教练型上司课件

教练型上司教练型上司1课程大纲什么是教练型上司教练型上司扮演的3种角色教练型上司的4种能力教练型上司的工作步骤课程大纲什么是教练型上司2老和尚和小和尚的故事扫地扫地扫心地，不扫心地空扫地。做完≠做对、做好老和尚和小和尚的故事扫地扫地扫心地，做完≠做对、做好3一、什么是教练型上司一、什么是教练型上司41、什么是教练型上司教练型上司是指有效运用教练技术于工作生活中，旨在提升企业绩效改善员工表现、引发团队智慧以便多、快、好、省地实现卓越成果的企业管理者。1、什么是教练型上司教练型上司是指有效运用教练技术于工作生活5教练(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工作作为学习的机会；

2、透过直接的讨论与引导；

3、以计划的方式培养下属管理能力的过程。教练(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工6

不会直接给出意见和现成的答案，

最终的解决之道取决于员工自己。

不会直接给出意见和现成的答案，78对自身的作用对员工的作用对企业的作用8对自身的作用对员工的作用对企业的作用2、教练型上司的3大转变从关注事到关注人管理是管事，教练是管人知识、技能、态度2、教练型上司的3大转变从关注事到关注人管理是管事，教练是管9用问题解决问题解决呈现用问题解决问题解决呈现10从关注过去到关注未来了解员工个人自我发展规划评估、评价帮助、提高保障工作机会和发展阶梯从关注过去到关注未来了解员工个人自我发展规划评估、评价帮助、11自我实现的需求爱的需求认同需求安全需求生理需求自我实现的需求爱的需求认同需求安全需求生理需求12四、教练型上司扮演的3种角色1、镜子——反应下属的心态、行为

你不能教会一个人做好每一件事，你只能帮助他自己去发现自我。

——伽利略四、教练型上司扮演的3种角色1、镜子——反应下属的心态、行为132、催化剂——加速团队成长教练型上司要解决的核心问题帮助下属洞悉自己，掌握心态，理清思路和情绪帮助下属调整心态和认清目标，以最佳状态创造成果。让下属懂得学习及如何思考问题2、催化剂——加速团队成长教练型上司要解决的核心问题帮助下属14催化剂的作用

1、启发员工的思考能力2、提高员工解决问题的能力3、教给员工自我控制情绪的能力4、提升员工的分析能力5、启动员工的自我规划能力催化剂的作用

1、启发员工的思考能力2、提高员工解决问题的能15催化剂1、善于借助团队力量而不是简单的施压。2、善用“我们”少说“你们”3、教练学会造势催化剂1、善于借助团队力量而不是简单的施压。2、善用“我们”163.钥匙——打开下属内心改变之门1、管理者70%的精力用于沟通2、70%的团队矛盾都与沟通不畅有关3、70%成功有效的管理者都有很高效的沟通3.钥匙——打开下属内心改变之门1、管理者70%的精力用于17白科长的烦恼

白科长是某电子有限公司的销售部门经理，他在公司从事销售工作十几年。白是一个负责任，并有进取心的人，风风火火，敢说敢做，做事风格犀利泼辣，效率很高。虽然不是营销科班出身，但凭着他对行业的执着追求，努力拼搏十几年后的今天，他管理着一个几十个人的团队，这些人在性格上和白一样，犀利泼辣，效率高，性格外向，想到就做。今年年初，白的上司想更多地发挥他的特长，扩大他的团队，并从竞争对手挖了几个业务高手放在白的团队。其中有一个新员工李白，白对他抱以很大的期望，并让李白做了一个组的组长，希望该组要李白的带领下忙做出业绩。

但过了一段时间后，白对李白仿佛失去信心，理由如下；1、李白做事有点慢，这与白的做事风格不合，2、李白对自己的要求不够严格，作为一位团队的leader,李白上班时间经常迟到，3、李白在3个月试用期内，业绩没有明显提升的迹象。为此白向上司的抱怨。上司说，你总不能要求我招回来的人全部是与你相同性格的人吧。白科长的烦恼白科长是某电子有限公司的销售部门经理，他18零成本或低成本激励下属的菜单1、真诚地说一声“您辛苦了”2、真诚地说一声“谢谢您”3、真诚地说一声“你真棒”4、由衷地说这一声“这个主意太好了”5、友好地拍一拍下属的肩膀（异性注意）6、一个认可与信任的眼神7、一次祝贺时忘情的拥抱8、一阵为分享下属成功的开怀大笑零成本或低成本激励下属的菜单1、真诚地说一声“您辛苦了”19零成本或低成本激励下属的菜单9、写一张鼓励下属的便条或感谢信10、及时回复一封下属的邮件11、下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物12、一条短信的祝福和问候13、一次无拘无束的交流或团队聚会14、一声别开生面的主题竞赛15、一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心……零成本或低成本激励下属的菜单9、写一张鼓励下属的便条或感谢信20赞美游戏某某某，我发现你：1、。。。。2、。。。。3、。。。。如果说你……，我会更加欣赏你。赞美游戏某某某，我发现你：21三、教练型上司的4种能力工欲善其事，必先利其器三、教练型上司的4种能力工欲善其事，必先利其器221、聆听能力不善于聆听就听不到真实的声音认真倾听每个人意见，不需要迎合所有的人。1、聆听能力不善于聆听就听不到真实的声音认真倾听每个人意见，23倾听24需求、价值观思路反馈期望倾听24需求、价值观思路反馈期望2、发问能力问问题可以掌控对话过程2、发问能力问问题可以掌控对话过程25发问：只问问题，不轻易“给”答案每次问一条留意对方反应聆听对方的回应回馈、指导对方发问：只问问题，不轻易“给”答案每次问一条留意对方反应聆听对26发问：1、你的意见（想法）是什么2、先谈谈你的思路准备怎么做3、你希望我怎么配合（支持）你4、别人如何得知你什么时候达成了目标5、你想的事情会为你带来什么（好处）发问：1、你的意见（想法）是什么273、区分能力协助下属区分什么才是真正的事实。协助下属区分“人”的能力及意愿。协助下属区分问题的根源，找出症结。协助下属区分达成目标的关键加值连。3、区分能力协助下属区分什么才是真正的事实。28靶心推演目标思路行动力（可执行的语言）案例:任务：3天11人去青岛小李：火车站排队3小时，未买到票小赵：用3小时做了一个计划：1）去济南：转车、大巴、包车2）大巴－－累3）包车－－贵4）飞机－－贵5）组合靶心推演目标思路行动力（可执行的语言）案例:29错误？１、态度错误――惩罚ＶＳ教育２、能力错误――责任ＶＳ训练３、创新错误――鼓励ＶＳ控制错误？１、态度错误――惩罚ＶＳ教育3031反馈的目的令下属看到自身盲点反映现状，令下属清晰目前的位置令员工认识需要学习及改进的地方反馈区分的一种形式4、反馈能力31反馈的目的令下属看到自身盲点反映现状，令下属清晰目前的位四、教练型上司的工作步骤管理者就是培训者现在的竞争不是一个人与另一个的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争四、教练型上司的工作步骤管理者就是培训者32绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划绩效管理系统确立目标在职辅导33教练部属的三个基本点

部属绩效态度知识技能教练部属的三个基本点部属绩效34当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能35教练策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化教练策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解36教练部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要教练部属的步骤一一、确认部属学习需求37二、制定辅导计划1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划教练部属的步骤二二、制定辅导计划教练部属的步骤二38主管离场评价原则

条件：你不在职场时，你的下属跟你在职场时做的一样好。主管离场评价原则条件：39三、执行辅导计划1、正式工作辅导5、总结过去经验2、参加学习课程6、计划下的实践3、自学、阅读7、督导下的联系与反馈4、由他人学习取经8、自我评价教练部属的步骤三三、执行辅导计划教练部属的步骤三40营造团队学习进取的氛围不是想不想学的问题，而是大家都在学我该怎么办。营造团队学习进取的氛围不是想不想学的问题，而是大家都在学我该41注重训练，时刻学习以训代会，以会代训注重训练，时刻学习42每学必考，时时比武考试每学必考，时时比武考试43技能大比武技能大比武44教练歌谣说给他听，做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。教练歌谣说给他听，做给他看；45常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧发问、倾听技巧负面行为技巧提高部属责任心技巧授权的技巧教练部属的步骤三常用的辅导技巧教练部属的步骤三46常用的辅导技巧正面指导技巧教练部属的步骤三常用的辅导技巧教练部属的步骤三47常用的辅导技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧教练部属的步骤三常用的辅导技巧教练部属的步骤三48平衡当无法选择工作时，至少可以选择面对工作的心情。我要是你会（将）……郁闷、失落、痛苦快乐、收获、成长平衡当无法选择工作时，至少可以选择面对工作的心情。我要是你会49常用的辅导技巧授权的技巧教练部属的步骤三常用的辅导技巧教练部属的步骤三50授权的意义•提高部属的主观能动性•本人生产力可得到延伸•部属可得到发展机会•对部属的激励和信任•可提高部属的责任心•可达到优势互补•可使气氛和谐授权的意义•提高部属的主观能动性51授权的好处与问题三大好处产生好的想法团队协作主人翁精神三个问题授权是否导致失控？被授权人不接受将如何？领导在授权后的作用如何？授权的好处与问题三大好处52授权原则

只能授出任务，无法授出责任2做对，功劳是下属的做错，责任由授权者承担授权原则只能授出任务，53授权误区将不好做的工作授权给下级不要授权给听不得意见的人除非绝对需要请不要干预，即使介入也应尽早退出授权控制不当授权速度太快喜欢用自己的观点去引导员工，或暗示对其能力的怀疑自己重新做一遍当着下级手下的面进行批评下级得不到赞赏授权误区将不好做的工作授权给下级54授权的程度你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系授权的程度你告诉我情况，我来决策55谢谢参与谢谢参与56教练型上司教练型上司57课程大纲什么是教练型上司教练型上司扮演的3种角色教练型上司的4种能力教练型上司的工作步骤课程大纲什么是教练型上司58老和尚和小和尚的故事扫地扫地扫心地，不扫心地空扫地。做完≠做对、做好老和尚和小和尚的故事扫地扫地扫心地，做完≠做对、做好59一、什么是教练型上司一、什么是教练型上司601、什么是教练型上司教练型上司是指有效运用教练技术于工作生活中，旨在提升企业绩效改善员工表现、引发团队智慧以便多、快、好、省地实现卓越成果的企业管理者。1、什么是教练型上司教练型上司是指有效运用教练技术于工作生活61教练(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工作作为学习的机会；

2、透过直接的讨论与引导；

3、以计划的方式培养下属管理能力的过程。教练(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工62

不会直接给出意见和现成的答案，

最终的解决之道取决于员工自己。

不会直接给出意见和现成的答案，6364对自身的作用对员工的作用对企业的作用8对自身的作用对员工的作用对企业的作用2、教练型上司的3大转变从关注事到关注人管理是管事，教练是管人知识、技能、态度2、教练型上司的3大转变从关注事到关注人管理是管事，教练是管65用问题解决问题解决呈现用问题解决问题解决呈现66从关注过去到关注未来了解员工个人自我发展规划评估、评价帮助、提高保障工作机会和发展阶梯从关注过去到关注未来了解员工个人自我发展规划评估、评价帮助、67自我实现的需求爱的需求认同需求安全需求生理需求自我实现的需求爱的需求认同需求安全需求生理需求68四、教练型上司扮演的3种角色1、镜子——反应下属的心态、行为

你不能教会一个人做好每一件事，你只能帮助他自己去发现自我。

——伽利略四、教练型上司扮演的3种角色1、镜子——反应下属的心态、行为692、催化剂——加速团队成长教练型上司要解决的核心问题帮助下属洞悉自己，掌握心态，理清思路和情绪帮助下属调整心态和认清目标，以最佳状态创造成果。让下属懂得学习及如何思考问题2、催化剂——加速团队成长教练型上司要解决的核心问题帮助下属70催化剂的作用

1、启发员工的思考能力2、提高员工解决问题的能力3、教给员工自我控制情绪的能力4、提升员工的分析能力5、启动员工的自我规划能力催化剂的作用

1、启发员工的思考能力2、提高员工解决问题的能71催化剂1、善于借助团队力量而不是简单的施压。2、善用“我们”少说“你们”3、教练学会造势催化剂1、善于借助团队力量而不是简单的施压。2、善用“我们”723.钥匙——打开下属内心改变之门1、管理者70%的精力用于沟通2、70%的团队矛盾都与沟通不畅有关3、70%成功有效的管理者都有很高效的沟通3.钥匙——打开下属内心改变之门1、管理者70%的精力用于73白科长的烦恼

白科长是某电子有限公司的销售部门经理，他在公司从事销售工作十几年。白是一个负责任，并有进取心的人，风风火火，敢说敢做，做事风格犀利泼辣，效率很高。虽然不是营销科班出身，但凭着他对行业的执着追求，努力拼搏十几年后的今天，他管理着一个几十个人的团队，这些人在性格上和白一样，犀利泼辣，效率高，性格外向，想到就做。今年年初，白的上司想更多地发挥他的特长，扩大他的团队，并从竞争对手挖了几个业务高手放在白的团队。其中有一个新员工李白，白对他抱以很大的期望，并让李白做了一个组的组长，希望该组要李白的带领下忙做出业绩。

但过了一段时间后，白对李白仿佛失去信心，理由如下；1、李白做事有点慢，这与白的做事风格不合，2、李白对自己的要求不够严格，作为一位团队的leader,李白上班时间经常迟到，3、李白在3个月试用期内，业绩没有明显提升的迹象。为此白向上司的抱怨。上司说，你总不能要求我招回来的人全部是与你相同性格的人吧。白科长的烦恼白科长是某电子有限公司的销售部门经理，他74零成本或低成本激励下属的菜单1、真诚地说一声“您辛苦了”2、真诚地说一声“谢谢您”3、真诚地说一声“你真棒”4、由衷地说这一声“这个主意太好了”5、友好地拍一拍下属的肩膀（异性注意）6、一个认可与信任的眼神7、一次祝贺时忘情的拥抱8、一阵为分享下属成功的开怀大笑零成本或低成本激励下属的菜单1、真诚地说一声“您辛苦了”75零成本或低成本激励下属的菜单9、写一张鼓励下属的便条或感谢信10、及时回复一封下属的邮件11、下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物12、一条短信的祝福和问候13、一次无拘无束的交流或团队聚会14、一声别开生面的主题竞赛15、一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心……零成本或低成本激励下属的菜单9、写一张鼓励下属的便条或感谢信76赞美游戏某某某，我发现你：1、。。。。2、。。。。3、。。。。如果说你……，我会更加欣赏你。赞美游戏某某某，我发现你：77三、教练型上司的4种能力工欲善其事，必先利其器三、教练型上司的4种能力工欲善其事，必先利其器781、聆听能力不善于聆听就听不到真实的声音认真倾听每个人意见，不需要迎合所有的人。1、聆听能力不善于聆听就听不到真实的声音认真倾听每个人意见，79倾听80需求、价值观思路反馈期望倾听24需求、价值观思路反馈期望2、发问能力问问题可以掌控对话过程2、发问能力问问题可以掌控对话过程81发问：只问问题，不轻易“给”答案每次问一条留意对方反应聆听对方的回应回馈、指导对方发问：只问问题，不轻易“给”答案每次问一条留意对方反应聆听对82发问：1、你的意见（想法）是什么2、先谈谈你的思路准备怎么做3、你希望我怎么配合（支持）你4、别人如何得知你什么时候达成了目标5、你想的事情会为你带来什么（好处）发问：1、你的意见（想法）是什么833、区分能力协助下属区分什么才是真正的事实。协助下属区分“人”的能力及意愿。协助下属区分问题的根源，找出症结。协助下属区分达成目标的关键加值连。3、区分能力协助下属区分什么才是真正的事实。84靶心推演目标思路行动力（可执行的语言）案例:任务：3天11人去青岛小李：火车站排队3小时，未买到票小赵：用3小时做了一个计划：1）去济南：转车、大巴、包车2）大巴－－累3）包车－－贵4）飞机－－贵5）组合靶心推演目标思路行动力（可执行的语言）案例:85错误？１、态度错误――惩罚ＶＳ教育２、能力错误――责任ＶＳ训练３、创新错误――鼓励ＶＳ控制错误？１、态度错误――惩罚ＶＳ教育8687反馈的目的令下属看到自身盲点反映现状，令下属清晰目前的位置令员工认识需要学习及改进的地方反馈区分的一种形式4、反馈能力31反馈的目的令下属看到自身盲点反映现状，令下属清晰目前的位四、教练型上司的工作步骤管理者就是培训者现在的竞争不是一个人与另一个的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争四、教练型上司的工作步骤管理者就是培训者88绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划绩效管理系统确立目标在职辅导89教练部属的三个基本点

部属绩效态度知识技能教练部属的三个基本点部属绩效90当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能91教练策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化教练策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解92教练部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要教练部属的步骤一一、确认部属学习需求93二、制定辅导计划1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划教练部属的步骤二二、制定辅导计划教练部属的步骤二94主管离场评价原则

条件：你不在职场时，你的下属跟你在职场时做的一样好。主管离场评价原则条件：95三、执行辅导计划1、正式工作辅导5、总结过去经验2、参加学习课程6、计划下的实践3、自学、阅读7、督导下的联系与反馈4、由他人学习取经8、自我评价教练部属的步骤三三、执行辅导计划教练部属的步骤三96营造团队学习进取的氛围不是想不想学的问题，而是大家都在学我该怎么办。营造团队学习进取的氛围不是想不想学的问题，而是大家都在学我该97注重训练，时刻学习以训代会，以会