决策管理学原理课件

决策主讲：黄牧乾决策主讲：黄牧乾1本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、决策的类型、影响决策的因素、决策制定的过程、决策制定的基本方法本章重点：决策的类型、影响决策的因素本章难点：决策制定的基本方法本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、决策的类型、影响决策2主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法43导入案例1——美国西南航空公司赫布.凯莱赫是SouthwestAirlines的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。目的是缩短乘客上下飞机的时间。正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不再用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，7day酒店7day.us可以重复使用机牌……凯莱赫很早就决定以极大的强度占领少数市场。SouthwestAirlines以大量航班“轰炸”一个城市。自从1971年SouthwestAirlines作为上下班性质的小航空公司诞生以来，年收入为12亿美元。SouthwestAirlines是美国极少数获利的航空公司之一。导入案例1——美国西南航空公司赫布.凯莱赫是Southwes4导入案例2——史玉柱与巨人大厦史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到2019年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。导入案例2——史玉柱与巨人大厦史玉柱和他的巨人集团是迄今为止5两次“败笔”从辉煌走向低谷耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到2019年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，7day.us全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。

导入案例——史玉柱与巨人大厦两次“败笔”从辉煌走向低谷耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个6思考这两个案例探讨的是关于管理的哪方面的问题？对我们有什么启发？思考这两个案例探讨的是关于管理的哪方面的问题？对我们有7回答：1、决策对于企业的重要意义和地位2、启发成功的决策推动企业进一步走向成功——SouthwestAirlines案例。失败的决策（一招不慎）致使企业“满盘皆输”——巨人集团的倒掉。回答：8

管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。

管理就是决策！管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北9决策概述1、什么是决策？决策就是在组织外部环境及内部条件的约束下，为实现组织特定目标，从所拟定的若干个备选方案中选出较为满意的方案，付诸实践的管理活动。为什么选择较为满意的方案而不选择最优方案？决策概述1、什么是决策？为什么选择较为满意的方案而不选10若想使决策达到最优，必须具备三个条件，缺一不可。（1）易获得与决策有关的全部信息（2）真正了解全部信息的价值，7day酒店

7day.us并据此拟出所有可能的方案（3）准确预测每个方案在未来的执行结果。但现实中这三个条件往往得不到满足。决策遵循的是满意原则，而非最优原则！若想使决策达到最优，必须具备三个条件，缺一不可。决策遵循的是11决策概述决策是管理的基础决策的作用决策是各级、各类主管人员的首要工作2、决策的作用决策概述决策是管理的基础决策的作用决策是各级、各类主管12按可靠程度分类不确定型决策风险型决策确定型决策决策概述3、决策的类型——按可靠程度分按可靠程度不确定型风险型确定型决策决策概述3、决策的类13决策概述战略决策按重要程度分战术决策3、决策的类型——按重要程度分决策概述战按重要程度分战3、决策的类型14决策概述程序化决策按重复程度分非程序化决策3、决策的类型——按重复程度分决策概述程序化按重复程度分非程序化决策15程序化决策：要解决的问题属于结构化问题，解决这类问题有章可循，以授权下级处理为宜。非程序化决策：要解决的问题属于非结构化问题，解决这类问题需要高度的7day.us七天连锁酒店7day酒店钟点房判断力和经验，应由最高管理者亲力亲为。（例如：新产品的开发，新机构的设置等）数量上：绝大多数（80%-90%）属于程序化或半程序化决策。重要性上：非程序化决策是组织中最重要的决策程序化决策：要解决的问题属于结构化问题，解决这类问题有章可循16不同管理层次作出的决策类型基层中层高层程序化决策非程序化决策不同管理层次作出的决策类型基层中层高层程序化17主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法418决策过程识别机会并诊断原因确定目标制订备选方案评估备选方案作出决策选择实施战略监督和评估发现问题实施和监督选择与评价方案决策过程决策过程识别机会并诊断原因确定目标制订备选方案评估备选方案作19诊断原因：根据各种现象诊断（分析、判断）出问题产生的原因。确定目标：分析问题的各个构成要素，明确本次决策所要达到的目的。诊断原因：根据各种现象诊断（分析、判断）出问题产生的原因。20[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？

利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：首先确定是否存在问题？--比较差异这一问题是否需要解决？--是否严重确定问题出在何处？--进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因。--进行深入调查[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？利用以下的思维方式212、制定解决方案（制定备选方案）：在限制因素的范围内去寻找至少两个备选方案。应注意：（1）不只应使用自己熟悉的经验和借鉴别人的经验，最好能有所创新。（2）应列出主要约束条件和可控及不可控的程度。（即可行性的问题）2、制定解决方案（制定备选方案）：在限制因素的范围内去寻找至223、选择与评价方案：根据决策目标的要求，比较各种方案可能执行的结果，看它们对目标的满足程度，然后作出选择和评价。在权衡备选方案时，应考虑：（1）该方案是否有助于达到决策的目标（合理性标准）（2）该方案是否体现了最大限度的经济效益（经济性标准）3、选择与评价方案：根据决策目标的要求，比较各种方案可能执行234、实施和监督实施：一项正确的决策可能由于不良的实施而无法达到预期结果。实施与监督要注意：（1）决策者必须宣布决策并为其拟采取的行动制定计划、编制预算。（2）决策者必须与参与决策实施的管理人员沟通，对实施过程中所包含的具体任务进行分配。（3）决策者必须对与决策实施有关的人员进行恰当的激励与培训。（4）决策者必须对决策的实施情况进行监督。

通过监督，可以发现决策实施过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施，进行决策控制。4、实施和监督24主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法425决策影响因素

决策的影响因素决策者的素质与作风组织文化环境因素决策影响因素决策的决策者的素质与作风组织文化环境因素26决策影响因素

环境：影响着组织决策的频率和内容环境因素环境稳定性市场结构买卖双方市场地位稳定时，决策由中低层做出变化时，一般由高层做出垄断程度高，以生产为导向竞争程度高，以市场为导向买方市场卖方市场决策影响因素环境：影响着组织决策的频率和内容环境27决策影响因素组织文化：影响包括决策制定者在内所有成员的思想和行为。此外，组织的信息化程度和组织对环境的应变模式都会影响到决策的制定。决策影响因素组织文化：影响包括决策制定者在内所有成员的思想和28决策影响因素（3）决策者的素质和作风：决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态度等都会影响决策的过程和结果。决策影响因素（3）决策者的素质和作风：决策者的价值观、知识水29主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法430决策方法1、定性决策方法定性决策方法：难以量化或难以作出精确数量分析的决策。采用：知识、经验、判断能力、胆略定性的程序化决策：借鉴以往处理这类问题的惯例。定性的非程序化决策：头脑风暴法、德尔菲法决策方法1、定性决策方法312、定量决策方法定量决策：与决策有关的主要因素可用数量表示出来，这些数量之间的关系可用数学式表示。特别适用于：多个方案的比较和评价。决策方法2、定量决策方法决策方法32决策方法（1）确定型决策方法关键：判断什么结果的行动方案能最好地实现决策目标。盈亏平衡分析法：利润=QP-QCV-F盈亏平衡点的产量：Q=F/(P-CV)F:固定成本P：单价CV：单位变动成本Q：产量决策方法（1）确定型决策方法33例：某电子器件厂的某种产品生产能力：10万件，固定成本（Ｆ）：250万元，单位变动成本（CV）：60元/件，国内已订货：８万件；单价：100元。外商要求订货：２万件；单价75元；外商负责运费，单位变动成本降为50元/件。

要决策：接受外商订货？目标：提高企业利润关键：利润多少？例：某电子器件厂的某种产品生产能力：10万件，固定成本（Ｆ）34解答：不接受订货：利润=8万件×100元/件－８万件×60元/件－250万元=70万元

接受订货：利润=8万件×100元/件－８万件×60元/件+2万件×75元/－2万件×50元/件－250万元=120万元决策——接受外商订货解答：35决策方法（2）风险型决策方法风险型决策：备选方案实施后可能全出现几种不同情况，但每种情况下的后果（即收益）是确定的，而几种不同情况中出现哪种情况，可以推断各种情况出现的可能性（即概率）。关键：计算各备选方案的期望收益。期望收益：该方案在各种自然状态下的收益值去分别乘以各自然状态出现的概率。决策方法（2）风险型决策方法36决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四个要素组成的状态图。决策节点方案枝状态节点概率枝决策树决策方法决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四个要素组成的状37例:假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种方案。方案1：若上市成功可获利600万元，若失败则亏损300万元。方案2：若上市成功可赢利400万元，失败则亏损50万元。根据市场分析，方案1成功的概率为60%，方案2成功的概率为70%。该公司需要在开发时在两个方案中作出选择。问题：选哪一个方案？例:假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种方案。方案1：若382650.70.3400-50上市成功上市失败方案二2400.60.4600-300上市成功上市失败方案一期望收益概率损益值方案的自然状态决策表1单位：万元决策：方案2决策方案、自然状态及概率支付值（万元）期望值（万元）方案2决策节点方案1方案2成功概率60%失败概率40%成功概率70%失败概率30%600-300400-50600*60%+（-300）*40%=240400*70%+（-50）*30%=265图某公司开发新产品的决策树2650.7400上市成功方案二2400.6600上市成功方39例2：如例1，但还考虑到各方案的投资，设方案1的投资为30万元，方案2的投资为60万元。方案的自然状态损益值概率期望收益投资额净收益方案一上市成功上市失败600-3000.60.424030210方案二上市成功上市失败400-500.70.326560205决策表2

单位：万元决策：方案一例2：如例1，但还考虑到各方案的投资，设方案1的投资为30万40方案1240265方案130方案260成功P11=0.6失败P12=0.4成功P21=0.7失败P22=0.3600-300400-50决策树方案1240265方案1方案2成功P11=0.6失败P12=41决策方法（3）不确定型决策方法不确定型决策：每个方案的执行都可能出现不同的结果，但各种结果出现的概率是未知的。如何决策：视决策者对风险性因素的态度而异。躲避风险：君子不立于危墙之下(悲观，小中取大）敢冒风险：不入虎穴，焉得虎子（乐观，大中取大）

中庸：

最大后悔值最小化

决策者：要有决断的胆略、不能盲目行动；不可优柔寡断，不能草率作决定。决策方法（3）不确定型决策方法42例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产（各种方案的收益值见下表）。试分别用乐观准则（大中取大）、悲观准则（小中取大）、最大后悔值最小化三种方法分别选择最优的产品方案。项目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120-40（2）新建生产线240100-80（3）外包生产1007016例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可43解答：乐观准则、悲观准则项目销路好销路一般销路差乐观准则悲观准则（1）改进生产线180120-40（2）新建生产线240100-80（3）外包生产1007016相对收益最大值及选取的方80-4016方案三240方案二解答：乐观准则、悲观准则项目销路好销路销路差乐观悲44好一般差后悔值最大后悔值240-120-16-改进生产线180120-40新建生产线240100-80外包生产1007016相对收益最大值24012016最大后悔值中的最小值及选取的决策方案60140002096056最大后悔值最小化法50609614060方案一好一般差后悔值最大后悔值240-120-16-改进生产线1845小结了解了解决策的含义、过程熟悉熟悉决策的类型、影响决策的因素掌握掌握不同的决策方法小结了解了解决策的含义、过程熟悉熟悉决策的类型、影46决策管理学原理课件47练习1、某企业经营一种产品，单位变动成本12元，年固定成本300，000元，销售单价20元，本年实际销售量40，000件。试计算：（1）盈亏平衡点的销售量（2）分析该企业的经营状况练习1、某企业经营一种产品，单位变动成本12元，年固定48Q=F/(P-CV)盈亏平衡点=300000/（20-12）=375000﹤40000该企业目前处于盈利状态Q=F/(P-CV)49练习2、某厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测的资料如下：需求量高的机率为0.3，需求量中等概率是0.5，需求量低的概率为0.2。企业有两个方案可供选择：一是新建一个新厂品生产车间，投资需140万元；二是扩建原有车间，需投资60万元。如果新建，在高收益情况下，年可获收益170万元，中需求情况下，年可获收益90万元，低需求情况下没有收益；如果扩建，高需求情况下年可获收益100万元，中需求情况下，年可获收益50万元，低需求情况下，年可获收益20万元。进行决策。练习2、某厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测的资料50参考答案：新建（170×0.3＋90×0.5+0.2×0）×３－140＝148扩建（100×0.3+50×0.5+20×0.2）×3-60=117经比较选择新建。参考答案：51练习3、Ａ企业为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是A1,A2,A3,A4。在该产品目标市场上，有一个主要主要的竞争对手－Ｂ企业，它可能采取的竞争性行动有B1,B2,B3三种。Ａ企业没有指导自己确定四种策略成功概率的经验，但知道在Ｂ企业采取特定反击策略时自己的收益（见下表）请分别用乐观准则，悲观准则和最大后悔值最小化的方法进行决策。练习3、Ａ企业为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是A52B企业的可能反应Ａ企业的策略B1B2B3A1131411A291518A3242115A4181428相对收益最大值及选取的方案B企业的可能反应B1B253B企业的可能反应Ａ企业的策略B1B2B3乐观准则(X)悲观准则(Y)A11314111411A291518189A32421152415A41814282814相对收益最大值及选取的方案28第４方案15第３方案B企业的可能反应B1B254B企业的可能反应A企业的策略B1B2B3后悔值最大后悔值24-B121-B228-B3A11314111171717A2915181561015A3242115001313A41814286707相对收益最大值242128最大后悔值中的最小值及选取的决策方案7第4方案B企业的可能反应B1B2B3后悔值最大后悔值24-B121-55ThankYou!返回ThankYou!返回56谢谢！谢谢！57决策主讲：黄牧乾决策主讲：黄牧乾58本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、决策的类型、影响决策的因素、决策制定的过程、决策制定的基本方法本章重点：决策的类型、影响决策的因素本章难点：决策制定的基本方法本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、决策的类型、影响决策59主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法460导入案例1——美国西南航空公司赫布.凯莱赫是SouthwestAirlines的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。目的是缩短乘客上下飞机的时间。正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不再用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，7day酒店7day.us可以重复使用机牌……凯莱赫很早就决定以极大的强度占领少数市场。SouthwestAirlines以大量航班“轰炸”一个城市。自从1971年SouthwestAirlines作为上下班性质的小航空公司诞生以来，年收入为12亿美元。SouthwestAirlines是美国极少数获利的航空公司之一。导入案例1——美国西南航空公司赫布.凯莱赫是Southwes61导入案例2——史玉柱与巨人大厦史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到2019年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。导入案例2——史玉柱与巨人大厦史玉柱和他的巨人集团是迄今为止62两次“败笔”从辉煌走向低谷耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到2019年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，7day.us全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。

导入案例——史玉柱与巨人大厦两次“败笔”从辉煌走向低谷耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个63思考这两个案例探讨的是关于管理的哪方面的问题？对我们有什么启发？思考这两个案例探讨的是关于管理的哪方面的问题？对我们有64回答：1、决策对于企业的重要意义和地位2、启发成功的决策推动企业进一步走向成功——SouthwestAirlines案例。失败的决策（一招不慎）致使企业“满盘皆输”——巨人集团的倒掉。回答：65

管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。

管理就是决策！管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北66决策概述1、什么是决策？决策就是在组织外部环境及内部条件的约束下，为实现组织特定目标，从所拟定的若干个备选方案中选出较为满意的方案，付诸实践的管理活动。为什么选择较为满意的方案而不选择最优方案？决策概述1、什么是决策？为什么选择较为满意的方案而不选67若想使决策达到最优，必须具备三个条件，缺一不可。（1）易获得与决策有关的全部信息（2）真正了解全部信息的价值，7day酒店

7day.us并据此拟出所有可能的方案（3）准确预测每个方案在未来的执行结果。但现实中这三个条件往往得不到满足。决策遵循的是满意原则，而非最优原则！若想使决策达到最优，必须具备三个条件，缺一不可。决策遵循的是68决策概述决策是管理的基础决策的作用决策是各级、各类主管人员的首要工作2、决策的作用决策概述决策是管理的基础决策的作用决策是各级、各类主管69按可靠程度分类不确定型决策风险型决策确定型决策决策概述3、决策的类型——按可靠程度分按可靠程度不确定型风险型确定型决策决策概述3、决策的类70决策概述战略决策按重要程度分战术决策3、决策的类型——按重要程度分决策概述战按重要程度分战3、决策的类型71决策概述程序化决策按重复程度分非程序化决策3、决策的类型——按重复程度分决策概述程序化按重复程度分非程序化决策72程序化决策：要解决的问题属于结构化问题，解决这类问题有章可循，以授权下级处理为宜。非程序化决策：要解决的问题属于非结构化问题，解决这类问题需要高度的7day.us七天连锁酒店7day酒店钟点房判断力和经验，应由最高管理者亲力亲为。（例如：新产品的开发，新机构的设置等）数量上：绝大多数（80%-90%）属于程序化或半程序化决策。重要性上：非程序化决策是组织中最重要的决策程序化决策：要解决的问题属于结构化问题，解决这类问题有章可循73不同管理层次作出的决策类型基层中层高层程序化决策非程序化决策不同管理层次作出的决策类型基层中层高层程序化74主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法475决策过程识别机会并诊断原因确定目标制订备选方案评估备选方案作出决策选择实施战略监督和评估发现问题实施和监督选择与评价方案决策过程决策过程识别机会并诊断原因确定目标制订备选方案评估备选方案作76诊断原因：根据各种现象诊断（分析、判断）出问题产生的原因。确定目标：分析问题的各个构成要素，明确本次决策所要达到的目的。诊断原因：根据各种现象诊断（分析、判断）出问题产生的原因。77[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？

利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：首先确定是否存在问题？--比较差异这一问题是否需要解决？--是否严重确定问题出在何处？--进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因。--进行深入调查[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？利用以下的思维方式782、制定解决方案（制定备选方案）：在限制因素的范围内去寻找至少两个备选方案。应注意：（1）不只应使用自己熟悉的经验和借鉴别人的经验，最好能有所创新。（2）应列出主要约束条件和可控及不可控的程度。（即可行性的问题）2、制定解决方案（制定备选方案）：在限制因素的范围内去寻找至793、选择与评价方案：根据决策目标的要求，比较各种方案可能执行的结果，看它们对目标的满足程度，然后作出选择和评价。在权衡备选方案时，应考虑：（1）该方案是否有助于达到决策的目标（合理性标准）（2）该方案是否体现了最大限度的经济效益（经济性标准）3、选择与评价方案：根据决策目标的要求，比较各种方案可能执行804、实施和监督实施：一项正确的决策可能由于不良的实施而无法达到预期结果。实施与监督要注意：（1）决策者必须宣布决策并为其拟采取的行动制定计划、编制预算。（2）决策者必须与参与决策实施的管理人员沟通，对实施过程中所包含的具体任务进行分配。（3）决策者必须对与决策实施有关的人员进行恰当的激励与培训。（4）决策者必须对决策的实施情况进行监督。

通过监督，可以发现决策实施过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施，进行决策控制。4、实施和监督81主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法482决策影响因素

决策的影响因素决策者的素质与作风组织文化环境因素决策影响因素决策的决策者的素质与作风组织文化环境因素83决策影响因素

环境：影响着组织决策的频率和内容环境因素环境稳定性市场结构买卖双方市场地位稳定时，决策由中低层做出变化时，一般由高层做出垄断程度高，以生产为导向竞争程度高，以市场为导向买方市场卖方市场决策影响因素环境：影响着组织决策的频率和内容环境84决策影响因素组织文化：影响包括决策制定者在内所有成员的思想和行为。此外，组织的信息化程度和组织对环境的应变模式都会影响到决策的制定。决策影响因素组织文化：影响包括决策制定者在内所有成员的思想和85决策影响因素（3）决策者的素质和作风：决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态度等都会影响决策的过程和结果。决策影响因素（3）决策者的素质和作风：决策者的价值观、知识水86主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法4主要内容决策概述1决策过程2决策影响因素3决策方法487决策方法1、定性决策方法定性决策方法：难以量化或难以作出精确数量分析的决策。采用：知识、经验、判断能力、胆略定性的程序化决策：借鉴以往处理这类问题的惯例。定性的非程序化决策：头脑风暴法、德尔菲法决策方法1、定性决策方法882、定量决策方法定量决策：与决策有关的主要因素可用数量表示出来，这些数量之间的关系可用数学式表示。特别适用于：多个方案的比较和评价。决策方法2、定量决策方法决策方法89决策方法（1）确定型决策方法关键：判断什么结果的行动方案能最好地实现决策目标。盈亏平衡分析法：利润=QP-QCV-F盈亏平衡点的产量：Q=F/(P-CV)F:固定成本P：单价CV：单位变动成本Q：产量决策方法（1）确定型决策方法90例：某电子器件厂的某种产品生产能力：10万件，固定成本（Ｆ）：250万元，单位变动成本（CV）：60元/件，国内已订货：８万件；单价：100元。外商要求订货：２万件；单价75元；外商负责运费，单位变动成本降为50元/件。

要决策：接受外商订货？目标：提高企业利润关键：利润多少？例：某电子器件厂的某种产品生产能力：10万件，固定成本（Ｆ）91解答：不接受订货：利润=8万件×100元/件－８万件×60元/件－250万元=70万元

接受订货：利润=8万件×100元/件－８万件×60元/件+2万件×75元/－2万件×50元/件－250万元=120万元决策——接受外商订货解答：92决策方法（2）风险型决策方法风险型决策：备选方案实施后可能全出现几种不同情况，但每种情况下的后果（即收益）是确定的，而几种不同情况中出现哪种情况，可以推断各种情况出现的可能性（即概率）。关键：计算各备选方案的期望收益。期望收益：该方案在各种自然状态下的收益值去分别乘以各自然状态出现的概率。决策方法（2）风险型决策方法93决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四个要素组成的状态图。决策节点方案枝状态节点概率枝决策树决策方法决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四个要素组成的状94例:假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种方案。方案1：若上市成功可获利600万元，若失败则亏损300万元。方案2：若上市成功可赢利400万元，失败则亏损50万元。根据市场分析，方案1成功的概率为60%，方案2成功的概率为70%。该公司需要在开发时在两个方案中作出选择。问题：选哪一个方案？例:假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种方案。方案1：若952650.70.3400-50上市成功上市失败方案二2400.60.4600-300上市成功上市失败方案一期望收益概率损益值方案的自然状态决策表1单位：万元决策：方案2决策方案、自然状态及概率支付值（万元）期望值（万元）方案2决策节点方案1方案2成功概率60%失败概率40%成功概率70%失败概率30%600-300400-50600*60%+（-300）*40%=240400*70%+（-50）*30%=265图某公司开发新产品的决策树2650.7400上市成功方案二2400.6600上市成功方96例2：如例1，但还考虑到各方案的投资，设方案1的投资为30万元，方案2的投资为60万元。方案的自然状态损益值概率期望收益投资额净收益方案一上市成功上市失败600-3000.60.424030210方案二上市成功上市失败400-500.70.326560205决策表2

单位：万元决策：方案一例2：如例1，但还考虑到各方案的投资，设方案1的投资为30万97方案1240265方案130方案260成功P11=0.6失败P12=0.4成功P21=0.7失败P22=0.3600-300400-50决策树方案1240265方案1方案2成功P11=0.6失败P12=98决策方法（3）不确定型决策方法不确定型决策：每个方案的执行都可能出现不同的结果，但各种结果出现的概率是未知的。如何决策：视决策者对风险性因素的态度而异。躲避风险：君子不立于危墙之下(悲观，小中取大）敢冒风险：不入虎穴，焉得虎子（乐观，大中取大）

中庸：

最大后悔值最小化

决策者：要有决断的胆略、不能盲目行动；不可优柔寡断，不能草率作决定。决策方法（3）不确定型决策方法99例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产（各种方案的收益值见下表）。试分别用乐观准则（大中取大）、悲观准则（小中取大）、最大后悔值最小化三种方法分别选择最优的产品方案。项目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120-40（2）新建生产线240100-80（3）外包生产1007016例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可100解答：乐观准则、悲观准则项目销路好销路一般销路差乐观准则悲观准则（1）改进生产线180120-40（2）新建生产线240100-80（3）外包生产1007016相对收益最大值及选取的方80-4016方案三240方案二解答：乐观准则、悲观准则项目销路好销路销路差乐观悲101好一般差后悔值最大后悔值240-120-16-改进生产线180120-40新建生产线240100-80外包生产100