教你打造金牌团队课件

小故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！小故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启示一：一只蚂蚁很渺小微弱，但它的团队，就连兽中之王，也要退避；启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人；启示三：蚂蚁是最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧---弱小生命构成的团队力量！这正是团队的价值所在从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启示一：一只蚂蚁很渺小团队管理讲解人：团队管理讲解人：内容什么是团队一团队发展的阶段分析二高效团队建设三如何处理团队中的冲突四内容什么是团队一团队发展的阶段分析二高效团队一、什么是团队一、什么是团队请判断，他们是团队吗？请判断，他们是团队吗？工作上

相互依附心理上彼此意识到对方感情上交互影响行为上有共同的规范团队内的成员1、团队概念“一个团队由少量的人(两个或两个以上的人）组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”工作上相互依附心理上彼此意识到对方少量成员一般为2-25人8-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同目的和绩效目标做出承诺领导者指明方向，形成共同的目的，使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任定义中的几个方面对理解一个团队是重要的一般为2-25人技术和功能方面的特长领导者指明方向，通过举例，简单分析一下通过举例，简单分析一下群体团队GroupTeam≠群体和团队的区别1.领导方面。

群体有明确的领导人；成熟的团队成员共享决策权。2.目标方面。

群体的目标须跟组织一致；团队中团体目标，也有个人目标。群体团队≠群体和团队的区别1.领导方面。群体和团队的区别3.协作方面。

群体协作性是中等程度的，有时消极或对立；但团队是齐心协力的协作。4.责任方面。群体的领导者要负主要责任；而团队的领导和成员相互作用，共同负责。5.技能方面。群体成员的技能随机或不同的；而团队成员的技能是相互补充的，从而达到整个团队的有效组合。6.结果方面。群体的绩效是每一个个体绩效相加之和；团队的绩效是由大家共同合作完成的产品。群体和团队的区别3.协作方面。业绩影响E群体E伪团队E潜在团队E真正团队E高效团队群体发展过程业绩影响E群体E伪团队E潜在团队E真正团队E高效团队群体发展2、团队类型建议或参与团队计划或发展团队行动或磋商团队生产或服务团队2、团队类型建议或参与团队计划或发展团队行动或磋商团队团队类别工作周期典型产出建议/参与团队（如董事会、委员会、理事会）可变的，或长或短的决策、选择、建议、推荐生产/服务团队（如轮船飞机的全体人员、制造夜团队、维修团队）重复性的持久性的工作制造、加工、零售、顾客服务、修理计划/发展团队（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队）可变的，整个团队的寿命只有一个周期计划、设计、调查、报告、原始模型、提议行动/磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）短期行动事件，往往在新的情况下重复进行竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任务团队类型和它们的差别团队类别工作周期典型产出建议/参与团队（如董事会、委员会、理3、团队特征清晰的

目标恰当的

领导内部

支持应变

技能相互

的信任相关

的技能一致的

承诺良好的

沟通外部

支持有效的团队3、团队特征清晰的

目标恰当的

领导内部

支持应创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效4、团队工作的意义创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考提高（1）社会认同（SocialIdentification）归属安全自尊地位“属于”对于团队工作中的每个人来说（1）社会认同（SocialIdentification）（2）社会表现（SocialRepresentation）共同的价值观和愿景社会认可自我实现“分享”（2）社会表现（SocialRepresentation）二、团队发展的阶段分析二、团队发展的阶段分析成立期动荡期稳定期高产期前阶段阶段2

磨合阶段3

规范阶段4

执行5阶段

解体阶段1

形成团队形成的过程成立期动荡期稳定期高产期前阶段阶段2

磨合阶段3形成磨合规范执行转变顺从阶段3、4阶段5阶段1、2成功/

复杂性时间/努力项目生命周期中团队经历的各个阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段3、4阶段5阶段成立期团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性为什么我们在此？阶段1成立期团队缺乏共同的愿景和目的感为什么我们在此？阶段1成立期阶段1挑选团队成员应……开始挑人之前，要细致分析岗位要求；留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度；听听他们在过去团队中的领导的意见；向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。如何帮助团队度过成立期？成立期阶段1挑选团队成员应……开始挑人之前，要成立期阶段1宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识成立期阶段1宣布你对团队的期望领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁阶段1成立期领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通动荡期关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求阶段2动荡期关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突阶段如何帮助团队度过动荡期？动荡期阶段2

最重要的是安抚人心——认识并处理冲突——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法

准备建立工作规范（以身作则）

调整领导角色，鼓励团队成员参与决策如何帮助团队度过动荡期？动荡期阶段2最重要的是领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁阶段2动荡期领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后团队绩效从哪来？培育下属——学习环境的塑造阶段2动荡期团队绩效从哪来？培育下属——学习环境的塑造阶段2动阶段3稳定期共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低阶段3稳定期共同的愿景、目的和目标开始产生最重要最危险形成团队文化形成团队规范怕冲突不敢提建议阶段3稳定期如何帮助团队度过稳定期？最重要最危险形成团队文化怕冲突不敢提建议阶段3稳领导风格—支持型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少阶段3稳定期领导风格—支持型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定阶段4高产期明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习阶段4高产期明确了一个共同的愿景和目的观念变革：随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就阶段4高产期如何带领高产期的团队？变革：随时更新工作方法与流程阶段4高产期如何带领高阶段4高产期领导风格—授权型行为：少指挥，少支持决定：授权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少阶段4高产期领导风格—授权型行为：少指挥，少支持三、高效团队建设三、高效团队建设1、团队建设的原则：

1个领头人

2个精英

3个中流

2个培养

1个机动12321法则1、团队建设的原则：1个2个3个2个1个“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人；“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证；“3”——三个中流，即业绩和能力等各方面表现平平者；“2”——两个培养，就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想；“1”——一个机动，最常见的表现方式就是末位淘汰制，淘汰的是业绩最差者。解释“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人；解释2、判断高绩效团队的标准纪律速度细节2、判断高绩效团队的标准纪律纪律是高绩效的重要保证；企业要做大做强,铁的纪律是必需的；纪律是最重要的,没有纪律,就没有品格；没有品格,就没有进步!（1）纪律是高绩效团队中最重要的（1）纪律是高绩效团队中最重要的在世界500强里,美国西点军校毕业出来的董事长有1000多名,副董事长也有2000多名,总经理及董事一级以上的是5000多名.任何一个商学院都没有培养出来这么多人才!为什么?为什么?为什么?统计资料显示在世界500强里,美国西点军校毕业出来的董事长有1000多名

军事化的纪律与精确的执行力，让企业可以在瞬息万变的信息产业中打败竞争对手。军事化的纪律与精确的执行力，让企业可以在瞬息万变的信息产业速度比完美更重要；快鱼吃慢鱼,速度是关键；一个再完美的决策和战略,如果没有速度来作保证,也会夭折在滞后的执行部门手中；只有速度上去了,企业才能抓住发展的机遇,最后赢得胜局。（2）有速度才有高绩效速度比完美更重要；（2）有速度才有高绩效注重工作的细节和过程,是强化高绩效的关键；企业的管理能力就是处理细节的能力；注重细节,发现问题的真正所在；细节造就完美的执行能力。（3）注重细节是高绩效团队的关键注重工作的细节和过程,是强化高绩效的关键；（3）注重细节是高课堂游戏现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会做。C本可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴，因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本可以做的事时，A开始责怪B。

请找出A、B、C、D这四种人：每个人、某个人、任何人、没有人课堂游戏现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会做。C本可答案：

A每个人

B某个人

C任何人

D没有人

答案：A每个人游戏启示：每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个人都认为别人会去做，结果是没有人去做。只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做的事情，才可以打破不良的循环。这某个人，就是天生的领导者。在工作当中，很多优秀人才的脱颖而出，并不一定是因为做了别人无法做到的事情，而是做了每个人都可以做到却又不一定做的事情。游戏启示：每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以3、建立高效能团队的方法选对人努力提升成员的专业能力设定目标建立合适的激励机制建立支持性关系激发自信3、建立高效能团队的方法选对人◆推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来；◆在组织中构建竞争型团队，通过内部的评选机制制造“鲶鱼”队伍；◆寻找潜在明星并加以培训，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去制造压力，从而提高员工队伍的战斗力。（1）用鲶鱼激活沙丁鱼

◆推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来；有强烈的工作热情和工作欲望；具有雄心壮志，不满现状；能带动别人完成任务。通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力；敢于作出决定，并勇于承担责任；善于解决问题，比别人进步更快。内部“鲶鱼”型人才几条评考标准：有强烈的工作热情和工作欲望；内部“鲶鱼”型人才几条评考标准：（2）刺猬不要扎着刺猬◆用感情与员工交流◆用纪律约束他们（2）刺猬不要扎着刺猬◆用感情与员工交流“热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点在于：即刻性——当你一碰到火炉时，立即就会被烫；预先示警性——火炉是烧红摆在那里的，你知道碰触会被烫；广泛适应性——火炉适应于任何人，对人不分贵贱亲疏，一律平等；彻底贯彻性——火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。“热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰四、如何处理团队中的冲突四、如何处理团队中的冲突企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。

冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。1、什么是冲突？企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导支持团队目标并增进团队绩效的冲突——内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干——带动创新和改变——冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯——两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争——冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场建设性冲突团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。——使人力、物力分散，减低工作关心——造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低——持续的人际冲突有损情绪或身心健康——制造“我们-他们”的对立态势——有可能导致事实真相的扭曲

破坏性冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突建设性冲突团队中具损害2、如何看待冲突传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新2、如何看待冲突传统观点人际关系相互作用冲突是不良3、冲突处理原则

避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方，留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案3、冲突处理原则避免设想对方自大或封闭4、处理冲突要避免的几个方面

过度理性，对负面情绪视而不见认为处理冲突是对人不对事处理冲突是自己一方的责任只有对方需要改变等对方先行动以表达自己的善意4、处理冲突要避免的几个方面过度理性，对负面情绪视而不见妥协武断性合作性竞争迁就回避合作5、处理冲突的策略

妥协武断性合作性竞争迁就回避合作5、处理冲突的策略

牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。竞争策略

例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的对待企图利用你的非竞争行为的人何时使用竞争（强制）方法当快速决策非常重要时，如紧急情况何时使用竞争（强制）方法一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。

迁就策略

例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训何时使用迁就方法当你认为自己错了何时使用迁就方法

一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。回避策略

试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作当事情不是很重要当自己的利益无法满足时面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益让人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有优势当他人能更有效地解决冲突何时使用回避方法当事情不是很重要何时使用回避方法合作策略

主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。

缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。例：寻求综合双方见解的最终结论

合作策略主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点需要解决问题的不同角度获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张何时使用合作方法双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决何时使用合作方法当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求妥协策略

当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷当目标的重要性处于中等程度双方势均力敌寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力协作与竞争方法失败后的预备措施何时使用妥协方法当目标的重要性处于中等程度何时使用妥协方法教你打造金牌团队课件教你打造金牌团队课件教你打造金牌团队课件教你打造金牌团队课件教你打造金牌团队课件课程回顾一什么团队1、团队概念，与群体的区别（领导、目标、协作、责任、技能、结果）2、团体的类型（建议或参与、计划或发展、行动或磋商、生产或服务）3、团体的特征（目标、技能、承诺、信任、沟通、支持、领导）4、团体工作的意义（团体、个人）团队发展的阶段分析1、团队发展各个阶段特点及领导类型

（成立期、动荡期、稳定期、高产期）课程回顾课程回顾三高效团队建设1、团队建设原则（12321原则）2、判断高绩效团队的标准（纪律、速度、细节）3、建立高效团队的方法四如何处理团队中的冲突1、冲突的定义2、如何看待冲突3、处理冲突的原则4、处理冲突要注意的几个方面5、处理冲突的策略（竞争、迁就、回避、妥协、合作）课程回顾谢谢大家！谢谢大家！小故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！小故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启示一：一只蚂蚁很渺小微弱，但它的团队，就连兽中之王，也要退避；启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人；启示三：蚂蚁是最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧---弱小生命构成的团队力量！这正是团队的价值所在从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启示一：一只蚂蚁很渺小团队管理讲解人：团队管理讲解人：内容什么是团队一团队发展的阶段分析二高效团队建设三如何处理团队中的冲突四内容什么是团队一团队发展的阶段分析二高效团队一、什么是团队一、什么是团队请判断，他们是团队吗？请判断，他们是团队吗？工作上

相互依附心理上彼此意识到对方感情上交互影响行为上有共同的规范团队内的成员1、团队概念“一个团队由少量的人(两个或两个以上的人）组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”工作上相互依附心理上彼此意识到对方少量成员一般为2-25人8-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同目的和绩效目标做出承诺领导者指明方向，形成共同的目的，使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任定义中的几个方面对理解一个团队是重要的一般为2-25人技术和功能方面的特长领导者指明方向，通过举例，简单分析一下通过举例，简单分析一下群体团队GroupTeam≠群体和团队的区别1.领导方面。

群体有明确的领导人；成熟的团队成员共享决策权。2.目标方面。

群体的目标须跟组织一致；团队中团体目标，也有个人目标。群体团队≠群体和团队的区别1.领导方面。群体和团队的区别3.协作方面。

群体协作性是中等程度的，有时消极或对立；但团队是齐心协力的协作。4.责任方面。群体的领导者要负主要责任；而团队的领导和成员相互作用，共同负责。5.技能方面。群体成员的技能随机或不同的；而团队成员的技能是相互补充的，从而达到整个团队的有效组合。6.结果方面。群体的绩效是每一个个体绩效相加之和；团队的绩效是由大家共同合作完成的产品。群体和团队的区别3.协作方面。业绩影响E群体E伪团队E潜在团队E真正团队E高效团队群体发展过程业绩影响E群体E伪团队E潜在团队E真正团队E高效团队群体发展2、团队类型建议或参与团队计划或发展团队行动或磋商团队生产或服务团队2、团队类型建议或参与团队计划或发展团队行动或磋商团队团队类别工作周期典型产出建议/参与团队（如董事会、委员会、理事会）可变的，或长或短的决策、选择、建议、推荐生产/服务团队（如轮船飞机的全体人员、制造夜团队、维修团队）重复性的持久性的工作制造、加工、零售、顾客服务、修理计划/发展团队（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队）可变的，整个团队的寿命只有一个周期计划、设计、调查、报告、原始模型、提议行动/磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）短期行动事件，往往在新的情况下重复进行竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任务团队类型和它们的差别团队类别工作周期典型产出建议/参与团队（如董事会、委员会、理3、团队特征清晰的

目标恰当的

领导内部

支持应变

技能相互

的信任相关

的技能一致的

承诺良好的

沟通外部

支持有效的团队3、团队特征清晰的

目标恰当的

领导内部

支持应创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效4、团队工作的意义创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考提高（1）社会认同（SocialIdentification）归属安全自尊地位“属于”对于团队工作中的每个人来说（1）社会认同（SocialIdentification）（2）社会表现（SocialRepresentation）共同的价值观和愿景社会认可自我实现“分享”（2）社会表现（SocialRepresentation）二、团队发展的阶段分析二、团队发展的阶段分析成立期动荡期稳定期高产期前阶段阶段2

磨合阶段3

规范阶段4

执行5阶段

解体阶段1

形成团队形成的过程成立期动荡期稳定期高产期前阶段阶段2

磨合阶段3形成磨合规范执行转变顺从阶段3、4阶段5阶段1、2成功/

复杂性时间/努力项目生命周期中团队经历的各个阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段3、4阶段5阶段成立期团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性为什么我们在此？阶段1成立期团队缺乏共同的愿景和目的感为什么我们在此？阶段1成立期阶段1挑选团队成员应……开始挑人之前，要细致分析岗位要求；留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度；听听他们在过去团队中的领导的意见；向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。如何帮助团队度过成立期？成立期阶段1挑选团队成员应……开始挑人之前，要成立期阶段1宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识成立期阶段1宣布你对团队的期望领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁阶段1成立期领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通动荡期关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求阶段2动荡期关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突阶段如何帮助团队度过动荡期？动荡期阶段2

最重要的是安抚人心——认识并处理冲突——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法

准备建立工作规范（以身作则）

调整领导角色，鼓励团队成员参与决策如何帮助团队度过动荡期？动荡期阶段2最重要的是领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁阶段2动荡期领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后团队绩效从哪来？培育下属——学习环境的塑造阶段2动荡期团队绩效从哪来？培育下属——学习环境的塑造阶段2动阶段3稳定期共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低阶段3稳定期共同的愿景、目的和目标开始产生最重要最危险形成团队文化形成团队规范怕冲突不敢提建议阶段3稳定期如何帮助团队度过稳定期？最重要最危险形成团队文化怕冲突不敢提建议阶段3稳领导风格—支持型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少阶段3稳定期领导风格—支持型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定阶段4高产期明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习阶段4高产期明确了一个共同的愿景和目的观念变革：随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就阶段4高产期如何带领高产期的团队？变革：随时更新工作方法与流程阶段4高产期如何带领高阶段4高产期领导风格—授权型行为：少指挥，少支持决定：授权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少阶段4高产期领导风格—授权型行为：少指挥，少支持三、高效团队建设三、高效团队建设1、团队建设的原则：

1个领头人

2个精英

3个中流

2个培养

1个机动12321法则1、团队建设的原则：1个2个3个2个1个“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人；“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证；“3”——三个中流，即业绩和能力等各方面表现平平者；“2”——两个培养，就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想；“1”——一个机动，最常见的表现方式就是末位淘汰制，淘汰的是业绩最差者。解释“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人；解释2、判断高绩效团队的标准纪律速度细节2、判断高绩效团队的标准纪律纪律是高绩效的重要保证；企业要做大做强,铁的纪律是必需的；纪律是最重要的,没有纪律,就没有品格；没有品格,就没有进步!（1）纪律是高绩效团队中最重要的（1）纪律是高绩效团队中最重要的在世界500强里,美国西点军校毕业出来的董事长有1000多名,副董事长也有2000多名,总经理及董事一级以上的是5000多名.任何一个商学院都没有培养出来这么多人才!为什么?为什么?为什么?统计资料显示在世界500强里,美国西点军校毕业出来的董事长有1000多名

军事化的纪律与精确的执行力，让企业可以在瞬息万变的信息产业中打败竞争对手。军事化的纪律与精确的执行力，让企业可以在瞬息万变的信息产业速度比完美更重要；快鱼吃慢鱼,速度是关键；一个再完美的决策和战略,如果没有速度来作保证,也会夭折在滞后的执行部门手中；只有速度上去了,企业才能抓住发展的机遇,最后赢得胜局。（2）有速度才有高绩效速度比完美更重要；（2）有速度才有高绩效注重工作的细节和过程,是强化高绩效的关键；企业的管理能力就是处理细节的能力；注重细节,发现问题的真正所在；细节造就完美的执行能力。（3）注重细节是高绩效团队的关键注重工作的细节和过程,是强化高绩效的关键；（3）注重细节是高课堂游戏现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会做。C本可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴，因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本可以做的事时，A开始责怪B。

请找出A、B、C、D这四种人：每个人、某个人、任何人、没有人课堂游戏现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会做。C本可答案：

A每个人

B某个人

C任何人

D没有人

答案：A每个人游戏启示：每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个人都认为别人会去做，结果是没有人去做。只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做的事情，才可以打破不良的循环。这某个人，就是天生的领导者。在工作当中，很多优秀人才的脱颖而出，并不一定是因为做了别人无法做到的事情，而是做了每个人都可以做到却又不一定做的事情。游戏启示：每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以3、建立高效能团队的方法选对人努力提升成员的专业能力设定目标建立合适的激励机制建立支持性关系激发自信3、建立高效能团队的方法选对人◆推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来；◆在组织中构建竞争型团队，通过内部的评选机制制造“鲶鱼”队伍；◆寻找潜在明星并加以培训，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去制造压力，从而提高员工队伍的战斗力。（1）用鲶鱼激活沙丁鱼

◆推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来；有强烈的工作热情和工作欲望；具有雄心壮志，不满现状；能带动别人完成任务。通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力；敢于作出决定，并勇于承担责任；善于解决问题，比别人进步更快。内部“鲶鱼”型人才几条评考标准：有强烈的工作热情和工作欲望；内部“鲶鱼”型人才几条评考标准：（2）刺猬不要扎着刺猬◆用感情与员工交流◆用纪律约束他们（2）刺猬不要扎着刺猬◆用感情与员工交流“热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点在于：即刻性——当你一碰到火炉时，立即就会被烫；预先示警性——火炉是烧红摆在那里的，你知道碰触会被烫；广泛适应性——火炉适应于任何人，对人不分贵贱亲疏，一律平等；彻底贯彻性——火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。“热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰四、如何处理团队中的冲突四、如何处理团队中的冲突企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。

冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。1、什么是冲突？企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导支持团队目标并增进团队绩效的冲突——内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干——带动创新和改变——冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯——两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争——冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场建设性冲突团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。——使人力、物力分散，减低工作关心——造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低——持续的人际冲突有损情绪或身心健康——制造“我们-他们”的对立态势——有可能导致事实真相的扭曲

破坏性冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突建设性冲突团队中具损害2、如何看待冲突传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新2、如何看待冲突传统观点人际关系相互作用冲突是不良3、冲突处理原则

避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方，留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案3、冲突处理原则避免设想对方自大或封闭4、处理冲突要避免的几个方面

过度理性，对负面情绪视而不见认为处理冲突是对人不对事处理冲突是自己一方的责任只有对方需要改变等对方先行动以表达自己的善意4、处理冲突要避免的几个方面过度理性，对负面情绪视而不见妥协武断性合作性竞争迁就回避合作5、处理冲突的策略

妥协武断性合作性竞争迁就回避合作5、处理冲突的策略

牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可