房地产组织管控模式

房地产企业组织管控模式谢志华2010年9月南通前瞻研究，实战总结2内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务

3集权与分权的悖论举例万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部—区域—项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于２０07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合从分权到集权从集权到分权为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？4组织模式的困惑

为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？

为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？

风险控制与有效激励的平衡？5空心化与保姆化的尴尬为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？6内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务

7通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化财务控制人力资源管理多种完全不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与战略控制人力资源管理相关产业领域的发展通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理业务经营行为的统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售管理网络/技术开发管理新业务开发人力资源管理单一产业领域的运作总部与业务部门的关系发展目标一般管理手段一般业务应用方式8而组织架构通常会分为三种类型项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意9如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式定位总部分部职能制业务的操作者项目部：建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）矩阵制总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开项目公司（项目团队）：项目各个环节的实施者总部＋项目公司项目财务指标的管理者项目公司：项目各个环节的实施者集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）专业型的管理者、支持者区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决策的执行者事业部制战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心10职能制模式示例总经理企划部材料设备部工程管理部财务部行政人事部项目部营销部报建部11矩阵制模模式示例例

图示：

代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”

副总经理副总经理总经理副总经理财务部研发部设计部成本部工程部采购部客服部策划部销售部行政部项目公司A项目公司C项目公司B业务决策委员会项目经理理工程主管管营销主管管工地代表表材料造价策划广告销售财务设计12总部+项目公司司模式示示例公司总部部人力资源源部财务部办公室ZZZZ项目公司司YYYY项目公司司XXX项目公司司13集团总部部＋区域域公司（（区域总总部）＋＋项目公公司（项项目团队队）模式式示例说明：表表示总总部直线线管理表示总部部各职能能部门对对子公司司的职能能部门的的对口专专业管理理表示子公公司对下下属职能能部门的的直线管管理区域董事会总经理董事会办办公室工程管理理部市场营销销部规划设计计部财务管理理部企划部集团办公公室人力资源源部物业管理理部审计法务务部职工委员员会销售经营营部项目经理理部采购管理理部工程部项目发展展部设计部成本管理理部法律室总经理办办公室人力资源源部客户服务务中心物业公司司财务管理理部资金管理理部项目A项目B集团14事业部模模式示例例万通实业业计划经营营中心投资策划划中心产品研究究中心项目A项目B…项目C住宅建设商用物业土地经营定制服务人力资源部财务部预算部战略金融部四大事业业部将业务体体系与组组织结构构进行优优化重整整，分成成四大事事业部住宅建设设业务以以北京区区域为主主，专注注于以““新新家家园”为为核心产产品的高高档住宅宅物业的的开发商用物业业业务专专注于以以“万通通中心””为核心心产品的的商用物物业的开开发和经经营定制服务务业务提提供从寻寻找土地地到设计计、施工工、财务务安排直直至交付付使用等等一系列列量身定定制式服服务土地经营营事业部部专注于于土地经经营业务务，变过过去传统统的存货货式的消消极储备备土地的的方式为为经营性性的积极极储备方方式15直线职能能制的模模式中，，项目经经理弱职职能，隶隶属于工工程管理理部门，，高层副副总充当当项目协协调者，，管理层层级清晰晰，由于于符合中中国文化化特点，，在少项项目模式式中广为为采用，，但在多多项目环环境中时时容易出出现高层层协调多多，形成成决策堆堆积公司总部部职能部部门较多多，强调调总部各各部门的的专业性性及对下下属项目目的协调调管理；；项目经理理弱职能能，隶属属于工程程管理部部；总部有多多个副总总经理和和总经理理助理，，工作协协调成本本高16多项目的的地产公公司多采采用矩阵阵制结构构，如万万科、龙龙湖地产产、复地地的区域域（城市市）公司司、南京京银城、、阳光100等，尤其其是本地地同城多多项目公公司总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司……17矩阵制运运作机制制-----如何平衡衡项目经经理和职职能经理理之间的的职权驱动模式式：公司以项项目计划划为前驱驱动而不不是总部部职能部部门任务务驱动的的模式运运作，专业能力力：在矩阵式式管理模模式下，，我们将将强化项项目总经经理的职职能，在在强调项项目完整整独立运运作的同同时，强强化总部部专业的的整合能能力责任：在矩阵制制的管理理模式下下，项目目总经理理（或实实际履行行项目总总经理职职权的执执行总经经理）负负责对项项目总体体进度、、质量、、安全以以及建安安成本的的管理，，权利：各职能部门门通过项目目计划接受受项目负责责人的横向向指挥，项项目公司对对职能部门门拥有部分分考核权。。总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司……挑战：专业业能力建设设和效率之之间的矛盾盾18项目公司制制是相对放放权的项目目主导型项项目运作模模式，项目目经理权力力较大，优优点是权责责清晰，但但是存在着着较大的项项目执行风风险，一旦旦项目经理理的能力不不足，将很很可能导致致项目的失失败总经理各副总项目公司型型组织结构构示意图项目管理模模式项目主导型型项目管理理模式总部的经营营部负责项项目前期的的策划工作作，当项目目决策后公公司任命项项目经理组组建项目公公司，项目目经理作为为项目与公公司之间的的接口，全全权负责项项目管理工工作实施条件项目决策期期公司必须须全面把握握客户的需需求和为产产品的特性性对项目经理理的要求很很高，既要要能够把握握客户需求求又要能够够领导项目目公司实现现产品的要要求总部职能部部门项目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部实施风险虽然这种项项目管理模模式，能够够适应不断断变化的环环境，及时时决策，但但项目执行行的风险很很高，一旦旦项目经理理的能力不不足，将很很可能导致致项目的失失败未来发展方方向大部分项目目管理型公公司都在朝朝矩阵式管管理模式转转变。挑战：过度度授权下的的能力风险险和道德风风险19战略型集团团总部的很很容易出现现空心化总部为战略略管控中心心，具体业业务包括：：运用系统管管控手段和和方式，通通过对全集集团运营事事前、事中中、事后的的管控实现现对集团区区域/项目末端环环节的实时时监控。区域为运作作管控中心心，具体业业务包括：：对项目KPI达成情况进进行全程、、全方位的的业务监控控对所辖项项目运营管管理进行过过程监控，，对日常工工作进行业业务指导；；在授权范范围内对项项目进行费费用审批；；对授权范范围内的项项目重大工工作进行决决策；合理理整合及分分配区域内内共享资源源等；项目公司是是执行一线线机构，具具体业务包包括：项目公司负负责严格执执行各项工工作目标及及计划，一一线管理项项目的进度度、品质及及成本目标标控制、安安全等。战略管控运作管控20内容多项目环境境下的管理理困惑集团管理的的三种模式式和五种组组织机构类类型基于战略和和能力平衡衡的管控模模式选择管控模式的的核心内容容—管什么、管管多深、如如何管各种模式下下的管理思思路和操作作实务21组织架构的的转型规律律强调专业化化管理和资资源集约管管理的集权权阶段基于业务成成熟度提高高，过渡到到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理理模式初创阶段适应管理幅幅度和竞争争区域，强强调多利润润中心的授授权阶段“总部”与“项目”不分或者松散型型的“总部+项目公司”模式总部项目公司项目公司项目公司集团职能部部门专业管管理相对细细化、集权权度较高，，以强价值值链管控型型为主公司项目项目项目总部项目公司/项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链关键键环节控制制、逐步形形成区域中中心总部城市公司/项目公司项目部总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总部部分别管理理过渡到核核心成熟公公司代管其其他成熟公公司总部弱价值值链管控、、区域中心心为业务管管理中心总部区域中心城市公司总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司或22企业战略业务战略使命商业模式核核心能能力增增长阶梯战略支撑体体系人力资源体体系阐述企业为为什么而存存在并发展展，以指导导战略和组组织的发展展,向全体员工工描述的振振奋人心的的发展蓝图图基于对未来来发展方向向的判断和和论断，总总结战略规规划在分析内外外部因素基基础上，设设计公司的的商业模式式选择、需需要培育的的核心能力力和增长阶阶梯远景组织与管控控体系为发展战略略实施而奠奠定的管理理支撑基础础产品技技术营营销选择业务与与业务组合合后对每个个具体业务务进行规划划，如产品品选择、技技术研发方方向、营销销策略等流程体系公司的管理理体系是一一个完整的的系统，战战略决定方方向，支撑撑体系决定定执行能力力企业文化和和价值观23利润收入区域产品价值链资金资源人力资源核心能力销售收入???增长阶梯资源能力商业模式产品价值链区域我们将要重重点发展哪哪些区域？？我们专注于于哪类产品品，产品线线如何规划划？我们重点关关注价值链链哪些环节节？能否获得充充足的资金金保障，主主要的融资资渠道是什什么？以专业化发发展配置为为导向，还还是基于项项目需要配配置为导向向？我们需要培培养什么样样的核心能能力，我们们的核心竞竞争力是什什么？我们对销售售收入的增增长预期是是多少？我们对利润润收入增长长的预期是是多少？战略决定组组织，因此此，确定组组织管控模模式前请回回答以下八八个有关战战略的问题题24万科的策略略：客户细细分、工厂厂化开发、、住宅品类类标准化、、在集团一一致性管理理基础上的的授权管理理、多渠道道融资25碧桂园的策策略：提升升产品性价价比、上下下游垂直一一体化、高高度集权管管理、产品品同一且高高度标准化化、上市融融资、通过过推动城市市化进程强强化政府关关系26产品区域应进入哪一一类城市？？大城市？？中小城市市？进入一个城城市后，是是扎根发展展还是“打一枪换一一个地方”在重点关注注哪些城市市？目标城市的的选择标准准是什么？？…产品专攻商商业地产？？还是多元元化？主要面向何何种收入的的家庭人群群或目标客客户？（如如何细分目目标客户群群？）档次次是低档还还是中高档档？产品是规模化化（复制）还还是个性化…价值链开发？经营？？还是兼顾？？进入产业链的的哪些环节？？…业务战略是区区域、产品和和价值链的选选择，对管控控模式的影响响尤其深远27理想和现实的的差距—内部能力和环环境的制约对对管控模式的的制约股权结构对管管控模式的影影响？--法人治理结构构的要求管理基础与管管控模式的关关系？（预算计划系系统、信息系系统、业务流流程等）人力资源现状状与管控模式式？（能力与信任任）28总结：管控模模式影响因素素分析29内容多项目环境下下的管理困惑惑集团管理的三三种模式和五五种组织机构构类型基于战略和能能力平衡的管管控模式选择择管控模式的核核心内容—管什么、管多多深、如何管管各种模式下的的管理思路和和操作实务30●管控模式应是是一个以战略略为导向，以以组织结构为为框架，以管管理控制系统统为核心，以以流程和制度度为基础的动动态系统目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管控模式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置什么是管控模模式-管控模式理论论模型31良好的管理模模式既可以有有效防范风险险，同时又具具有好的激励励作用，激励励项目管理团团队努力实现现项目价值最最大化，从而而实现公司价价值的最大化化制度上杜绝或或减少漏洞，，降低项目犯犯错的成本管理漏洞少资金安全性高高管着当地“人、财、物”的项目团队领领导人“犯错误”的机会少制度上激励项项目团队领导导人维护公司司利益，努力力做好项目项目团队分享享项目收益，，将总部、项项目和其个人人的利益集合合起来，增大大犯错成本，，减少犯错的的欲念防范风险激励团队减少管控的风风险，激励项项目管理团队队努力实现项项目价值最大大化，从而实实现公司价值值的最大化好的管理模式式32原因：有效管管控的基础是是组织、流程程、运营平台台、人员与文文化共同作用用的结果企业战略业务流程信息技术组织结构人员运营体系业务战略文化管控/支撑体系运作体系33组织模式必须须清晰的回答答以下问题总部/项目部（公司）定位位集分权设计组织和职能设设计运作模式总部定位？项项目公司（部部）定位？项项目公司为施施工组织主体体还是经营主主体？是成本本中心还是一一个责任与利利润中心？公司运作应该该是以任务型型驱动项目部部还是以项目目为龙头驱动动职能部门？？矩阵制运作作还是职能型型运作还是项项目型运作？？各决策策和运运作的的权限限如何何分配配？授权体体系？？组织架架构如如何设设计？？是采采用两两层结结构还还是采采用三三层的的区域域中心心结构构？各关键键的业业务流流程和和管理理流程程如何何设计计？有哪些些重要要的监监控和和管理理体系系？如何考考核和和激励励项目目公司司?……业务流流程监控体体系34集团管管控的的核心心是管管什么么、管管多深深和如如何管管，其其中管管什么么和管管多深深相对对容易易界定定，而而如何何管则则取决决于管管理的的基础础平台台35组织管管控设设计的的原则则：思思路-基于定定位清清晰的的原则则思路原则定位清清晰原原则价值链链匹配配原则则对组织织管控控设计计的相相关影影响总公司司与下下属公公司的的定位位？总公司司的管管控重重点？？讨论：：利润润中心心还是是成本本中心心？36组织管管控设设计的的原则则：基基于价价值链链的原原则思路原则定位清清晰原原则价值链链匹配配原则则对组织织管控控设计计的相相关影影响总公司司与下下属公公司的的定位位？总公司司的管管控重重点？？37例：管管控重重点投资策划土地获取项目策策划销售管理售后服务建筑设设计采购管管理产品实实现过过程工程管管理物业管理总部定位管控深度管控内容决策、、技术术支持持监控支持、、服务务强管控控：风风险和和收益益中管控控：基基于能能力平平衡弱管控控：基基于能能力平平衡全过程程参与与：项目论论证（新项项目发发展管管理、、项目目可行行性研研究方方法、、发展展规划划、重重点区区域、、重点点地块块项目目决策策）关键节节点决决策：：项目策策划（产品品建议议书指指引、、市场场客户户产品品定位位技术术分析析方法法、产产品定定位听听证决决策））；设计管管理（设计计输入入标准准的要要求、、产品品技术术（工工程））标准准制定定、设设计输输出标标准、、图纸纸检查查指引引控制输输入要要求、、输出出标准准、评评价标标准和和最终终决策策关键过过程监监控：：采购管管理：战略略采购购供应应商确确定、、战略略采购购协议议的批批准、、战略略采购购价格格确定定（必必要时时）、、采购购的备备案和和监控控（监监控））工程管管理：工程程进度度的监监控（（信息息报表表监控控）、、工程程质量量检查查指引引、工工程质质量监监控（（定期期质量量巡查查、报报表监监控））、目目标成成本监监控（（限定定范围围、事事前确确定、、事中中预警警监控控、事事后评评估监监控））、目目标成成本审审批、、成本本考核核指引引、成成本考考核、、工程程专项项审计计关键过过程：：营销管管理：销售售管理理指引引、营营销技技术支支持、、营销销策划划方案案的备备案、、营销销价格格的听听证客户关关系管管理：客户户关系系管理理技术术支持持、客客户满满意度度调查查分析析、客客户投投诉监监控38组织管管控设设计的的原则则：基基于设设计方方法上上的原原则方法原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

对组织管控设计的相关影响总公司管理及人员现状如何？下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？总部城市公司城市公司总部随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡，从倒三角到正三角的演变总公司职能部门专业管理相对细化，集权度较高总公司职能部门专业管理相对简化，授权度较高39方法原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

对组织管控设计的相关影响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？在不同区域的公司在相同的发展阶段采用相对一致的管理模式，包括组织结构及运作流程，利于实现管理的一致性，降低管理成本单项目运作：总部＋项目公司模式同城市内多项目运作：总部＋城市公司模式（项目部）模式同区域跨城市多项目：总部＋区域公司＋项目公司模式组织管管控设设计的的原则则：基基于设设计方方法上上的原原则40方法原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

对组织管控设计的相关影响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？总部专业相关度较高的职能集中管理，通过较少层级及精简岗位人数实现高效率低成本运作如：工程与技术

采购与成本

营销策划与销售组织管管控设设计的的原则则：基基于设设计方方法上上的原原则41方法原则渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

对组织管控设计的相关影响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？如何有效防范风险？总公司与下属公司的风险制衡总公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡

如：总公司关键点决策

总公司财务直管

集团审计

业务之间的制衡（下属公司材料定样、供应商选择、定价相分离）

组织管管控设设计的的原则则：基基于设设计方方法上上的原原则42无论采采用哪哪种模模式，，都要要清晰晰的界界定权权责地质研研究方案设设计概念设设计施工图图设计计关键职能内容描述总公司本地公司外地公司依据土地资源状况，对地质进行分析、对比，必要时组织地质初勘。结合项目论证信息及市场分析后定位建议书要求，提出概念设计方案。方案设计单位选择及结合营销产品建议，修正提出规划设计方案。施工图设计单位选择，并完善方案设计，提出施工图。/园林景观设计单位选择与园林景观设计二次装修设计单位选择与二次装修、样板房设计设计变更与设计单位业绩评估关键职职能项目研研究产品策策划设计管管理工程建建设销售管管理客户关关系物业管管理景观设设计装修设设计经办协办在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司建设配配合举例43建立科科学的的集分分权体体系案例：：某公公司的的三级级决策策体系系示例44例：授授权体体系合同分分类授权体体系示例45在理清清权责责的同同时设设计和和优化化流程程体系系—流程设设计原原则原则四四原则三三原则二二原则一一原则五五与管理理模式式、组组织架架构相相适应应在业务务全程程中贯贯穿满满足客客户需需求的的思想想，迅迅速把把握客客户的的需求并并立即即作出出反应应。精简高高效流流畅，，消除除未增增值环环节结合公公司组组织结结构和和人力力资源源现状状流程可可控，，便于于识别别关键键因素素，便便于考考核激激励46在理清清权责责的同同时设设计和和优化化流程程体系系—关键的的管理理流程程和制制度47项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程成本项目策划及产品、市场、客户定位初步定位营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备销售事务管理入伙事务管理初步定位测算规划要点/规划草案方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工主体结构施工至具备销售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合估算预算、标底及招投标、合同进度款、工程变更、招标采购结算概念设计项目拓展及论证流程产品定位策划流程营销承包商选择控制流程售前管理流程销售过程管理流程设计前期管理流程方案设计管理流程施工图设计管理流程设计承包商选择控制流程设计变更管理流程施工供应商选择控制流程合同管理流程材料设备供应商选择控制流程材料设备管理流程工程签证管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程工程付款管理流程客户投诉管理流程在理清清权责责的同同时设设计和和优化化流程程体系系—核心业业务流流程框框架48建立可可操作作的业业务流流程体体系流程图图操作指指引工工作要要求各步骤骤时间间要求求49以及进进行精精细化化设计计的操操作表表单项目成果示意项目成果示意规范和和卓越越的流流程体体系是是进行行有效效的绩绩效管管理的的基础础确保责责任清清晰有效收收集关关键的的管理理信息息和数数据在一张张单上上明确确提出出部门门和类类型和销售售对接接，避避免在在销售售承诺诺上引引发投投诉通过在在一张张单上上对比比施工工前后后，便便于事事后跟跟踪，，形成成闭环环50建立切切实可可行的的运营营监控控平台台-某集团团多项项目运运营监监控体体系51建立切切实可可行的的运营营监控控平台台-目标标成成本本控控制制体体系系目标标成成本本体体系系动态态成成本本控控制制体体系系后评评估估体体系系成本本责责任任和和考考核核体体系系成本本业业务务流流程程管理理控控制制体体系系数据据库库和和知知识识管管理理思考考：：授授权权的的基基础础在在哪哪里里？？52辅以以科科学学的的绩绩效效管管理理和和激激励励机机制制公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司季度目标部门季度目标员工季度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况53内容容多项项目目环环境境下下的的管管理理困困惑惑集团团管管理理的的三三种种模模式式和和五五种种组组织织机机构构类类型型基于于战战略略和和能能力力平平衡衡的的管管控控模模式式选选择择管控控模模式式的的核核心心内内容容—管什什么么、、管管多多深深、、如如何何管管各种种模模式式下下的的管管理理思思路路和和操操作作实实务务54本地地同同城城少少项项目目适适合合采采用用直直线线职职能能制制，，职职能能制制的的核核心心是是权权责责的的合合理理和和流流程程的的清清晰晰行政政总总监监营销销总总监监总经经理理设计计总总监监设计计管管理理部部市场场部部