沟通技巧冲突管理及团队协作课件

管理技巧之沟通技巧\冲突管理及团队协作管理技巧沟通重要吗？美国著名学府普林斯顿大学对10000份人事档案进行分析,结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示：在500名被解雇的职员中，因人际沟通不良而导致工作不称职者点82%缔造松下王国的松下幸之助有一句名言：“管理的定义很简单，过去、现在、未来都是沟通。”据调查，70%的优秀管理人员的主要工作时间用于沟通：和客户、平级部门、上司，以及下属之间的沟通世界上最大的电气公司——GE公司新任总裁在来中国参加一个一个对话节目的时候，主持人问他：作为GE公司的CEO，你认为一个管理者最重要的能力是什么？他的回答就是一个词——communication(沟通)．他说自己的工作时间中有40％用于与下属沟通。然而调查显示：来自领导层信息只有20%-25%被下级知道并理解有68%工作上矛盾与失误源自沟通的不良沟通重要吗？美国著名学府普林斯顿大学对10000份人事档案进沟通模型（沟通环路）口头沟通，文字沟通，非语言沟通向上沟通，向下沟通，平级沟通影响编码的条件传递者愿意编码传递符号接受反馈传递符号接受反馈译码接收者理解媒介沟通模型图沟通模型（沟通环路）口头沟通，文字沟通，非语言沟通传递者愿有效倾听六原则-LAADERL=LOOK(EYECONTACT)眼神接触A=ASK问D=DONOTINTERRUPT不打断他人D=DONOTCHANGETHETOPIC不转换话题E=EMOTION用心（思考，同情，设身处地）R=RESPONSE反应（点头，记录）高效的沟通=问题解决+舒适的关系有效倾听六原则-LAADERL=LOOK(EYE测试你的听力–沟通中的障碍商店打烊时，某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案测试你的听力–沟通中的障碍商店打烊时，某商人刚关上店里的测试你的听力

正确错误不确定1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达T

F？2、抢劫者是一男子T

F？3、来的那个男子没有索要钱款T

F？4、打开收银机的那个男子是店主T

F？5、店主倒出收银机中的东西后逃离T

F？6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱T

F？7、抢劫者向店主索要钱款T

F？8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开T

F？9、抢劫者打开了收银机T

F？10、店堂灯关掉后，一个男子来了T

F？11、抢劫者没有把钱随身带走T

F？12、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的T

F？男子，以及一个警察测试你的听力测试你的听力（答案）1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达不确定（商人不等于店主）2、抢劫者是一男子？不确定，索要钱款不一定是抢劫者3、来的那个男子没有索要钱款F

4、打开收银机的那个男子是店主？店主不一定是男的5、店主倒出收银机中的东西后逃离？6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱T

7、抢劫者向店主索要钱款？8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开？9、抢劫者打开了收银机F

10、店堂灯关掉后，一个男子来了T

11、抢劫者没有把钱随身带走？12、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的男子，以及一个警察？测试你的听力（答案）1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达沟通漏斗你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟通漏斗你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别信息过滤漏斗董事长说的100%总经理说的80%部门经理说的60%主管说的40%基层员工听到的20%把信息当危机把信息当权力信息过滤漏斗董事长说的100%总经理说的80%部门经理说的6人际风格与沟通人际风格分类如何判别自己和别人的人际风格各种人际风格的特点性格计划-提升性格魅力，弥补性格缺陷与不同人际风格的人沟通技巧人际风格测验（10分钟）人际风格与沟通人际风格分类人际风格测验25403010103040感性理性率直优柔力量型（驾驭型）活泼型（表现型）分析型（完美型）平易型（和平型）从聚会看性格从卡拉OK看性格人际风格测验25403010103040感性理性率直优柔力量各类人际风格及行为特点–讨论（30‘）分析型（完美型）

驾驭型（力量型）平易型（和平型）表现型（活泼型）小组讨论内容：（按人际类型分四组或五组）请分析讨论每类人际风格的行为特点（优点、缺点），沟通中所喜欢的方式。结束后派一个代表用一张PPT来向大家陈述（5分钟）各类人际风格及行为特点–讨论（30‘）分析型（完美型）各类人际风格及行为特征–总结分析型

人际风格：一丝不苟、按部就班，谨慎小心、推理力强，循序渐进、有条不紊，喜欢数据，吹毛求疵、不知变通，请求逻辑，贯彻始终一本正经，有条不紊，足智多谋行为特征：喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事，在行事之前，他们通常先收集许多资料，然后加以评估。一般说来，这类型的人大多是勤奋、客观、组织力很强的工作者驾驭型人际风格：独立自主，讲求成果，效率导向，坦率果决，任务挂帅，坦率直接，不留情面，独立自主，讲求成果，结果导向，坦率果断，实用主义，敢于决策行为特征：明确制定自己的目标与方向，谈话做事都能很快抓住重点，然后简明扼要的表达自己的意见。典型的讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强。独立、愿意承担风险平易型人际风格：态度合作、支持别人，一味顺从、缺乏主见，忠诚信赖、有耐心，有求必应、委曲求全，配合别人、居中协调，支持别人关怀他人，态度合作，应对自如，忠心耿耿行为特征：容易同情别人的需求，对别人的行为动机相当敏感，在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地的为他人著想。活泼型–人际风格：热情洋溢、活力四射，热情率真、幽默风趣，求新求变、说服力强，虎头蛇尾，耐心不够，好高骛远、不切实际行为特征:擅长情绪化的表达自己，好高骛远经常以新奇手法处理问题，同时也愿意冒险争取机会及实现美梦。喜好趣味，擅长幽默即兴的行为方式。常能提振同事间的士气，擅长以未来的远景诱惑人、说服人、振奋激动人心，常能形成一股推动的力量

各类人际风格及行为特征–总结分析型驾驭型平易型活泼型–各类人际风格判定特征及应对–驾驭型驾驭型风格判定-喜欢告诉别人事情，喜欢指挥别人。-工作时精力旺盛，动作迅速。-说话简单明了，速度较快，甚至一针见血。喜欢提高音量或加重语气。表示意见时，身体向前倾，目光逼人。-喜欢冒险，做决定时间快。-别人做决定缓慢时，往往会显得不耐烦，甚至给予压力。-一本正经，不喜欢说长道短。工作至上，注重成果。有时间观念因应之道穿著打扮注意专业正式。要准时。要打起精神，加快脚步保持挺直姿势，正视对方。立刻谈正事，讲求时效与实效。说话时要明确、清晰和简短，不要反反复复、天马行空式的漫谈，更忌杂乱无章。从头到尾把重点放在事情的成果上排出重要的情节来说明你的计划，并已合乎逻辑、干脆利落的方式提出来。筛选可行方案，提出各种利弊分析供作参考，给予抉择的权利。注意时限。临门一脚，直接要求他作决定。谈完正事，随即漂亮离开。各类人际风格判定特征及应对–驾驭型驾驭型风格判定因应之道各类人际风格判定特征及应对–表现型表现型风格判定-喜好玩乐，对单调、系统化、逻辑化的事反感。-情绪起伏变化很大，情感很容易流露出来。-爱说笑话，天南地北的开聊，有时流于不且主题。-喜交各种朋友。-说话的声调及音量变化很大，脸上表情丰富，并经常以手势及肢体来强化效果。-经常率先提出新计划。-喜欢告诉别人事情。因应之道穿著、打扮大方华丽要打起精神，加快步伐，身体要保持挺直，但不是僵硬或紧盯着对方和他们谈论人生经验、个人看法和知名的人物，同时也谈谈自己。表现取悦大众、喜好趣味的作风。挖掘他的梦想与第六感。为了支持你的意见，可从他们所喜欢的人或他们认为很优秀的人那得到推荐来说服他。先专注于大方向，然后再提出行动计划和细引发他的好胜心。让他有表现的机会。找一个既愉快又可达成目标的方法。不要离题太远太久，要能控制回归正轨，两者之间的平衡很重要。要解释清楚彼此的协定要拟定好执行计划，并切实执行。各类人际风格判定特征及应对–表现型表现型风格判定因应之各类人际风格判定特征及应对–分析性分析型风格判定特征-通常不爱说话，手势动作亦较少，走路步伐较慢，动作手势较慢，较常询问别人的意见，即使是他在说明事情或下达工作指标时，也是一样。-说话时声调较轻，用字遣辞较为谨慎，有时会一再重复，不断修饰。-不太喜欢冒险，强调工作品质。-很小心的做研究，考虑许多意见与因素。-自己做决定时不会很快；别人做决定时他也不会施加压力。-面部表情较少，行为较为刻板。做事讲求事实、佐证、资料齐全。穿着打扮较保守、色彩不多，喜欢素色衣服。有时间观念。喜怒哀乐不形于色。因应之道穿著打扮、谈话及举止要端庄正式要准时。步调要和缓，坐的时候往后靠些避免大声说话。做事尽快进入情况，凡事要事先做准备，要有系统、有事实根据、合乎逻辑，并且讲究精确。详细列出你所提方案的利弊得失说明为什么这种做法最好、风险最小，不要夸大这种做法的好处，因为过分夸大会使此型的人倒尽胃口。可能的话，给予充裕的时间，让此型的人仔细斟酌，慢慢的进行。当此型的人犹豫不决时，鼓励他们作决定，但不可以越俎代庖，替他们做决定。提出书面报告，补充口头之不足执行计划要详细，面面俱到。各类人际风格判定特征及应对–分析性分析型风格判定特征因应各类人际风格判定特征及应对–平易型平易型风格判定特征-注重人情，重视团队精神。-比较在乎别人的评论、反应与想法。面部表情和目光都很友善。态度随和，不夸张造作，也不带攻击意味。对时间安排有弹性。开会时较沉默，容易配合别人的意见。在表达意见时，背部仍然往后靠在椅背上。不会积极主动做决定。说话速度不快。走路步伐不快，手势动作不多不大。因应之道放轻松些，步调放慢，选择舒适的姿势。坐的时候，往椅背靠一点，说话要温和，声音不可太严厉。可能的话，多与他们建立私交。要真诚，不要与他们闲聊太多，除非双方都是真心在交谈鼓励他参与交谈，提出意见，仔细听他讲话，不要评断他的想法，不要以逻辑反驳他，也不要左右他。耐心地与他沟通，鼓励他说出任何怀疑、恐惧和不安的地方，鼓励他做决定，但不要施加压力。谋求双方对目标的认同，与他们协调，做好完整的工作计划。表现高度合作及支持的态度，一定要克尽职责，并与他们在职位上随时保持联系。向他们保证风险将被减至最低程度，但是不要提出过度不实的保证或半途而废，破坏自己的信用。第一次见面后，最好能以书面文情并茂地致谢。各类人际风格判定特征及应对–平易型平易型风格判定特征因性格组合和平型活泼型力量型完美型领导者商业人才矛盾组合教育家市民领袖性格组合和平型活泼型力量型完美型领导者商业人才矛盾组合教育家性格计划–应该学会说的一句话让活泼型统筹起来

-学会聆听，少说一半，关注他人的兴趣，记住别人的名字，做好计划，并切实执行，克制自己，有头有尾。（Howaboutyou?)让完美型快乐起来

-当机立断，面对现实，关注积极面不要花太多时间做计划，放宽对别人的要求。(That’sright)让力量型缓和下来-耐心、低调，减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人，停止争论，学会道歉，学习尊重他人，避免专横跋扈。(I’msorry)让和平型振奋起来

-大胆出击，实事求是，尝试新鲜事物，学会说出自己的感受，要有主见，学会拒绝，开始行动(No)性格计划–应该学会说的一句话让活泼型统筹起来-学会如何化解沟通中的冲突有些情况下，您发现您的想法和愿望与其他人不同这时，您将如何应付呢？了解不同冲突处理模式各模式的有效应用场景如何化解沟通中的冲突有些情况下，您发现您的想法和愿望与其他人冲突处理行为模式测试

我们将给您几组可能的应付行为，在每一组中，请选择A或B。在很多情形下，A或B都不能确切的代表你的行为，不过请选择那些你最有可能做的冲突处理行为模式测试哪一种模式好也许您会问：什么是正确答案？其实没有什么正确的答案。这五种模式都非常有用。冲突处理模式的有效性取决于每一个具体冲突环境的不同要素以及运用模式的技巧。每个人都能运用这五种冲突处理模式，没人只会运用一种单一而僵硬的方法来处理冲突，但是，任何人都会将某些模式运用的较其他模式好，所以会偏重于依赖这些模式，这也许是性格或者经验所致。因此，冲突行为是个人倾向及环境的诸要素的产物，是用来评估测试冲突处理模式的哪一种模式好也许您会问：什么是正确答案？各模式行为特点竞争型：极具自信和不合作性，以他人的代价来达到自己的利益。这是一种以权利为导向的模式，运用这种模式的人会利用任何对他来说合适的权利来争取胜利。竞争意味着“为你的权利而战”，简单的说就是争取胜利遵从型：与竞争性模式相对，这类人忽略自己的利益来满足他人的要求，这种模式中可以发现牺牲自我的特点，表现在遵从他人的命令及屈从他人的观点避免型：此类人并不急于达到自己或他人的利益，他们避免冲突，表现在将事物推迟至较好的时间，或者从危险环境中撤退合作型：相对于避免型，此类人会尝试寻找某种方法来满足彼此的利益，它表现在探索不协调的问题，了解彼此的立场，尝试寻找富于创造力的解决问题的办法妥协型：较为折中，此类人会找出快速且能不分满足彼此利益的方法，它介于竞争型和遵从型当中各模式行为特点竞争型：极具自信和不合作性，以他人的代价来达到冲突行为模式的有效性你的分数不管是高是低，都指出了它的有效性。但是，你的技巧可能会使你或多或少的依赖某些冲突行为。按模式分组讨论（30分钟）每种冲突行为模式的有效适用情景如何调整行为模式以便与人更好地沟通，避免冲突3.每组选一代表做陈述，一张PPT（5分钟）冲突行为模式的有效性你的分数不管是高是低，都指出了它的有效性如何应用-竞争型1.当必须采取过段快速的决定时—例如紧急情况2.对某些重要的问题须执行不受欢迎的政策—例如削减开支，加强纪律等3.针对某些公司利益至关重要的问题4.保护您自己，以防他人利用非竞争手段如果您分数较高1.您周围是否有很多“yes”先生？2.您的下属是否害怕承认对您的忽视和不确定？如果您分数较低1.您是否经常感到手中缺乏权利？2.您是否感到采取强硬立场较为困难，即便您知道它的必要性如何应用-竞争型1.当必须采取过段快速的决定时—例如紧急情如何应用–合作型1.当双方的利益彼此不能妥协，必须找出两全其美的方法2.当您的目标是学习—例如测试您的假设，理解他人的观点3.吸取他人在某个问题上的不同见解4.做决定时考虑他人的利益以获得他人的承诺5.处理影响人际关系的不快事件如果您分数较高1.您是否花大量的时间深入讨论某些问题，而这种做法并不值得2.您的合作行为是否得到他人的合作反应？如果您分数较低1.您是否很难将双方获益的机会和学习，解决问题的机会区分开来？2.您的下属是否不遵从您的决定政策如何应用–合作型1.当双方的利益彼此不能妥协，必须找出两如何应用–妥协型1.当目标的重要程度一般，不需要运用更为主动的模式2.当权利平等的对立双方坚持互不相容的立场—例如劳资谈判3.为获得复杂问题的暂时性解决方案4.在时间紧迫的情况下达成快速的解决方案5.当合作型和竞争型模式不起作用时，做为备用模式如果您分数较高1.您是否过于注重妥协而有时会忽视较为重要的问题例如—原则，价值观，长期目标，公司利益？2.您是否认为注重讨价还价会带来不良的经营气候？如果您分数较低1.您是否觉得在谈价还价中非常敏感或窘迫？2.您是否觉得作出让步非常困难？如何应用–妥协型1.当目标的重要程度一般，不需要运用更为如何应用–避免型1.当问题重要性微不足道，或者有其他更重要的问题待处理2.当您预计无法解决问题例如您没有足够的权利，或者有些事情很难改变（国家政策，他人的性格）3.当面对冲突的潜在危害超过了解决问题的益处4.让人们平静下来—减轻紧张气氛，重新恢复镇静5.当采集更多的信息比即刻作出决定重要6.当他人能更有效的处理冲突事件如果您分数较高1.您的协调是否因为他人难于认同您的意见而不起作用？2.重大问题的决策是否拖延？如果您分数较低1.您是否会伤害他人的感情或者挑起敌对情绪？2.您是否会因为一连串的事情而感到困忧？如何应用–避免型1.当问题重要性微不足道，或者有其他更重如何应用–遵从型1.当您意识到自己的错误—向他人学习，让人觉得您讲道理2.当问题对他人更为重要—满足他人的需求，做为友好的表示并保持良好的合作关系3.为将来解决更重要的问题打下基础4.当保持和谐及避免干扰非常重要时5.为培养下属，让他们从自身的错误中吸取经验教训如果您分数较高1.您是否感到您的意见和需求并未得到应有的重视？2.纪律是否松散？如果您分数较低1.和他人建立良好的关系是否有困难？2.他人是否经常认为您不可理喻？3.您是否不愿意承认自己的错误？4您是否认为规则的例外性？5.您是否知道何时放弃？如何应用–遵从型1.当您意识到自己的错误—向他人学习，让

时间：90分钟情形：你的飞机在北极坠落，详情请见资料任务：救生项目个人练习：排列救生项目，作出你的决策团队练习（5-6人）：排列救生项目，作出团队的决策团队协作训练-北极救生游戏时间：90分钟团队协作训练-北极救生游戏是生是死评分：你是生？是死？专家的选择算出你的分数以及团队的分数算出个人平均分个人最低得分各队汇总表–团队协作奖分组讨论–从此练习中得到了什么启示（40’）各队陈述–最佳陈述奖是生是死评分：启示个体行为强势影响团队命运团队是能凝练和培养英雄的地方团队的英雄，其诞生，离不开积极主动的工作少數服從多數：“暴民政治”？團隊智慧是否高於個人智慧？积极主动，因为真理可能就在你手里枪打出头鸟随大流个人的成功依赖团队的成功，在团队中要养成积极主动的习惯启示个体行为强势影响团队命运影响团队效能的因素影响团队效能的因素团队角色理论-没有完美的个人，只有完美的团队

剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：“实干家”CW（CompanyWorker)“董事长”CO(Coordinator)“塑造者”SH（推进者,sharper）”、“智多星”PL(Planter)“外交家”RI(ResourceInvestigator)“监听评价者”ME(MonitorEvaluator)“团队工人”TW(TeamWorker)“完成者”FI(Finisher)根据成员对团队角色自测问卷的自测结果，将分数按右表重新计算得出每个人的团队角色分数。分数越高的正是其在团队协作中多数情况下的行为模式或角色扮演。很少有人只有一种特性，大多数人都是同时具有多种特性，但一般在两到三种方面表现突出。

团队角色理论-没有完美的个人，只有完美的团队剑桥产业培角色特征优点缺点团队中的作用CW保守；顺从；务实可靠有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣1.把谈话与建议转换为实际步骤

2.考虑什么是行得通的，什么是行不通的

3.整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合CO沉着；自信；有控制局面的能力对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观在智能以及创造力方面并非超常1.明确团队的目标和方向

2.选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序

3.帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限

4.总结团队的感受和成就，综合团队的建议SH思维敏捷；开朗；主动探索有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战好激起争端，爱冲动，易急躁1.寻找和发现团队讨论中可能的方案

2.使团队内的任务和目标成形

3.推动团队达成一致意见，并朝向决策行动PL有个性；思想深刻；不拘一格才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广高高在上；不重细节；不拘礼仪1.提供建议

2.提出批评并有助于引出相反意见

3.对已经形成的行动方案提出新的看法RI性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战事过境迁，兴趣马上转移1.提出建议，并引入外部信息

2.接触持有其他观点的个体或群体

3.参加磋商性质的活动ME清醒；理智；谨慎判断力强；分辨力强；讲求实际缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发1.分析问题和情景

2.对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题

3.对他人的判断和作用做出评价TW擅长人际交往；温和；敏感有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作在危急时刻往往优柔寡断1.给予他人支持，并帮助别人

2.打破讨论中的沉默

3.采取行动扭转或克服团队中的分歧FI勤奋有序；认真；有紧迫感理想主义者；追求完美；持之以恒常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱1.强调任务的目标要求和活动日程表

2.在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容

3.刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉角色特征优点缺点团队中的作用CW保守；顺从；务实可靠有组织能团队角色自测得分表姓名CWCOSHPLRIMETWFI**191454510671315757511791673105119131473581191039331116151111131871188150102178109151141168613119578981110871071161511834913712117659101012133467619155159945883109131121团队角色自测得分表姓名CWCOSHPLRIMETWFI**1管理团队角色自测分析管理团队角色自测分析LJ5152010实干家推进者董事长凝聚者外交家监听评价者智多星完成者JHNQJHNQJYWYBHLJWMYTQHJHBHQH强度角色JHZHZH强度分布情况分析LJ5152010实干家推进者董事长凝聚者外交家监听评价者智团队角色理论的应用（一）角色齐全。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。（二）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。（三）尊重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能满足所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。（四）增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为测试结果及实践所证实了的团队角色理论的应用（一）角色齐全。唯有角色齐全，才能实现功能团队角色理论的局限性尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。在大型项目中团队活动往往被归于团队工作流程。贝尔宾自己亦坦言承认，如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先生（YesMan），这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高的时候。在项目执行的实际过程中，团队活动是不断变化着的。在实践中也许需要多于一位塑造者，为团队带入更多的主张和见解。该模型没有将人际等级关系纳入考虑范畴。团队中很可能存在互不喜欢、互不买帐的团队成员。对于他们来说，很难和睦相处，协同工作。团队角色理论的局限性尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放分组讨论分组讨论什么情况下适合使用竞争型方法解决冲突1、当事情迟迟不能决断2、具有一定权威性和优势3、争取最大化利益4、当遇到妥协性和遵从型什么情况下适合使用竞争型方法解决冲突1、当事情迟迟不能决断如何调整竞争模式，更适应于解决冲突问题的沟通1、避免主观、应换位思考，倾听不同意见2、避免强制性的沟通3、在解决问题的基础上，做适当的妥协如何调整竞争模式，更适应于解决冲突问题的沟通1、避免主观、应合作型调整策略上级平级下级竞争合作+避免+妥协合作+避免合作妥协合作合作+竞争竞争+合作避免合作+竞争合作+竞争竞争遵从-竞争+合作竞争适用情景—非零和游戏环境A：服务合作B：项目合作C：资源协调合作型调整策略上级平级下级竞争合作+避免+妥协合作+避免合避免型避免型适用场合不需要立刻解决的事情冲突对方不冷静的时候复杂问题冲突对方的角色（关系非常重要）适用场合不需要立刻解决的事情冲突对方不冷静的时候复杂问题冲突如何调整避免冲突判断对方的角色和特征分清冲突的类型和分歧点（目标或手段）中断冲突并调整时间和场合线下调整共同利益点和手段，达成一定共识根据调整后的目标和手段重新讨论如何调整避免冲突判断对方的角色和特征分清冲突的类型和分歧点（平易型平易型优点：

1、能听取意见

2、人际关系融洽、容易与人相处

3、善于倾听

4、语言内容丰富

5、偏谨慎、偏浪漫、缺点：

1、不够积极主动

2、较少发表意见

3、空泛宏大

4、词汇特点随缘了、随便、你说呢、没多大的事儿

5、极端情况下不能守护自己立场及利益

6、爱调和，做事缓慢，易懒惰、抑压，生活追寻舒服，

7、极端情况下不到最后一分钟不完工沟通方式：

1、协商

2、喜欢倾听，了解所有人的想法，喜欢最后发表意见

3、希望能够达成共识

4、在极端情况下，宁愿没有结果也不要产生冲突阿行为特点：自我感觉我是好人

期望做让大家和谐相处的事

喜欢被人接纳感觉舒服

恐惧大家有不和谐优点：缺点：沟通方式：阿行为特点：遵从型遵从型与客户意见有分歧，且

客户利益必须被保障；

（我们与客户有冲突）与主管制定的目标或者

任务达不成一致意见；

（我们与主管有冲突）当一线提交紧急需求时，

要求不按照流程、制度处

理

（业务与流程有冲突）适用情景采用遵从方式解决冲突先满足客户利益；先完成任务；先满足客户利益结果方式遵从型与客户意见有分歧，且

客户利益必须被保障；

（我们与客户有冲力量型力量型行事特点：1、说话直接、坦率2、做事主观3、决定的事情已考虑成熟4、行事受外界影响小、不重视人情5、做事果断、催促别人加快进度6、富有冒险精神7、经常发表意见、很少重视他人想法8、对不同意见不容易接纳9、语气强硬、声音洪量、目光敏锐行事特点：喜欢的沟通方式：1、比较正式场合2、对同类型的人有排斥、喜欢与活泼型的人沟通3、喜欢直截了当4、注重沟通效率5、积极主动沟通方式6、不喜欢将感情带入工作中7、喜欢用肢体语言喜欢的沟通方式：妥协型妥协型适用场景：不存在原则性问题，不存在特别明确双赢方案的情况，同时时间紧迫，需要快速决策的情况。如何调整：尽可能找到双赢点，采用合作的方式，在原则性冲突的情况下可以采用竞争的方式，对同级：竞争or合作or妥协or避免or遵从对上级：合作or妥协or避免or遵从对下级：竞争or合作or妥协

适用场景：活泼型活泼型特点喜欢舒适、随意、率直爱调侃比较有创造力亲和力兴趣广泛调动气氛积极爱分享移情容易激动决策满谦虚不追求完美（和谐）特点喜欢舒适、随意、率直优点具有工作推动力换位思考能力强喜欢分享优点缺点容易激动易妥协缺点分析型分析型行为特点：1.学习能力强，学习规划性和意愿，注重目标导向，希望目标明确，学习特点是喜欢系统性学习，不愿意从点上学习，善于思考。（缺点：想学的太多，不适合突发事件）2.事情规划性比较好。3.做事比较谨慎，关注细节，考虑事情比较周全，追求完美。（缺点：对于重要紧急事故，处理的时效性上不能决策。）

分析型：沟通中的行为特点：沟通随和，尽量避免沟通中的直接冲突，推动力度，产生冲突时比较容易妥协，但还是力求希望能够达到双方的平衡点，不喜欢直接否定。表达会比较有逻辑，侧重于逻辑分析和理性，动作和感情的流露比较少。行为特点：分析型：沟通中的行为特点：陈述陈述团队结构冲突行为模式：竞争型（1）、合作型（3）、避免型（1）、遵从型（1）人际风格：力量型（1）、平易型（2）、活泼型（3）冲突管理过程Leader选举：合作型（生死攸关）讨论基调制定：合作型，每个组员有平等的地位，充分表达、充分讨论的环境，最终达成一致（遵从型-->转型为“合作型”，一度转为“竞争性”）进度把控：竞争型的方式管理进度冲突解决：沟通风格转变以合作型为主；无法妥协表决(表决的技巧)Thankyou！团队结构第一组第一组第一组总结关键点统一思想合理使用冲突管理技巧机会点充分沟通寻找解决方案优点发表各自看法先宏观再微观Review解决方案Leader没有很快确定总结团队成员积极参与合理使用了冲突管理技巧团队成员充分沟通净水丸子的选择,使用冲突管理技巧不够合理优点机会点过程回顾合理使用冲突管理技巧第一组总结关键点第二组第二组总结：1、团队中多为活泼型的，情绪易受影响，意见能迅速达成一致。2、对于一个团队需要有不同的声音，创造竞争的环境3、团队中妥协和避免的成员比较多，无法达成竞争的环境。团队结构分析：团队构成：4个活泼型，1个分析性，1个平易型冲突类型：2个妥协2个避免1个竞争1个合作总结：团队结构分析：第三组第三组1，开始时，大目标出现分歧，在采用合作的方式沟通。2，大家的立场被高度统一了，并得到了高度认可。（为什么？）3，在背景信息得到假设后，后续主要通过合作方式来确定各项物资的排序。4，场景假设严重偏离专家的假设。1，开始时，大目标出现分歧，在采用合作的方式沟通。管理技巧之沟通技巧\冲突管理及团队协作管理技巧沟通重要吗？美国著名学府普林斯顿大学对10000份人事档案进行分析,结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示：在500名被解雇的职员中，因人际沟通不良而导致工作不称职者点82%缔造松下王国的松下幸之助有一句名言：“管理的定义很简单，过去、现在、未来都是沟通。”据调查，70%的优秀管理人员的主要工作时间用于沟通：和客户、平级部门、上司，以及下属之间的沟通世界上最大的电气公司——GE公司新任总裁在来中国参加一个一个对话节目的时候，主持人问他：作为GE公司的CEO，你认为一个管理者最重要的能力是什么？他的回答就是一个词——communication(沟通)．他说自己的工作时间中有40％用于与下属沟通。然而调查显示：来自领导层信息只有20%-25%被下级知道并理解有68%工作上矛盾与失误源自沟通的不良沟通重要吗？美国著名学府普林斯顿大学对10000份人事档案进沟通模型（沟通环路）口头沟通，文字沟通，非语言沟通向上沟通，向下沟通，平级沟通影响编码的条件传递者愿意编码传递符号接受反馈传递符号接受反馈译码接收者理解媒介沟通模型图沟通模型（沟通环路）口头沟通，文字沟通，非语言沟通传递者愿有效倾听六原则-LAADERL=LOOK(EYECONTACT)眼神接触A=ASK问D=DONOTINTERRUPT不打断他人D=DONOTCHANGETHETOPIC不转换话题E=EMOTION用心（思考，同情，设身处地）R=RESPONSE反应（点头，记录）高效的沟通=问题解决+舒适的关系有效倾听六原则-LAADERL=LOOK(EYE测试你的听力–沟通中的障碍商店打烊时，某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案测试你的听力–沟通中的障碍商店打烊时，某商人刚关上店里的测试你的听力

正确错误不确定1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达T

F？2、抢劫者是一男子T

F？3、来的那个男子没有索要钱款T

F？4、打开收银机的那个男子是店主T

F？5、店主倒出收银机中的东西后逃离T

F？6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱T

F？7、抢劫者向店主索要钱款T

F？8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开T

F？9、抢劫者打开了收银机T

F？10、店堂灯关掉后，一个男子来了T

F？11、抢劫者没有把钱随身带走T

F？12、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的T

F？男子，以及一个警察测试你的听力测试你的听力（答案）1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达不确定（商人不等于店主）2、抢劫者是一男子？不确定，索要钱款不一定是抢劫者3、来的那个男子没有索要钱款F

4、打开收银机的那个男子是店主？店主不一定是男的5、店主倒出收银机中的东西后逃离？6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱T

7、抢劫者向店主索要钱款？8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开？9、抢劫者打开了收银机F

10、店堂灯关掉后，一个男子来了T

11、抢劫者没有把钱随身带走？12、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的男子，以及一个警察？测试你的听力（答案）1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达沟通漏斗你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟通漏斗你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别信息过滤漏斗董事长说的100%总经理说的80%部门经理说的60%主管说的40%基层员工听到的20%把信息当危机把信息当权力信息过滤漏斗董事长说的100%总经理说的80%部门经理说的6人际风格与沟通人际风格分类如何判别自己和别人的人际风格各种人际风格的特点性格计划-提升性格魅力，弥补性格缺陷与不同人际风格的人沟通技巧人际风格测验（10分钟）人际风格与沟通人际风格分类人际风格测验25403010103040感性理性率直优柔力量型（驾驭型）活泼型（表现型）分析型（完美型）平易型（和平型）从聚会看性格从卡拉OK看性格人际风格测验25403010103040感性理性率直优柔力量各类人际风格及行为特点–讨论（30‘）分析型（完美型）

驾驭型（力量型）平易型（和平型）表现型（活泼型）小组讨论内容：（按人际类型分四组或五组）请分析讨论每类人际风格的行为特点（优点、缺点），沟通中所喜欢的方式。结束后派一个代表用一张PPT来向大家陈述（5分钟）各类人际风格及行为特点–讨论（30‘）分析型（完美型）各类人际风格及行为特征–总结分析型

人际风格：一丝不苟、按部就班，谨慎小心、推理力强，循序渐进、有条不紊，喜欢数据，吹毛求疵、不知变通，请求逻辑，贯彻始终一本正经，有条不紊，足智多谋行为特征：喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事，在行事之前，他们通常先收集许多资料，然后加以评估。一般说来，这类型的人大多是勤奋、客观、组织力很强的工作者驾驭型人际风格：独立自主，讲求成果，效率导向，坦率果决，任务挂帅，坦率直接，不留情面，独立自主，讲求成果，结果导向，坦率果断，实用主义，敢于决策行为特征：明确制定自己的目标与方向，谈话做事都能很快抓住重点，然后简明扼要的表达自己的意见。典型的讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强。独立、愿意承担风险平易型人际风格：态度合作、支持别人，一味顺从、缺乏主见，忠诚信赖、有耐心，有求必应、委曲求全，配合别人、居中协调，支持别人关怀他人，态度合作，应对自如，忠心耿耿行为特征：容易同情别人的需求，对别人的行为动机相当敏感，在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地的为他人著想。活泼型–人际风格：热情洋溢、活力四射，热情率真、幽默风趣，求新求变、说服力强，虎头蛇尾，耐心不够，好高骛远、不切实际行为特征:擅长情绪化的表达自己，好高骛远经常以新奇手法处理问题，同时也愿意冒险争取机会及实现美梦。喜好趣味，擅长幽默即兴的行为方式。常能提振同事间的士气，擅长以未来的远景诱惑人、说服人、振奋激动人心，常能形成一股推动的力量

各类人际风格及行为特征–总结分析型驾驭型平易型活泼型–各类人际风格判定特征及应对–驾驭型驾驭型风格判定-喜欢告诉别人事情，喜欢指挥别人。-工作时精力旺盛，动作迅速。-说话简单明了，速度较快，甚至一针见血。喜欢提高音量或加重语气。表示意见时，身体向前倾，目光逼人。-喜欢冒险，做决定时间快。-别人做决定缓慢时，往往会显得不耐烦，甚至给予压力。-一本正经，不喜欢说长道短。工作至上，注重成果。有时间观念因应之道穿著打扮注意专业正式。要准时。要打起精神，加快脚步保持挺直姿势，正视对方。立刻谈正事，讲求时效与实效。说话时要明确、清晰和简短，不要反反复复、天马行空式的漫谈，更忌杂乱无章。从头到尾把重点放在事情的成果上排出重要的情节来说明你的计划，并已合乎逻辑、干脆利落的方式提出来。筛选可行方案，提出各种利弊分析供作参考，给予抉择的权利。注意时限。临门一脚，直接要求他作决定。谈完正事，随即漂亮离开。各类人际风格判定特征及应对–驾驭型驾驭型风格判定因应之道各类人际风格判定特征及应对–表现型表现型风格判定-喜好玩乐，对单调、系统化、逻辑化的事反感。-情绪起伏变化很大，情感很容易流露出来。-爱说笑话，天南地北的开聊，有时流于不且主题。-喜交各种朋友。-说话的声调及音量变化很大，脸上表情丰富，并经常以手势及肢体来强化效果。-经常率先提出新计划。-喜欢告诉别人事情。因应之道穿著、打扮大方华丽要打起精神，加快步伐，身体要保持挺直，但不是僵硬或紧盯着对方和他们谈论人生经验、个人看法和知名的人物，同时也谈谈自己。表现取悦大众、喜好趣味的作风。挖掘他的梦想与第六感。为了支持你的意见，可从他们所喜欢的人或他们认为很优秀的人那得到推荐来说服他。先专注于大方向，然后再提出行动计划和细引发他的好胜心。让他有表现的机会。找一个既愉快又可达成目标的方法。不要离题太远太久，要能控制回归正轨，两者之间的平衡很重要。要解释清楚彼此的协定要拟定好执行计划，并切实执行。各类人际风格判定特征及应对–表现型表现型风格判定因应之各类人际风格判定特征及应对–分析性分析型风格判定特征-通常不爱说话，手势动作亦较少，走路步伐较慢，动作手势较慢，较常询问别人的意见，即使是他在说明事情或下达工作指标时，也是一样。-说话时声调较轻，用字遣辞较为谨慎，有时会一再重复，不断修饰。-不太喜欢冒险，强调工作品质。-很小心的做研究，考虑许多意见与因素。-自己做决定时不会很快；别人做决定时他也不会施加压力。-面部表情较少，行为较为刻板。做事讲求事实、佐证、资料齐全。穿着打扮较保守、色彩不多，喜欢素色衣服。有时间观念。喜怒哀乐不形于色。因应之道穿著打扮、谈话及举止要端庄正式要准时。步调要和缓，坐的时候往后靠些避免大声说话。做事尽快进入情况，凡事要事先做准备，要有系统、有事实根据、合乎逻辑，并且讲究精确。详细列出你所提方案的利弊得失说明为什么这种做法最好、风险最小，不要夸大这种做法的好处，因为过分夸大会使此型的人倒尽胃口。可能的话，给予充裕的时间，让此型的人仔细斟酌，慢慢的进行。当此型的人犹豫不决时，鼓励他们作决定，但不可以越俎代庖，替他们做决定。提出书面报告，补充口头之不足执行计划要详细，面面俱到。各类人际风格判定特征及应对–分析性分析型风格判定特征因应各类人际风格判定特征及应对–平易型平易型风格判定特征-注重人情，重视团队精神。-比较在乎别人的评论、反应与想法。面部表情和目光都很友善。态度随和，不夸张造作，也不带攻击意味。对时间安排有弹性。开会时较沉默，容易配合别人的意见。在表达意见时，背部仍然往后靠在椅背上。不会积极主动做决定。说话速度不快。走路步伐不快，手势动作不多不大。因应之道放轻松些，步调放慢，选择舒适的姿势。坐的时候，往椅背靠一点，说话要温和，声音不可太严厉。可能的话，多与他们建立私交。要真诚，不要与他们闲聊太多，除非双方都是真心在交谈鼓励他参与交谈，提出意见，仔细听他讲话，不要评断他的想法，不要以逻辑反驳他，也不要左右他。耐心地与他沟通，鼓励他说出任何怀疑、恐惧和不安的地方，鼓励他做决定，但不要施加压力。谋求双方对目标的认同，与他们协调，做好完整的工作计划。表现高度合作及支持的态度，一定要克尽职责，并与他们在职位上随时保持联系。向他们保证风险将被减至最低程度，但是不要提出过度不实的保证或半途而废，破坏自己的信用。第一次见面后，最好能以书面文情并茂地致谢。各类人际风格判定特征及应对–平易型平易型风格判定特征因性格组合和平型活泼型力量型完美型领导者商业人才矛盾组合教育家市民领袖性格组合和平型活泼型力量型完美型领导者商业人才矛盾组合教育家性格计划–应该学会说的一句话让活泼型统筹起来

-学会聆听，少说一半，关注他人的兴趣，记住别人的名字，做好计划，并切实执行，克制自己，有头有尾。（Howaboutyou?)让完美型快乐起来

-当机立断，面对现实，关注积极面不要花太多时间做计划，放宽对别人的要求。(That’sright)让力量型缓和下来-耐心、低调，减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人，停止争论，学会道歉，学习尊重他人，避免专横跋扈。(I’msorry)让和平型振奋起来

-大胆出击，实事求是，尝试新鲜事物，学会说出自己的感受，要有主见，学会拒绝，开始行动(No)性格计划–应该学会说的一句话让活泼型统筹起来-学会如何化解沟通中的冲突有些情况下，您发现您的想法和愿望与其他人不同这时，您将如何应付呢？了解不同冲突处理模式各模式的有效应用场景如何化解沟通中的冲突有些情况下，您发现您的想法和愿望与其他人冲突处理行为模式测试

我们将给您几组可能的应付行为，在每一组中，请选择A或B。在很多情形下，A或B都不能确切的代表你的行为，不过请选择那些你最有可能做的冲突处理行为模式测试哪一种模式好也许您会问：什么是正确答案？其实没有什么正确的答案。这五种模式都非常有用。冲突处理模式的有效性取决于每一个具体冲突环境的不同要素以及运用模式的技巧。每个人都能运用这五种冲突处理模式，没人只会运用一种单一而僵硬的方法来处理冲突，但是，任何人都会将某些模式运用的较其他模式好，所以会偏重于依赖这些模式，这也许是性格或者经验所致。因此，冲突行为是个人倾向及环境的诸要素的产物，是用来评估测试冲突处理模式的哪一种模式好也许您会问：什么是正确答案？各模式行为特点竞争型：极具自信和不合作性，以他人的代价来达到自己的利益。这是一种以权利为导向的模式，运用这种模式的人会利用任何对他来说合适的权利来争取胜利。竞争意味着“为你的权利而战”，简单的说就是争取胜利遵从型：与竞争性模式相对，这类人忽略自己的利益来满足他人的要求，这种模式中可以发现牺牲自我的特点，表现在遵从他人的命令及屈从他人的观点避免型：此类人并不急于达到自己或他人的利益，他们避免冲突，表现在将事物推迟至较好的时间，或者从危险环境中撤退合作型：相对于避免型，此类人会尝试寻找某种方法来满足彼此的利益，它表现在探索不协调的问题，了解彼此的立场，尝试寻找富于创造力的解决问题的办法妥协型：较为折中，此类人会找出快速且能不分满足彼此利益的方法，它介于竞争型和遵从型当中各模式行为特点竞争型：极具自信和不合作性，以他人的代价来达到冲突行为模式的有效性你的分数不管是高是低，都指出了它的有效性。但是，你的技巧可能会使你或多或少的依赖某些冲突行为。按模式分组讨论（30分钟）每种冲突行为模式的有效适用情景如何调整行为模式以便与人更好地沟通，避免冲突3.每组选一代表做陈述，一张PPT（5分钟）冲突行为模式的有效性你的分数不管是高是低，都指出了它的有效性如何应用-竞争型1.当必须采取过段快速的决定时—例如紧急情况2.对某些重要的问题须执行不受欢迎的政策—例如削减开支，加强纪律等3.针对某些公司利益至关重要的问题4.保护您自己，以防他人利用非竞争手段如果您分数较高1.您周围是否有很多“yes”先生？2.您的下属是否害怕承认对您的忽视和不确定？如果您分数较低1.您是否经常感到手中缺乏权利？2.您是否感到采取强硬立场较为困难，即便您知道它的必要性如何应用-竞争型1.当必须采取过段快速的决定时—例如紧急情如何应用–合作型1.当双方的利益彼此不能妥协，必须找出两全其美的方法2.当您的目标是学习—例如测试您的假设，理解他人的观点3.吸取他人在某个问题上的不同见解4.做决定时考虑他人的利益以获得他人的承诺5.处理影响人际关系的不快事件如果您分数较高1.您是否花大量的时间深入讨论某些问题，而这种做法并不值得2.您的合作行为是否得到他人的合作反应？如果您分数较低1.您是否很难将双方获益的机会和学习，解决问题的机会区分开来？2.您的下属是否不遵从您的决定政策如何应用–合作型1.当双方的利益彼此不能妥协，必须找出两如何应用–妥协型1.当目标的重要程度一般，不需要运用更为主动的模式2.当权利平等的对立双方坚持互不相容的立场—例如劳资谈判3.为获得复杂问题的暂时性解决方案4.在时间紧迫的情况下达成快速的解决方案5.当合作型和竞争型模式不起作用时，做为备用模式如果您分数较高1.您是否过于注重妥协而有时会忽视较为重要的问题例如—原则，价值观，长期目标，公司利益？2.您是否认为注重讨价还价会带来不良的经营气候？如果您分数较低1.您是否觉得在谈价还价中非常敏感或窘迫？2.您是否觉得作出让步非常困难？如何应用–妥协型1.当目标的重要程度一般，不需要运用更为如何应用–避免型1.当问题重要性微不足道，或者有其他更重要的问题待处理2.当您预计无法解决问题例如您没有足够的权利，或者有些事情很难改变（国家政策，他人的性格）3.当面对冲突的潜在危害超过了解决问题的益处4.让人们平静下来—减轻紧张气氛，重新恢复镇静5.当采集更多的信息比即刻作出决定重要6.当他人能更有效的处理冲突事件如果您分数较高1.您的协调是否因为他人难于认同您的意见而不起作用？2.重大问题的决策是否拖延？如果您分数较低1.您是否会伤害他人的感情或者挑起敌对情绪？2.您是否会因为一连串的事情而感到困忧？如何应用–避免型1.当问题重要性微不足道，或者有其他更重如何应用–遵从型1.当您意识到自己的错误—向他人学习，让人觉得您讲道理2.当问题对他人更为重要—满足他人的需求，做为友好的表示并保持良好的合作关系3.为将来解决更重要的问题打下基础4.当保持和谐及避免干扰非常重要时5.为培养下属，让他们从自身的错误中吸取经验教训如果您分数较高1.您是否感到您的意见和需求并未得到应有的重视？2.纪律是否松散？如果您分数较低1.和他人建立良好的关系是否有困难？2.他人是否经常认为您不可理喻？3.您是否不愿意承认自己的错误？4您是否认为规则的例外性？5.您是否知道何时放弃？如何应用–遵从型1.当您意识到自己的错误—向他人学习，让

时间：90分钟情形：你的飞机在北极坠落，详情请见资料任务：救生项目个人练习：排列救生项目，作出你的决策团队练习（5-6人）：排列救生项目，作出团队的决策团队协作训练-北极救生游戏时间：90分钟团队协作训练-北极救生游戏是生是死评分：你是生？是死？专家的选择算出你的分数以及团队的分数算出个人平均分个人最低得分各队汇总表–团队协作奖分组讨论–从此练习中得到了什么启示（40’）各队陈述–最佳陈述奖是生是死评分：启示个体行为强势影响团队命运团队是能凝练和培养英雄的地方团队的英雄，其诞生，离不开积极主动的工作少數服從多數：“暴民政治”？團隊智慧是否高於個人智慧？积极主动，因为真理可能就在你手里枪打出头鸟随大流个人的成功依赖团队的成功，在团队中要养成积极主动的习惯启示个体行为强势影响团队命运影响团队效能的因素影响团队效能的因素团队角色理论-没有完美的个人，只有完美的团队

剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：“实干家”CW（CompanyWorker)“董事长”CO(Coordinator)“塑造者”SH（推进者,sharper）”、“智多星”PL(Planter)“外交家”RI(ResourceInvestigator)“监听评价者”ME(MonitorEvaluator)“团队工人”TW(TeamWorker)“完成者”FI(Finisher)根据成员对团队角色自测问卷的自测结果，将分数按右表重新计算得出每个人的团队角色分数。分数越高的正是其在团队协作中多数情况下的行为模式或角色扮演。很少有人只有一种特性，大多数人都是同时具有多种特性，但一般在两到三种方面表现突出。

团队角色理论-没有完美的个人，只有完美的团队剑桥产业培角色特征优点缺点团队中的作用CW保守；顺从；务实可靠有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣1.把谈话与建议转换为实际步骤

2.考虑什么是行得通的，什么是行不通的

3.整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合CO沉着；自信；有控制局面的能力对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观在智能以及创造力方面并非超常1.明确团队的目标和方向

2.选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序

3.帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限

4.总结团队的感受和成就，综合团队的建议SH思维敏捷；开朗；主动探索有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战好激起争端，爱冲动，易急躁1.寻找和发现团队讨论中可能的方案

2.使团队内的任务和目标成形

3.推动团队达成一致意见，并朝向决策行动PL有个性；思想深刻；不拘一格才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广高高在上；不重细节；不拘礼仪1.提供建议

2.提出批评并有助于引出相反意见

3.对已经形成的行动方案提出新的看法RI性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战事过境迁，兴趣马上转移1.提出建议，并引入外部信息

2.接触持有其他观点的个体或群体

3.参加磋商性质的活动ME清醒；理智；谨慎判断力强；分辨力强；讲求实际缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发1.分析问题和情景

2.对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题

3.对他人的判断和作用做出评价TW擅长人际交往；温和；敏感有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作在危急时刻往往优柔寡断1.给予他人支持，并帮助别人

2.打破讨论中的沉默

3.采取行动扭转或克服团队中的分歧FI勤奋有序；认真；有紧迫感理想主义者；追求完美；持之以恒常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱1.强调任务的目标要求和活动日程表

2.在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容

3.刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉角色特征优点缺点团队中的作用CW保守；顺从；务实可靠有组织能团队角色自测得分表姓名CWCOSHPLRIMETWFI**191454510671315757511791673105119131473581191039331116151111131871188150102178109151141168613119578981110871071161511834913712117659101012133467619155159945883109131121团队角色自测得分表姓名CWCOSHPLRIMETWFI**1管理团队角色自测分析管理团队角色自测分析LJ5152010实干家推进者董事长凝聚者外交家监听评价者智多星完成者JHNQJHNQJYWYBHLJWMYTQHJHBHQH强度角色JHZHZH强度分布情况分析LJ5152010实干家推进者董事长凝聚者外交家监听评价者智团队角色理论的应用（一）角色齐全。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。（二）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。（三）尊重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能满足所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。（四）增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为测试结果及实践所证实了的团队角色理论的应用（一）角色齐全。唯有角色齐全，才能实现功能团队角色理论的局限性尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但必须意识到贝尔宾团队角色