人力资源项目建议书课件

此报告供客户内部使用。未经九略管理顾问公司书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。北京微电子研究所人力资源项目建议书二00二年一月九日12/16/20221此报告供客户内部使用。未经九略管理顾问公司书面许可，其他机构目录项目背景技术思路运作思路关于九略12/16/20222目录项目背景12/15/20222的现有员工大都来自其它研究所、院校等单位，另外经过近两年的运作，企业文化的氛围还是很类似于事业单位和国企。因此，员工对企业发展的认同感和对待考核、薪酬体系的旧的传统观念将是影响现代人力资源改革的关键性因素。基于我公司过去的咨询项目经验，我们认为：导入现代人力资源管理模式，实质上是对传统管理方式的一次革命，只有这样的定位，才能使得现代人力资源管理模式的导入完全发挥出效用，并使得组织效率获得革命性突破，企业的咨询投入获得最大化的产出。

项目背景12/16/20223的现有员工大都来自其它研究所、院校其原因是：在内部管理上目前制约我国大部分企业发展的关键性因素是如何将企业外部市场的竞争价值与企业内部的价值创造协调、统一起来，进而激发出企业内部的创造力，提升企业外部的竞争力。解决这一问题的“核心”不在技术上，而在理念上。为此，在研究借鉴成熟市场经济条件下现代人力资源管理体系的基础上，结合我公司的咨询实践，我们创造了以现代人力资源管理技术为保障，以从战略的高度推动理念的转变为重点，以实现企业管理再造为核心的人力资源咨询模式。项目背景12/16/20224其原因是：在内部管理上目前制约我国外部产品市场竞争激烈的高科技人才市场作为一家高科技企业，首先面临的是高科技人才市场的强烈的竞争，然后才是外部产品市场的竞争。如何建立一套高效的人力资源管理体系，将直接关系到的成功与否。12/16/20225外部产品市场竞争激烈的高科技人才市场作为一家高科技企管理模式再造的基本思路企业外部市场的竞争价值企业内部的价值创造企业价值企业效益企业内部流程的价值界定企业内部岗位的价值界定企业员工的岗位胜任及岗位贡献个人价值个人效益企业文化价值观：·企业以产品或服务向市场索酬；·岗位以流程和价值向企业索酬；·员工以能力和贡献向岗位索酬。项目背景12/16/20226管理模式再造的基本思路企业外部市场的企业内部的企业价值企业效目录项目背景技术思路运作思路关于九略12/16/20227目录项目背景12/15/20227有关的两个概念：企业资源：指企业拥有的各种资源，分类如下刚性资源：指企业拥有的人、财、物；软性资源：指企业拥有的知本、信誉、网络；隐性资源：指企业拥有的机制、文化。企业能力：在隐性资源作用下，刚性资源和软性资源的利用效果和效率。资源优势能否真正转化为市场价值，取决于企业能力。技术思路—战略澄清12/16/20228有关的两个概念：企业资源：指企业拥有的各种资源，分类如战略投入人财物++刚性投入知本信誉网络++软性投入机制文化+隐性投入+……+……+……技术思路—战略澄清12/16/20229战略投入人财物++刚性投入知本信誉网络++软性投入机战略产出利润刚性产出知本信誉网络++软性产出隐性产出+……机制文化+技术思路—战略澄清12/16/202210战略产出利润刚性产出知本信誉网络++软性产出隐性

发展目标发展目标发展目标发展目标战略制定战略制定战略制定学习消化积累评价学习消化积累评价学习消化积累评价技术思路—战略澄清12/16/202211发展目标发展目标发展目标发展目标战战战学习消化积累评价技术思路—整体框架薪酬管理任务/目标确定年度计划澄清绩效管理胜任力评估流程优化工作分析组织优化人力资源规划战略澄清人员配置岗位评估培训12/16/202212技术思路—整体框架薪酬管理任务/目标确定年度计划澄清绩效管理目标体系业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标结果性目标基础目标或持续性目标当期目标可持续发展目标技术思路—战略澄清12/16/202213目标体系业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标财务资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性客户金钱的价值竞争性价格无争吵关系表现优异的专业人员创新内部塑造顾客需要中标率质量服务安全/损失控制良好的项目管理成长员工发展绩效提升整体满意度战略不同的战略思路、不同资源配置、导致不同的战略行动技术思路—战略澄清12/16/202214财务资本报酬率客户金钱的价值内部塑造顾客需要成长员工发流程优化的目标流程优化的基本原则流程优化的实施步骤战略决定流程，流程决定组织建立以流程为中心的管理机制提高组织运作效率增强企业竞争能力技术思路—流程优化12/16/202215流程优化流程优化的流程优化的战略决定流程，流程决定组织技术思流程优化的目标流程优化的基本原则流程优化的实施步骤基本原则一：1、最大限度地关注最终顾客，关注向顾客提供产品和服务的流程（成本、速度、效率、增值产出），强调流程产出对于最终顾客的价值。2、以新的管理技术为基本的工具，通过对信息的系统化管理，杜绝很少或根本不产生附加价值的公文旅行。3、构建新型的组织形式：组织结构扁平化、矩阵、项目小组、产品经理、并行工程等等。基本原则二：1、建立鼓励学习、发展、团队精神和组织使命感的企业文化。2、全员关注流程：决策者、管理者和员工都应当以重新审视流程、改造流程、优化流程为己任。3、管理者角色转变应当成为教练和驱动者，而不是传统组织中的长官和监督者。技术思路—流程优化12/16/202216流程优化流程优化的流程优化的基本原则一：技术思路—流程优化1流程优化的目标流程优化的基本原则流程优化的实施步骤1营造环境5实现战略3重构组织评估远景重新设计的流程2分析、诊断重新设计流程4试点与切换技术思路—流程优化12/16/202217流程优化流程优化的流程优化的1营造环境5实现战略3组织优化的基本原则组织优化的基本观念组织优化的研究思路扁平化——减少组织层次，在最短的时间内把改革措施推向市场与客户目标任务统一——新设立的机构都对单一或整合的目标负责执行与监督分离——执行性机构和监督性机构分设，或者在分设机构不利于管理和效率提高时，通过强化监督体制实现跨系统、跨部门的协作——以流程为依托，以建立多功能、跨部门项目团队等方式实现跨系统、跨部门的协作努力提高信息技术在管理工作中的应用水平技术思路—组织优化12/16/202218组织优化组织优化的组织优化的扁平化——减少组织层次，在最短的组织优化的基本原则组织优化的基本观念组织优化的研究思路组织调整和优化是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。以核心业务为主，兼顾非核心业务，进行组织优化从业务流程出发，明确和优化关键性业务流程，继而调整组织机构和岗位设置，以实现公司核心增值流程的高效运行。通过组织调整和优化，明确界定部门、岗位在公司核心增值流程中的角色和作用，为进一步建立关键绩效指标（）和人员激励机制打下基础。技术思路—组织优化12/16/202219组织优化组织优化的组织优化的组织调整和优化是一个循序渐进的过组织优化的基本原则组织优化的基本观念组织优化的研究思路组织优化方案国内上市公司国际先进组织非上市公司基准对照分析战略流程分析经营流程分析支持流程分析业务流程分析组织使命长远目标近期商业目标企业战略分析研究思路（1）技术思路—组织优化12/16/202220组织优化组织优化的组织优化的组织优化方案国内上市公司国际先进组织优化的基本原则组织优化的基本观念组织优化的研究思路研究思路（2）组织现状长远发展目标行业领先水平对比分析:-业务流程-组织结构-劳动生产率-管理协调和效率分阶段分步骤

改善方案可操作技术思路—组织优化12/16/202221组织优化组织优化的组织优化的研究思路（2）组织现状长远发展目岗位评估工作分析岗位职责工作权限岗位工作目标职责衡量标准任职者要求工作联系岗位评估等级岗位价值评估项目结果文件：职位说明书、岗位评估等级技术思路—工作分析与岗位评估12/16/202222岗位评估工作分析岗位职责工作权限岗位工作目标职责衡量标准任职评价因素的点值—样例因素最大值最小值等级级差教育程度与经验职权的范围人际交往的技能学术研究能力行动的独立性5170253051055211090109101051010.55105521人员监管1070107技术思路—工作分析与岗位评估12/16/202223评价因素的点值—样例因素最大值最小值等级级差教育程度与经验职技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的指标体系岗位说明岗位评估绩效评估目标确定薪酬政策人力资源开发组织架构薪酬管理业务与绩效管理12/16/202224技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理绩效考核绩效考核的岗位技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的指标体系绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金、职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准确认12/16/202225技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理绩效考核绩效考核的绩效技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的指标体系核心目的绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。工作指导人岗匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整······使用途径12/16/202226技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理绩效考核绩效考核的核技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系结果性目标整体经营目标1、经营成果：研究所整体年收益、利润率等2、盈利能力：毛利率、净利率、费用率；3、运作能力：研发的理论前瞻性、商业化能力、项目开发周期、持续发展能力；4、人力资源竞争力：人均营业额、利润业务目标1、成熟业务2、发展业务3、新兴业务客户满意度目标1、用户、合作伙伴比去年满意度提升；2、内部员工对工作氛围满意度提升。持续性目标（核心竞争力发展目标）人力资源目标1、薪酬福利：达到当地领先水平，进一步完善福利体系等；2、工作环境：建立良好的办公环境，开展员工满意度调查等3、职业技能：提高员工的经营意识和分析能力等。市场目标1、市场地位：达到行业前三名等；2、服务目标品牌目标树立良好的品牌形象，成为行业的知名品牌建设财务管理能力逐步提升12/16/202227技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理绩效考核绩效考核的结果技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系职位POSITION绩效PERFORMANCE个人PERSON岗位工资岗位津贴福利绩效工资奖励实际所得额外奖励职位评估绩效评估胜任力评估12/16/202228技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系职技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系对内具有吸引力，对外具有竞争力；职位序列战略/流程定义地区同类水平全国同类水平12/16/202229技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系对技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系工资薪资福利社会统筹保险商业保险职位消费职位津贴带薪休假培训股票期权……12/16/202230技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系工技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系以价值为导向，实行宽带薪资结构1、分配方式多元化：股权分配、薪资分配、福利分配、工资分配、奖金分配等；2、按流程价值确定薪酬结构的多元化。按工作性质、劳动特征、岗位特征、市场特征将薪酬结构做成多带结构，例如：行政系列、研发系列、经营系列、管理系列……因此，只要“管理条件允许、资源条件允许、管理成本允许”，薪酬带越宽，对内激励力越大，对外竞争力越强。12/16/202231技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系以技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系宽带薪资结构及员工职业生涯规划设计举例：11000100005900074800056370007745260006534150005423400044312300033212000221100011基本薪金工程师研究员项目经理课题组长副所长所长12/16/202232技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系宽技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系效益工资＝价值贡献×商业转化系数×理论的前沿性系数×业绩指标完成率×排名系数项目标的额创造价值千分比×%

目标完成率

关键业绩指标完成率排名排名系数前10%1.5前20%1.2中30%1后30%0.8后10%0.7关键业绩指标指标权重价值贡献30%商业转化系数20%项目开发资金控制20%。。。。。。？计算方法研发人员效益工资设计示意：12/16/202233技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系效目录项目背景技术思路运作思路关于九略12/16/202234目录项目背景12/15/202234启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段运作思路—工作流程及方式双方共同完成现代人力资源管理的导入九略专家小组项目推进小组跟踪辅导阶段配合12/16/202235启动阶段调研分析制定运作思路—工作流程及方式双方共同完成现代九略专家小组BMI项目推进小组联合小组工作会议双方共同讨论通过工作流程BMI高层领导理念培训人力资源相应的人员配置本次咨询寻求全体员工支持非人力资源部门主管的培训运作思路—工作流程及方式启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段12/16/202236九略专家小组BMI项目推进小组联合小组工作会议双方共同BMI运作思路—工作流程及方式九略专家小组BMI项目推进小组启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段战略澄清——明确目标企业文化——现存文化特征文化再定位组织架构——组织优化明确职位人力资源——特征文化群体与文化再定位关系评估实施阻力点12/16/202237运作思路—工作流程及方式九略专家小组BMI项目推进小组启动阶运作思路—工作流程及方式职位分析培训人力资源管理人员标杆职位分析职位说明书

职位评估

协调矛盾缓解冲突薪酬设计包括设计过渡期方案绩效考核

现代化考核理念考核方法、结果处理的培训可操作性强的考核体系九略专家小组BMI项目推进小组启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段12/16/202238运作思路—工作流程及方式职位分析职位说明书薪酬设计可操作运作思路—工作流程及方式制定相关配套制度，并进行制度培训进行公司人力资源规划九略专家小组BMI项目推进小组启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段12/16/202239运作思路—工作流程及方式制定相关配套制度，并进行制度培训九运作思路—工作流程及方式九略专家小组BMI项目推进小组启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段战略导入文化导入职能调整根据标杆职位设计公司其他所有职位说明书评估项目推进小组所做的公司其他职位说明书整体体系的进一步完善全面导入薪酬制度12/16/202240运作思路—工作流程及方式九略专家小组BMI项目推进小组启动阶运作思路—时间及预算项目进度九略项目组工作内容时间及预算调研与战略澄清阶段介绍工作计划开展相关培训1周内部诊断战略澄清2周流程及组织优化1周分析设计阶段职位分析2周薪酬设计3周考核体系设计2周制定配套制度阶段配套制度设计2周跟踪辅导阶段审核提交相关文件体系进一步完善跟踪实施1周项目整体时间跨度位91天，三个月的时间12/16/202241运作思路—时间及预算项目进度九略项目组工作内容时间及预算介绍报告类：（1）内部诊断报告（2）战略澄清报告（3）人力资源规划报告运作思路—项目成果界定方案类：（1）组织管理手册（2）职位说明书体系（3）职位矩阵（4）薪酬体系：薪酬管理制度及操作方案过渡性薪酬方案各类人员的薪资操作方案（5）考核体系：考核管理制度及操作方案绩效考核方案12/16/202242报告类：（1）内部诊断报告运作思路—项目成果界定方案类：（1项目预算支付方式：项目启动后一周内支付40%完成组织优化方案，经确认后一周内支付20%完成薪酬体系设计，经确认后一周内支付20%完成人力资源相关制度，经确认后一周内支付20%

其它预算：1）项目组成员往返交通费、工作餐2）如果确实需要发生的外出调研，经客户确认，所发生的食宿、交通费运作思路—项目组构成及预算本项目拟投入咨询顾问4名，项目督导1名，项目工作时间为3个月。项目咨询总预算54万元人民币。12/16/202243项目预算支付方式：运作思路—项目组构成及预算本项目拟目录项目背景技术思路运作思路关于九略12/16/202244目录项目背景12/15/202244九略依托清华大学的专业背景和新华社的网络及信息支持，再加上阵容强大、经验丰富的全职一线操作管理顾问队伍，常驻客户或采取“专一项目、专一小组、全程服务”的方式，真正帮助企业解决实际问题！作为一家专业管理顾问公司，我们为客户提供企业发展战略、区域产业规划、企业投资并购与改制、人力资源开发与管理、市场营销、技术创新、企业信息化等方面的综合管理咨询服务及培训，并已取得丰硕成果。关于九略管理顾问公司12/16/202245九略依托清华大学的专业背景和新华社的网络及信息支持，再九略管理顾问公司清华大学

新华社重庆分社新闻信息中心

研究支持信息支持强大的合作网络关于九略管理顾问公司12/16/202246九略管理顾问公司清华大学新华社重庆分社研究支持信息支持强大的九略管理顾问公司中国企业家联合会

思科（中国）公司中国企业网络就绪计划

强大的合作网络关于九略管理顾问公司12/16/202247九略管理顾问公司中国企业家联合会思科（中国）公司中国企业强吴贵生清华大学经济管理学院教授博士生导师主要业务领域：区域经济发展战略、企业技术创新战略与管理宋逢明清华大学经济管理学院教授博士生导师主要业务领域：投资、融资战略与管理、财务公司的运作与管理何佳香港中文大学教授博士生导师主要业务领域：融资战略与管理、金融风险管理徐维国国务院经济发展研究中心研究员主要业务领域：企业改制、企业文化雄厚的人力资源：资深专家（十二位）关于九略管理顾问公司12/16/202248吴贵生清华大学经济管理学院教授璐羽科技部亚洲开发银行技术援助办项目协调员主要业务领域：国际技术支援、发展研究邓荣霖中国人民大学工商管理学院教授博士生导师主要业务领域：国有企业改制、宏观经济研究邹逸安北京大学信息管理学院教授主要业务领域：企业信息化技术与发展战略刘红松中国军事科学研究院教授主要业务领域：军事战略、企业文化、人力资源管理 雄厚的人力资源：资深专家（十二位）关于九略管理顾问公司12/16/202249璐羽科技部亚洲开发银行技术援助办项目协调姜旭平清华大学经济管理学院副教授主要业务领域：企业管理信息系统、电子商务与网络营销王雪莉清华大学经济管理学院副书记博士主要业务领域：企业文化建设、企业人力资源与组织管理刘开勇清华大学经济管理学院博士主要业务领域：公司兼并与收购、企业重组朱武祥清华大学经济管理学院副教授主要业务领域：金融工程、企业债务重组、财务管理雄厚的人力资源：资深专家（十二位）关于九略管理顾问公司12/16/202250姜旭平清华大学经济管理学院雄厚的人力资源：全职咨询顾问（五十四位）关于九略管理顾问公司12/16/202251雄厚的人力资源：全职咨询顾问（五十四位）关于九略管理顾问公司关于九略管理顾问公司企业发展战略中国五矿集团中通控股股份有限公司河北圣伦进出口集团公司湖南友元实业股份有限公司珠海华声实业（集团）股份有限公司河南省安阳市贞元集团龙腾科技股份有限公司武汉东湖高新集团股份公司人力资源与企业文化河北圣伦进出口集团公司武汉东湖高新集团公司四川龙蟒福生科技有限公司广州新太科技有限公司广东省顺德市达丰企业发展有限公司陕西金裕集团长沙卷烟厂嘉沙实业公司华北电力集团（印尼）东福国际食品上海有限公司北京万科企业公司湖南友元实业股份有限公司新缰特变电工股份公司北京华杰工程咨询有限责任公司汇仁集团市场营销美国摩托罗拉中国公司四川龙蟒福生科技有限公司荷兰尤尼森公司天悦国际贸易公司中通控股股份有限公司三九万东药业公司中国乐凯胶卷股份公司北京四环制药厂江苏湖山集团公司组织与管理再造武汉东湖高新集团股份有限公司广东省顺德市达丰计算机公司陕西金裕集团江苏湖山集团公司浙江口岸投资经济公司山西省太原市卓汇新技术公司。。。。。。。。。。。。。。。

我们的客户（包括但不限于）：12/16/202252关于九略管理顾问公司企业发展战略市场营销我们的客户（包括公司总部：中国·北京·清华园宾馆四号楼二层（海淀成府路45—1号） 电话：010—82626696（总机） 传真：010—62534673 电邮：sage@重庆办事处：新华社重庆分社7-3室（渝北区红石路241号）电话真邮：sage-cq@公司网址：客服直线电话：010—82615545关于九略管理顾问公司12/16/202253公司总部：中国·北京·清华园宾馆四号楼二层（海淀成府路45—此报告供客户内部使用。未经九略管理顾问公司书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。北京微电子研究所人力资源项目建议书二00二年一月九日12/16/202254此报告供客户内部使用。未经九略管理顾问公司书面许可，其他机构目录项目背景技术思路运作思路关于九略12/16/202255目录项目背景12/15/20222的现有员工大都来自其它研究所、院校等单位，另外经过近两年的运作，企业文化的氛围还是很类似于事业单位和国企。因此，员工对企业发展的认同感和对待考核、薪酬体系的旧的传统观念将是影响现代人力资源改革的关键性因素。基于我公司过去的咨询项目经验，我们认为：导入现代人力资源管理模式，实质上是对传统管理方式的一次革命，只有这样的定位，才能使得现代人力资源管理模式的导入完全发挥出效用，并使得组织效率获得革命性突破，企业的咨询投入获得最大化的产出。

项目背景12/16/202256的现有员工大都来自其它研究所、院校其原因是：在内部管理上目前制约我国大部分企业发展的关键性因素是如何将企业外部市场的竞争价值与企业内部的价值创造协调、统一起来，进而激发出企业内部的创造力，提升企业外部的竞争力。解决这一问题的“核心”不在技术上，而在理念上。为此，在研究借鉴成熟市场经济条件下现代人力资源管理体系的基础上，结合我公司的咨询实践，我们创造了以现代人力资源管理技术为保障，以从战略的高度推动理念的转变为重点，以实现企业管理再造为核心的人力资源咨询模式。项目背景12/16/202257其原因是：在内部管理上目前制约我国外部产品市场竞争激烈的高科技人才市场作为一家高科技企业，首先面临的是高科技人才市场的强烈的竞争，然后才是外部产品市场的竞争。如何建立一套高效的人力资源管理体系，将直接关系到的成功与否。12/16/202258外部产品市场竞争激烈的高科技人才市场作为一家高科技企管理模式再造的基本思路企业外部市场的竞争价值企业内部的价值创造企业价值企业效益企业内部流程的价值界定企业内部岗位的价值界定企业员工的岗位胜任及岗位贡献个人价值个人效益企业文化价值观：·企业以产品或服务向市场索酬；·岗位以流程和价值向企业索酬；·员工以能力和贡献向岗位索酬。项目背景12/16/202259管理模式再造的基本思路企业外部市场的企业内部的企业价值企业效目录项目背景技术思路运作思路关于九略12/16/202260目录项目背景12/15/20227有关的两个概念：企业资源：指企业拥有的各种资源，分类如下刚性资源：指企业拥有的人、财、物；软性资源：指企业拥有的知本、信誉、网络；隐性资源：指企业拥有的机制、文化。企业能力：在隐性资源作用下，刚性资源和软性资源的利用效果和效率。资源优势能否真正转化为市场价值，取决于企业能力。技术思路—战略澄清12/16/202261有关的两个概念：企业资源：指企业拥有的各种资源，分类如战略投入人财物++刚性投入知本信誉网络++软性投入机制文化+隐性投入+……+……+……技术思路—战略澄清12/16/202262战略投入人财物++刚性投入知本信誉网络++软性投入机战略产出利润刚性产出知本信誉网络++软性产出隐性产出+……机制文化+技术思路—战略澄清12/16/202263战略产出利润刚性产出知本信誉网络++软性产出隐性

发展目标发展目标发展目标发展目标战略制定战略制定战略制定学习消化积累评价学习消化积累评价学习消化积累评价技术思路—战略澄清12/16/202264发展目标发展目标发展目标发展目标战战战学习消化积累评价技术思路—整体框架薪酬管理任务/目标确定年度计划澄清绩效管理胜任力评估流程优化工作分析组织优化人力资源规划战略澄清人员配置岗位评估培训12/16/202265技术思路—整体框架薪酬管理任务/目标确定年度计划澄清绩效管理目标体系业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标结果性目标基础目标或持续性目标当期目标可持续发展目标技术思路—战略澄清12/16/202266目标体系业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标财务资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性客户金钱的价值竞争性价格无争吵关系表现优异的专业人员创新内部塑造顾客需要中标率质量服务安全/损失控制良好的项目管理成长员工发展绩效提升整体满意度战略不同的战略思路、不同资源配置、导致不同的战略行动技术思路—战略澄清12/16/202267财务资本报酬率客户金钱的价值内部塑造顾客需要成长员工发流程优化的目标流程优化的基本原则流程优化的实施步骤战略决定流程，流程决定组织建立以流程为中心的管理机制提高组织运作效率增强企业竞争能力技术思路—流程优化12/16/202268流程优化流程优化的流程优化的战略决定流程，流程决定组织技术思流程优化的目标流程优化的基本原则流程优化的实施步骤基本原则一：1、最大限度地关注最终顾客，关注向顾客提供产品和服务的流程（成本、速度、效率、增值产出），强调流程产出对于最终顾客的价值。2、以新的管理技术为基本的工具，通过对信息的系统化管理，杜绝很少或根本不产生附加价值的公文旅行。3、构建新型的组织形式：组织结构扁平化、矩阵、项目小组、产品经理、并行工程等等。基本原则二：1、建立鼓励学习、发展、团队精神和组织使命感的企业文化。2、全员关注流程：决策者、管理者和员工都应当以重新审视流程、改造流程、优化流程为己任。3、管理者角色转变应当成为教练和驱动者，而不是传统组织中的长官和监督者。技术思路—流程优化12/16/202269流程优化流程优化的流程优化的基本原则一：技术思路—流程优化1流程优化的目标流程优化的基本原则流程优化的实施步骤1营造环境5实现战略3重构组织评估远景重新设计的流程2分析、诊断重新设计流程4试点与切换技术思路—流程优化12/16/202270流程优化流程优化的流程优化的1营造环境5实现战略3组织优化的基本原则组织优化的基本观念组织优化的研究思路扁平化——减少组织层次，在最短的时间内把改革措施推向市场与客户目标任务统一——新设立的机构都对单一或整合的目标负责执行与监督分离——执行性机构和监督性机构分设，或者在分设机构不利于管理和效率提高时，通过强化监督体制实现跨系统、跨部门的协作——以流程为依托，以建立多功能、跨部门项目团队等方式实现跨系统、跨部门的协作努力提高信息技术在管理工作中的应用水平技术思路—组织优化12/16/202271组织优化组织优化的组织优化的扁平化——减少组织层次，在最短的组织优化的基本原则组织优化的基本观念组织优化的研究思路组织调整和优化是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。以核心业务为主，兼顾非核心业务，进行组织优化从业务流程出发，明确和优化关键性业务流程，继而调整组织机构和岗位设置，以实现公司核心增值流程的高效运行。通过组织调整和优化，明确界定部门、岗位在公司核心增值流程中的角色和作用，为进一步建立关键绩效指标（）和人员激励机制打下基础。技术思路—组织优化12/16/202272组织优化组织优化的组织优化的组织调整和优化是一个循序渐进的过组织优化的基本原则组织优化的基本观念组织优化的研究思路组织优化方案国内上市公司国际先进组织非上市公司基准对照分析战略流程分析经营流程分析支持流程分析业务流程分析组织使命长远目标近期商业目标企业战略分析研究思路（1）技术思路—组织优化12/16/202273组织优化组织优化的组织优化的组织优化方案国内上市公司国际先进组织优化的基本原则组织优化的基本观念组织优化的研究思路研究思路（2）组织现状长远发展目标行业领先水平对比分析:-业务流程-组织结构-劳动生产率-管理协调和效率分阶段分步骤

改善方案可操作技术思路—组织优化12/16/202274组织优化组织优化的组织优化的研究思路（2）组织现状长远发展目岗位评估工作分析岗位职责工作权限岗位工作目标职责衡量标准任职者要求工作联系岗位评估等级岗位价值评估项目结果文件：职位说明书、岗位评估等级技术思路—工作分析与岗位评估12/16/202275岗位评估工作分析岗位职责工作权限岗位工作目标职责衡量标准任职评价因素的点值—样例因素最大值最小值等级级差教育程度与经验职权的范围人际交往的技能学术研究能力行动的独立性5170253051055211090109101051010.55105521人员监管1070107技术思路—工作分析与岗位评估12/16/202276评价因素的点值—样例因素最大值最小值等级级差教育程度与经验职技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的指标体系岗位说明岗位评估绩效评估目标确定薪酬政策人力资源开发组织架构薪酬管理业务与绩效管理12/16/202277技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理绩效考核绩效考核的岗位技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的指标体系绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金、职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准确认12/16/202278技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理绩效考核绩效考核的绩效技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的指标体系核心目的绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。工作指导人岗匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整······使用途径12/16/202279技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理绩效考核绩效考核的核技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系结果性目标整体经营目标1、经营成果：研究所整体年收益、利润率等2、盈利能力：毛利率、净利率、费用率；3、运作能力：研发的理论前瞻性、商业化能力、项目开发周期、持续发展能力；4、人力资源竞争力：人均营业额、利润业务目标1、成熟业务2、发展业务3、新兴业务客户满意度目标1、用户、合作伙伴比去年满意度提升；2、内部员工对工作氛围满意度提升。持续性目标（核心竞争力发展目标）人力资源目标1、薪酬福利：达到当地领先水平，进一步完善福利体系等；2、工作环境：建立良好的办公环境，开展员工满意度调查等3、职业技能：提高员工的经营意识和分析能力等。市场目标1、市场地位：达到行业前三名等；2、服务目标品牌目标树立良好的品牌形象，成为行业的知名品牌建设财务管理能力逐步提升12/16/202280技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理绩效考核绩效考核的结果技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系职位POSITION绩效PERFORMANCE个人PERSON岗位工资岗位津贴福利绩效工资奖励实际所得额外奖励职位评估绩效评估胜任力评估12/16/202281技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系职技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系对内具有吸引力，对外具有竞争力；职位序列战略/流程定义地区同类水平全国同类水平12/16/202282技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系对技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系工资薪资福利社会统筹保险商业保险职位消费职位津贴带薪休假培训股票期权……12/16/202283技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系工技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系以价值为导向，实行宽带薪资结构1、分配方式多元化：股权分配、薪资分配、福利分配、工资分配、奖金分配等；2、按流程价值确定薪酬结构的多元化。按工作性质、劳动特征、岗位特征、市场特征将薪酬结构做成多带结构，例如：行政系列、研发系列、经营系列、管理系列……因此，只要“管理条件允许、资源条件允许、管理成本允许”，薪酬带越宽，对内激励力越大，对外竞争力越强。12/16/202284技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系以技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系宽带薪资结构及员工职业生涯规划设计举例：11000100005900074800056370007745260006534150005423400044312300033212000221100011基本薪金工程师研究员项目经理课题组长副所长所长12/16/202285技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系宽技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系效益工资＝价值贡献×商业转化系数×理论的前沿性系数×业绩指标完成率×排名系数项目标的额创造价值千分比×%

目标完成率

关键业绩指标完成率排名排名系数前10%1.5前20%1.2中30%1后30%0.8后10%0.7关键业绩指标指标权重价值贡献30%商业转化系数20%项目开发资金控制20%。。。。。。？计算方法研发人员效益工资设计示意：12/16/202286技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系效目录项目背景技术思路运作思路关于九略12/16/202287目录项目背景12/15/202234启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段运作思路—工作流程及方式双方共同完成现代人力资源管理的导入九略专家小组项目推进小组跟踪辅导阶段配合12/16/202288启动阶段调研分析制定运作思路—工作流程及方式双方共同完成现代九略专家小组BMI项目推进小组联合小组工作会议双方共同讨论通过工作流程BMI高层领导理念培训人力资源相应的人员配置本次咨询寻求全体员工支持非人力资源部门主管的培训运作思路—工作流程及方式启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段12/16/202289九略专家小组BMI项目推进小组联合小组工作会议双方共同BMI运作思路—工作流程及方式九略专家小组BMI项目推进小组启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段战略澄清——明确目标企业文化——现存文化特征文化再定位组织架构——组织优化明确职位人力资源——特征文化群体与文化再定位关系评估实施阻力点12/16/202290运作思路—工作流程及方式九略专家小组BMI项目推进小组启动阶运作思路—工作流程及方式职位分析培训人力资源管理人员标杆职位分析职位说明书

职位评估

协调矛盾缓解冲突薪酬设计包括设计过渡期方案绩效考核

现代化考核理念考核方法、结果处理的培训可操作性强的考核体系九略专家小组BMI项目推进小组启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段12/16/202291运作思路—工作流程及方式职位分析职位说明书薪酬设计可操作运作思路—工作流程及方式制定相关配套制度，并进行制度培训进行公司人力资源规划九略专家小组BMI项目推进小组启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段12/16/202292运作思路—工作流程及方式制定相关配套制度，并进行制度培训九运作思路—工作流程及方式九略专家小组BMI项目推进小组启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段战略导入文化导入职能调整根据标杆职位设计公司其他所有职位说明书评估项目推进小组所做的公司其他职位说明书整体体系的进一步完善全面导入薪酬制度12/16/202293运作思路—工作流程及方式九略专家小组BMI项目推进小组启动阶运作思路—时间及预算项目进度九略项目组工作内容时间及预算调研与战略澄清阶段介绍工作计划开展相关培训1周内部诊断战略澄清2周流程及组织优化1周分析设计阶段职位分析2周薪酬设计3周考核体系设计2周制定配套制度阶段配套制度设计2周跟踪辅导阶段审核提交相关文件体系进一步完善跟踪实施1周项目整体时间跨度位91天，三个月的时间12/16/202294运作思路—时间及预算项目进度九略项目组工作内容时间及预算介绍报告类：（1）内部诊断报告（2）战略澄清报告（3）人力资源规划报告运作思路—项目成果界定方案类：（1）组织管理手册（2）职位说明书体系（3）职位矩阵（4）薪酬体系：薪酬管理制度及操作方案过渡性薪酬方案各类人员的薪资操作方案（5）考核体系：考核管理制度及操作方案绩效考核方案12/16/202295报告类：（1）内部诊断报告运作思路—项目成果界定方案类：（1项目预算支付方式：项目启动后一周内支付40%完成组织优化方案，经确认后一周内支付20%完成薪酬体系设计，经确认后一周内支付20%完成人力资源相关制度，经确认后一周内支付20%

其它预算：1）项目组成员往返交通费、工作餐2）如果确实需要发生的外出调研，经客户确认，所发生的食宿、交通费运作思路—项目组构成及预算本项目拟投入咨询顾问4名，项目督导1名，项目工作时间为3个月。项目咨询总预算54万元人民币。12/16/202296项目预算支付方式：运作思路—项目组构成及预算本项目拟目录项目背景技术思路运作思路关于九略12/16/202297目录项目背景12/15/202244九略依托清华大学的专业背景和新华社的网络及信息支持，再加上阵容强大、经验丰富的全职一线操作管理顾问队伍，常驻客户或采取“专一项目、专一小组、全程服务”的方式，真正帮助企业解决实际问题！作为一家专业管理顾问公司，我们为客户提供企业发展战略、区域产业规划、企业投资并购与改制、人力资源开发与管理、市场营销、技