高低买方的议价能力供应市场竞争高低供应市市场总总体复复杂度度低高品类______________支出基础影响低高产品差异化低高客户价值影响低高对业务务的整整体影影响低高失败影响低高领先技术影响低高供应市市场复复杂度度对业务务的影影响制定采采购策策略对业务务的影响供应市市场复复杂度度利用型型大高小低次要型型战略型型瓶颈型型减少/去除除公司司对价价格上上涨与与供应应不稳稳的风风险确保现现有供供应来来源、、寻找找替代代品等等利用竞竞争优优势减减少整整体成成本利用采采购量量作为为谈判判工具具确保可可长期期获得得供应应着重与与供应应商建建立关关系与与流程程整合合简化并并精简简采购购流程程以达达成效效率减少供供应商商数目目并简简化下下订单单/补货流流程将业务务影响响力和和供应应市场场复杂杂度的的评估估结果果在下下面的的矩阵阵中标标出制定采采购策策略练习––品品类类定位位矩阵阵工作表表格品类______________方法和杠杆机会低高理由采购量集中整合供应商数量集中各制造公司的采购量重新分配各供应商的采购量集中不同品类的采购量最优价格评估比较“总”成本运用“合理成本”模型重新进行价格谈判价格分解全球采购扩展跨地域供应商基础开发新供应商利用全球采购/需求不平衡产品规格改进开展产品价值分析和设计替代物料分析寻找系统的可选购买方案最优化生命周期成本联合流程改进再造联合流程分享生产率提升利润整合物流支持供应商运营改进设立技术限制复杂性管理合作关系重整/需求管理确立/开发核心供应商确立战略联盟/合作伙伴测试战略自产与外购开发整合供应链改变购买行为在确立立采购购策略略的过过程中中，你你想关关注那那些杠杠杆?哪些杠杠杆提提供最最好的的机会会?制定采采购策策略练习––品品类类定位位矩阵阵工作表表格品类______________(四)确确定定实施施路线线确定实实施路路线的的主要要任务务是决决定采购品品类是是采用用供应应商筛筛选流流程还还是供供应商商发展展流程程决定对对采购购品类类采用用供应应商筛筛选流流程，，还是是采用用供应应商发发展流流程目标2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪制定实实施路路线不同的的采购购策略略决定定了不不同的的实施施路线线供应商商筛选选供应商商发展展运用现现有优势转移重重心运用力力量采购策策略定定位方方阵找出方方法创造优优势制定实实施路路线首先，，我们们需要要决定定是否否已经经准备备好发发展供供应商商开始供供应商商发展展流程程的主主要问问题偏爱的的供应应商我们对对潜在在技术术的替替代方方式是是否有有足够够了解解，使使我们们有足足够信信心选选择具具备最最适当当技术术的供供应商商？我们对对潜在在供应应商是是否有有足够够了解解，可可于现现在选选出“最佳供供应商商”？我们是是否确确定目目前低低成本本的供供应商商是谁谁，未未来又又会是是谁？？合作方方式我们是是否清清楚定定义期期望的的合作作关系系形式式(例例如:三年合合约、、策略略联盟盟)？？我们是是否已已与最最偏爱爱的供供应商商有商商业往往来？？他们们能否否生产产我们们要求求的数数量？？我们是是否了了解供供应商商愿意意且能能够(或可能能被开开发)支持我我们想想要的的合作作关系系形式式？谈判力力量我们是是否清清楚了了解何何谓好好价钱钱(例如：：价格格的竞竞争性性比较较、成成本模模型反反映出出的价价格)我们是是否相相信我我们能能透过过谈判判达成成必要要改善善，不不需面面对任任何竞竞争威威胁，，就能能达成成我们们的成成本目目标？？当所有问题的答案均为“是”,才可开始供应商发展的行动供应商商发展展的前前期准准备制定实实施路路线战略采采购的的长期期贯彻彻实施施，及及卓越越的绩绩效因运用用采购购有所所突破破并持持续改改善成成本运用供供应商商的技技术能能力，，加快快产品品或服服务进进入市市场的的速度度减少整整体决决策成成本更少存存货更快交交货简化管管理流流程(管理较较少的的供应应商、、无纸纸化沟沟通)供应商发展的收益来自于其次，，我们们需要要了解解启动动供应应商发发展流流程的的益处处供应商商发展展的益益处制定定实实施施路路线线再次次，，我我们们需需要要认认清清供供应应商商发发展展流流程程中中的的限限制制外部部限限制制虽然然外外部部限限制制可可能能无无法法完完全全移移除除，，但但我我们们通通常常能能解解决决内内部部限限制制供应应商商可可能能不不愿愿意意参参与与发发展展活活动动，，例例如如：：这这可可能能会会限限制制他他们们卖卖给给其其它它顾顾客客我们们的的某某些些客客户户可可能能不不许许我我们们使使用用某某些些供供应应商商，，限限制制我我们们从从供供应应商商那那里里购购买买的的数数量量政府府限限制制，，贸贸易易与与关关税税限限制制内部部限限制制我们们对对供供应应商商可可能能吸吸引引力力不不够够，，使使得得他他们们不不愿愿意意介介入入企业业文文化化不不适适合合与与供供应应商商建建立立更更密密切切的的合合作作关关系系资源源/资金金不不足足以以支支持持供供应应商商发发展展供应应商商发发展展的的前前期期准准备备制定定实实施施路路线线确定定实实施施路路线线后后，，我我们们应应开开始始具具体体规规划划实实施施路路线线询价价流流程程根据据采采购购品品类类来来发发展展的的战战略略事先先核核准准的的供应应商商实施施路路线线路线线2:供应应商商发发展展达成成合合约约业务务承承诺诺联合合流流程程改改进进开发发新新的的供供应应商商谈判判路线线1:供应应商商筛筛选选以信信息息和和知知识识为为驱驱动动的的、、经经过过严严密密组组织织的的谈谈判判是是战战略略采采购购过过程程的的重重要要部部分分实施施路路线线的的规规划划制定定实实施施路路线线(五五)选选定定供供应应商商选定定供供应应商商的的主主要要任任务务是是与与供供应应商商进进行行谈谈判判，，并并最最终终确确定定供供应应商商合合作作关关系系发展展谈谈判判战战略略寻求求并并评评估估供供应应商商报报价价与供供应应商商谈谈判判，，定定义义交交易易内内容容建议议更更换换新新供供应应商商，，或或改改变变与与现现有有供供应应商商的的合合作作关关系系目标标2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪选定定供供应应商商短名名单单最终终供供应应商商台式式机机笔记记本本服务务器器电脑脑外外设设•内部部要要求求市场场研研究究信息息咨咨询询机机构构招标标—设设备备商商价价值值(多多维维度度)—价价格格市场场分分析析设备备测测试试内部部经经验验•现场场考考察察—产产品品目目录录—过过程程质质量量•背背景景调调查查•最最后后谈谈判判(多多轮轮)—优优势势和和劣劣势势—定定价价—条条款款第一一轮轮筛选选所有有电电脑脑制制造造商商潜在在的的可接接受受制造造商商示例例电脑脑制制造造商商招招标标流流程程供应应商商挑挑选选流流程程从从提提供供了了谈谈判判关关键键基基础础的的招招标标书书开开始始选定定供供应应商商第二二轮轮筛选选第三三轮轮筛选选数据据收收集集分分析析实施施战战略略制定定战战略略选择择供供应应商商是是不不断断重重复复的的过过程程，，通通常常分分为为数数据据收收集集分分析析、、制制定定战战略略及及实实施施战战略略三三大大步步骤骤找出差距并衡量机会大小建立基本数量档案与比较基准的信息与相关单位核查数据与相关人员共同处理结果检查供应商绩效及服务需求询价(RFP)成本/价格模型建立谈判的角色/关系规划供应商接触的过程确定对供应商

的讯息选择谈判小组建立共同方向找寻/评估选择开始实施协调企业整体的谈判与目前正在进行的谈判进行谈判会议评估报价确定合约SSI实施原则性同意?建立绩效评量标准将结果与当初基准相比较设计未来供应商的角色

和跟供应商的关系否是决定后续步骤选择择供供应应商商的的主主要要步步骤骤选定定供供应应商商要特特别别专专注注保保密密事事宜宜招标标书书数数据据收收集集应应该该对对供供应应商商的的能能力力和和竞竞争争力力提提供供重重要要的的信信息息；；所所需需收收集集的的数数据据应应根根据据不不同同品品类类而而定定技术及其它量化信息价格信息公司规模资质产品线品质保证送货能力售后服务创新能力……单价成本分解运输费用其它优惠返点低价替代品……选定定供供应应商商事前决定的厂商标准标准加权价格产品线条款附加价值供应商情况品质30%15%20%20%10%5%检查查询询价价回回复复的的完完整整性性后后，，我我们们须须比比较较所所有有报报价价的的结结果果这是是最最具具挑挑战战性性的的步步骤骤排名名#1厂厂商商#2厂商商#3厂商商分析析询价价回复复询价价回复复询价价回复复+询价价回回复复评评估估示示意意选定定供供应应商商我们们建建立立供供应应商商数数据据库库，，并并进进行行成成本本分分析析比比较较示例例依产品规格的最低投标商号码价差节省金额供应商ABCDEFGH$0.351.000.101.650.400.350.550.42$44,10043,2002,00017,6063,2802,76518,8497,9462/33331213结论供应商3在多数种类都是最低价对采购总额的涵盖范围供应商1供应商2供应商3100%92%74%供应商1为最优最大节省金额根据最低定价的全部采购目前采购$444,960

$584,70节省24%$139,745依供应商排列节省金额供应商1供应商2供应商314%12%27%$83,932$63,568$115,672供应商1为最优不合规律的报价供应商品类%<10%或>25%供应商2供应商2供应商2供应商2供应商2AABDD(28%)(28%)(56%)(31%)(29%)供应商是否了解规格？数据据库库成成本本分分析析选定定供供应应商商透过过拆拆解解成成本本要要素素，，小小组组能能将将各各种种类类的的成成本本进进行行比比较较，，找找出出与与偏偏好好的的供供应应商商进进行行谈谈判判的的某某些些领领域域示例例供应应商商ABCD“最最佳佳案案例例””100,000单单位位的的全部部成成本本$5,9155,7356,5705,4605,130=底底价价成本本要要素素比比较较100,000单单位位的报报价价$6,8006,5957,5606,280原材料($/1,000单单位)机器架设设($/架架设)机器运作作成本($/1,000单单位)加工、包装、、运货($/1,000单单位)$17.5019.9521.8016.4016.40$125.00160.00110.00170.00110.00$32.5029.0031.8027.0027.00$7.906.8011.009.506.80选定供应应商我们应利利用量化化指标对对供应商商进行全全方位的的评估厂商1厂商2厂商4数据分数数据分数数据分数产品线对采购总额的涵盖范围对采购规格的涵盖范围条款承诺供货率目前供货率付款其它(客户服务、支持保证、EDI)附加价值专业化标准化供应商情况主要供货来源质量整体质量衡量98% 5 • 100% 5 • 80% 485% 4 • 100% 5 • 20% 198% 5 • 99% 5 • 97% 492% 2 •

N/A • 95% 330天 4 • 15天 3 • 60天 5高质量的技术支持 5 • 卓越的客户服务 3 • 客户服务尚可 3 一年保证 半年保证 一年保证

高 5 • 中 3 • 中 3高 5 • 中 3 • 低 1是 5 • 否 1 • 是 5高 5 • 不知道 • 高 5将分数总总结为竞竞争能力力报告示例供应商评评估报告告数据选定供应应商我们最后后应汇总总所有供供应商的的评价结结论作为为筛选的的重要参参考要素厂商的分数厂商1厂商2厂商3价格产品线的涵盖服务水准付款条件其它条件附加价值供应商情况产品品质整体分数30%15%20%20%10%5%100%44435455312435355324435355351高低指标示例供应商评评估报告告结论选定供应应商数据信息息收集完完成后，，我们开开始进行行供应商商谈判规规划协调企业整体的谈判与目前正在进行的谈判建立谈判的角色/关系规划供应商接触的过程确定对供应商的讯息选择谈判小组确定找寻/评估选择开始实施供应商谈谈判规划划阶段的的步骤选定供应应商我们需预预先确定定的谈判判流程实实施供应应商谈判判进行谈判会议评估报价确定合约实施原则性

同意?建立绩效评量标准将结果与当初基准相比较设计未来供应商的角色和跟供应商的关系否是决定后续步骤实施战略略阶段的的步骤选定供应应商值得提醒醒的是，，我们与与供应商商的任何何接触都都需要谨谨慎规划划警告你所说的任何话可能而且将会反过来用在你身上!!!你现在正正要进入谈判判期选定供应应商练习#3–RFP招标问问卷问题评分比重（%）技术及其它量化信息价格信息品类———选定供应应商(六)执执行行采购交交易执行采购购交易的的主要任任务是与与筛选出出的供应应商建立立新的合合作关系系就转移到到新的供供应商，，以及/或与现有有供应商商建立新新合作关关系进行行规划与与实施目标2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪执行采购购交易遵