建设工程项目的组织与管理课件

第1章建设工程项目的组织与管理建设工程项目管理第1章建设工程项目的组织与管理建设工程项目管理工程项目管理建设工程项目的组织与管理建设工程项目施工成本控制建设工程项目进度控制建设工程职业健康安全与环境管理建设工程合同与合同管理建设工程项目信息管理建设工程项目质量控制工程项目管理建设工程项目的组织与管理建设工程项目施工成本控制建设工程项目组织管理风险任务委托通过

策划

+控制目标（+任务）规划纲领性文件内涵业主设计工程总承包施工采购监理项目经理施工组织设计1.21.91.41.31.71.11.51.101.81.61.11

建设工程项目组织与管理建设工程项目组织管理风险任务委托通过策划+控制目标（1.1.1

建设工程项目管理(PM)的内涵1.项目管理（PM）的定义

自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。实施阶段工作内容PM=PP+PC项目管理学科的指导思想：只有明确目标（投资、进度、质量）的项目才称为项目管理意义上的“项目”。1.1.1建设工程项目管理(PM)的内涵1.项目管理（1.1.1

建设工程项目管理(PM)的内涵2.建设工程项目全寿命周期的阶段划分意图决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告立项实施阶段设计准备阶段

编制设计任务书设计阶段初步设计技术设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修阶段动用保修期结束竣工验收动用开始Time开发管理任务：确定项目的定义立项项目决策的标志项目管理任务：实现项目目标核心任务：目标控制动用业主方进度目标使用阶段设施管理1.1.1建设工程项目管理(PM)的内涵2.建设工程项1.1.1

建设工程项目管理(PM)的内涵3.建设工程项目管理与建设工程管理的关系建设工程项目管理（简称“项目管理”）实施阶段核心任务：目标控制项目实施期决策阶段使用阶段核心任务：增值项目全寿命周期PMC=DM+PM+FM建设工程管理（ProfessionalManagementinConstruction）问题：1.工程管理的增值服务体现在哪些方面？

2.工程管理的哪些活动能够体现出增值？涵盖项目各参与方的管理投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、使用期的管理方1.1.1建设工程项目管理(PM)的内涵3.建设工程项1.1.1建设工程项目管理(PM)的内涵工程建设增值工程使用增值提高工程质量投资（成本）控制进度控制确保工程建设安全有利于环保有利于节能满足最终用户的使用功能确保工程使用安全有利于降低工程运营成本有利于工程维护

增值丁氏理论工程管理的核心任务就是增值1.1.1建设工程项目管理(PM)的内涵工程建设增值工程1.1.1建设工程项目管理(PM)的内涵1.建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。（P3）2.建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。(P37)3.建设项目工程总承包的核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。（P42）4.项目信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。（P358）5.工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到为项目建设增值的目的。（P364）6.项目信息门户是基于互联网技术为建设工程增值的重要管理工具，是当前在建设工程管理领域中信息化的重要标志。（P365）教材中出现增值的地方1.1.1建设工程项目管理(PM)的内涵1.建设工程管1.1.2

建设工程项目管理的类型按工作性质和组织特征划分业主方的PM—OPM设计方的PM—DPM施工方的PM—CPM供货方的PM—SPM项目总承包方的PM—EPCPM（投资方、开发方等）(施工总承包方、施工总承包管理方、分包方等)（材料、设备供应方）（D+B、EPC）实施阶段全过程主要在设计阶段主要在施工阶段主要在施工阶段实施阶段全过程核心？问题：项目总承包、施工总承包、施工总承包管理的区别？一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效1.1.2建设工程项目管理的类型按工作性质和组织特征划分1.1.3各参与方项目管理的目标和任务主体目标任务业主方总投资、进度、质量三控三管一协调设计方投资和成本、进度、质量三控三管一协调+造价控制施工方成本、进度、质量+安全管理三控三管一协调供货方供货的成本、进度、质量三控三管一协调总承包方项目的总投资和成本、进度、质量、安全管理三控三管一协调+总投资控制说明：干设计——目标和任务增加投资控制干施工——增加安全管理目标安全管理最重要1.1.3各参与方项目管理的目标和任务主体目标任1.1.4建设工程项目管理的发展趋势1.项目管理发展的四代项目管理（ProjectManagement）项目集管理（Program

Management）组合管理（PortfolioManagement）变更管理（ChangeManagement）2.项目全寿命管理分离（DM/PM/FM）→集成化→统一化3.基于互联网平台的工程管理

PMISPIPBIM

1.1.4建设工程项目管理的发展趋势1.项目管理发展的1.1.4建设工程项目管理的发展趋势施工阶段建设监理我国业主方和代表业主方的项目管理设计阶段项目管理项目建设的全过程管理决策阶段开发管理项目全寿命管理使用阶段设施管理1.1.4建设工程项目管理的发展趋势施工阶段建设监理我国1.2建设工程项目的组织1.2.1

组织论概述1.2.2

项目结构图1.2.3

组织结构模式1.2.4

工作任务分工1.2.5

管理职能分工1.2.6

工作流程组织1.2.7

合同结构图1.2建设工程项目的组织1.2.1组织论概述1.2.1

组织论概述1.组织与目标的关系系统的目标决定了系统的组织2.影响目标实现的因素组织、人的因素、方法和工具3.控制项目目标的措施组织措施、管理措施、经济措施、技术措施决定性因素最重要的措施生产和管理1.2.1组织论概述1.组织与目标的关系系统的目标决定1.2.1组织论概述4.组织论的基本内容组织论职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织组织结构模式组织分工工作流程组织相对静止动态：逻辑关系静态：组织(指令)关系区别：指令源数量管理问题数据信息具体干活(技术问题)分任务分职责1.2.1组织论概述4.组织论的基本内容组织论职能组织1.2.1组织论概述5.组织工具直线(层次关系：工作任务)单向箭线(指令关系：工作部门)(主办、协办、配合)(提出问题、筹划、决策、执行、检查)单向箭线(逻辑关系：工作)双向箭线(合同关系：参与单位)组织工具项目结构图合同结构图组织结构图工作任务分工表管理职能分工表工作流程图WBSOBS分主次无主次1.2.1组织论概述5.组织工具直线(层次关系：工作任1.2.2项目结构图项目结构图（WBS

——Workbreakdownstructure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。工作任务工作任务2工作任务1工作任务3矩形表示工作任务1.2.2项目结构图项目结构图（WBS——Wo项目结构图示例某住宅小区建设项目建筑设备安装工程装饰工程一期工程二期工程……1#楼2#、3#、4#楼5#楼会所室外工程车库土建工程一区二区三区结构分解的原则：考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；有利于发包和实施，并结合合同结构；有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构。项目结构图示例某住宅小区建设项目建筑设备安装工程装饰工程一期项目结构图示例1#楼一

区土建工程地下二层(基础)地下一层及一层(复式)2-16层(标准层)17-18层(复式)21层屋顶花园19-20层M户型(复式)电梯及其他A户型B户型A户型B户型L户型B户型编码由一系列符号和数字组成。编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构编码的依据是项目结构图；项目结构图及其编码是编制其他编码（进度等）的基础。项目结构图示例1#楼一区土建工程地下二层(基础)地下一层及WBS编码示例编

码名

称说

明10000000XX住宅小区建设项目11000000一期工程111000001#楼11110000

土建工程11111000

一区11111100

地下二层(基础)11111200

地下一层及一层(复式)11111201A户型11111202B户型11111300

二层及以上(标准层)11111301A户型11111302B户型1111140017层,18层(复式)11111401L户型11111402B户型1111150019层,20层,M户型(复式)1111160021层屋顶花园11111700

电梯及其他11112000

二区WBS编码示例编码名称说1.2.3组织结构模式组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（组成部门）之间的组织关系（指令关系）。工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门矩形表示工作部门单向箭线表示指令关系1.2.3组织结构模式组织结构模式反映一个组织系统中各子1.2.3

组织结构模式1.职能组织结构模式

职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。AB1B2B3C1C2C3C4特点：1.是一种传统的组织结构模式；2.每个工作部门可能会有多个矛盾的指令源；3.我国工程项目管理中常用。1.2.3组织结构模式1.职能组织结构模式1.2.3

组织结构模式2.线性组织结构模式在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令。特点：1.来源于军事组织系统；2.在国际上，它是建设项目管理组织系统中常用的一种模式；3.工作部门拥有唯一的指令源；4.在特大的组织系统中,指令路径过长;5.不允许越级指挥。AB1B2B3C1C21C22C23C31.2.3组织结构模式2.线性组织结构模式1.2.3

组织结构模式3.矩阵组织结构模式特点：1.指令来自纵向和横向两个工作部门，指令源为两个；2.适用于大的组织系统；3.是一种较新型的组织结构模式；4.指令矛盾时，由最高指挥者协调。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。AX1X2X3Y1Y2Y31.2.3组织结构模式3.矩阵组织结构模式特点：1.业主方项目管理组织案例

某地铁一期工程指挥部经理总工室总体组征地拆迁部计划财务部设计科研部工程部设备材料部……地面车站地下车站区间隧道

试车线

车辆段

机电设备系统一号线业主方项目管理组织案例某地铁一期工程指1.2.4

工作任务分工每一个建设项目的各参与方都应该编制各自的项目项目管理任务分工表。分解步骤：结合项目的特点，对项目实施的各阶段的管理任务进行详细的分解；明确项目经理和各主管工作部门或主管人员的工作任务；编制工作任务分工表。1.2.4工作任务分工每一个建设项目的各任务分工表示例某大型公共建筑的工作任务分工表

工作项目经理室技术委员会专家顾问组办公室总工程师室综合部财务部计划部工程部设备部运营部物业开发部1人

事☆

△

2重大技术审查决策☆△○○△○○○○○○○3设计管理

○

☆

○△△○

4技术标准

○

☆

△△○

5科研管理

○

☆

○○○○

6行政管理

☆○○○○○○○○7外事各自○☆○○○○8……

注：☆—主办△—协办○—配合1.在工作任务分工表中，应明确各项工作任务由哪些部门负责，有哪些部门（或个人）配合或参与；2.每一任务都应有至少一个主办工作部门；3.在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。任务分工表示例某大型公共建筑的工作任务分工表工作项目1.2.5管理职能分工管理的职能指组成管理的各环节—提出问题、筹划、决策、执行、检查。项目各参与方都应编制各自的职能分工表。项目管理职能分工表是用表格表示项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。1.2.5管理职能分工管理的职能指组成管理的各环节—提出1.2.5管理职能分工管理是由多个环节组成的有限的循环过程决策执行效果如发现新的问题提出解决问题的多个可能的方案对可能的方案进行比较从方案中选择执行决策决策是否执行提出问题筹划决策执行检查管理职能1.2.5管理职能分工管理是由多个环节组成的有限的循环过管理职能分工表示例某工程项目施工阶段管理职能分工表工作任务分类任务承担者的职能分工主项项次子项名称P-提出问题及拟定计划方案D-执行或实施C-检查A-决策或处置经营科分管副经理主任师经营办公室生产科技术科财务科材料科劳资科动力科行政科政工工会群团组织一

施工合同准备1

洽谈（招揽）工程任务PPDPD2

施工条件考察PPDPD3

收集图纸资料PDPD4

图纸审查CPD5

编制施工预算CD6

拟订施工方案CPDPD7

综合分析研究、决策ADADDDDDDDD8

同甲方签订合同DADADD注意事项：工作部门不宜列得太粗，不宜将多个管理组的管理职责合并为一列，也不宜将不同专业的工程师合并为一列;任务栏列的任务不能太粗,任务划分应当合理;承担每项任务的同一个管理职能的工作部门不能过多;不能出现管理职能没有部门或人员承担的现象。管理职能分工表示例某工程项目施工阶段管理职能分工表工作任务分1.2.6工作流程组织1.工作流程组织包括：管理工作流程组织。(如投资控制、合同管理、付款和设计变更等工作流程)；信息处理工作流程组织，(如与生成月度进度报告有关的数据处理工作流程)；物质流程组织，(如钢结构深化设计，物资采购，外立面施工等工作流程等)。2.工作流程组织的任务：定义工作流程。3.工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。管理问题数据信息具体干活(技术问题)1.2.6工作流程组织1.工作流程组织包括：管理问题数据矩形表示工作单向箭线表示逻辑关系菱形框表示判断关系矩形表示工作单向箭线菱形框1.2.7合同结构图合同结构图反映业主和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。合同结构图示例业主项目总承包单位分包1分包2分包n1.2.7合同结构图合同结构图反映业主和项目各参与方之间合同分解结构示例合同分解10000设计合同11000咨询合同14000市政配套合同15000其他合同16000施工合同12000采购合同13000勘察合同11100主设计合同1120011210外方设计合同专业设计合同11300中方设计合同11220电梯合同13100给排水合同13200强电合同13300弱电合同13400幕墙材料合同13500装饰材料合同13600…13700工程监理合同14100项目管理合同14200监测合同14300…14400会所精装修施工合同12300…12400施工总包合同12100膜结构施工合同12200合同分解结构示例合同分解10000设计合同11000咨询合同常用组织工具汇总表类别表达的涵义动/静矩形框含义连接线项目结构图反映组成该项目的所有工作任务（组成部分）静态工作任务连线组织结构图反映系统中各组成部门之间的指令关系静态工作部门单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系静态参与单位双向箭线工作流程图反映各项工作的程序及逻辑关系动态工作(菱形框表示判别条件)单向箭线工作任务分工表反映一个单位内部各部门(或个人)的任务分工静态符号(主办、协办、配合)管理职能分工表反映单位的项目管理班子内部的管理职能分工静态字母(表示管理职能)常用组织工具汇总表类别表达的涵义动/静矩形框含义连接线项目结1.3建设工程项目策划1.3.1建设工程项目策划概述1.3.2

建设工程项目策划的内容1.3建设工程项目策划1.3.1建设工程项目策划概述1.3.1

建设工程项目策划概述1.定义：在充分占有信息的基础上，针对决策和实施的问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证。2.策划的目的：为项目建设的决策和实施增值策划需要整合的知识：四类知识：组织、管理、经济、技术3.策划过程的实质：知识管理的过程。

即：专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程。四类经验：设计、施工、项目管理、项目策划1.3.1建设工程项目策划概述1.定义：在充分占有信息1.3.1建设工程项目策划概述4.建设项目策划与管理的主要任务5.建设项目策划的主要内容环境调查和分析项目定义和目标论证组织策划管理策划合同策划经济策划技术策划风险分析决策阶段主要任务实施阶段主要任务定义项目开发或建设的任务和意义确定如何组织该项目的开发或建设项目策划确定项目的定义通过管理使项目的目标得以实现项目管理1.3.1建设工程项目策划概述4.建设项目策划与管理的主1.3.2建设工程项目策划的内容决策阶段策划实施阶段策划自然环境1.环境调查和分析宏观经济环境市场环境政策环境建设环境(能源、基础实施等)建筑环境(风格、主色调等)1.3.2建设工程项目策划的内容决策阶段策划实施阶段策划1.3.2建设工程项目策划的内容决策阶段策划实施阶段策划2.项目定义和论证2.规模、组成、功能和标准3.总投资4.开发或建设周期1.开发或建设目的/宗旨/指导思想1.投资目标分解和论证，并编制项目投资总体规划2.进度目标论证，并编制项目建设总进度规划3.项目功能分解4.建筑面积分配5.确定项目质量目标。1.3.2建设工程项目策划的内容决策阶段策划实施阶段策划1.3.2建设工程项目策划的内容决策阶段策划实施阶段策划3.组织策划1.项目组织结构分析2.决策期的组织结构3.决策期的任务分工以及管理职能分工4.决策期的工作流程5.实施期组织总体方案6.编码体系分析1.业主方项目管理班子的组织结构2.任务分工和管理职能分工3.项目管理工作流程4.建立编码体系项目经理具备的条件，设计、施工和物资采购项目管理班子的组织结构1.3.2建设工程项目策划的内容决策阶段策划实施阶段策划1.3.2建设工程项目策划的内容决策阶段策划实施阶段策划4.管理策划1.项目实施期管理总体方案2.运营期设施管理总体方案3.运营期经营管理总体方案1.确定项目实施各阶段（五个阶段）项目管理工作内容（三控两管一协调）2.确定项目风险管理与工程保险方案1.3.2建设工程项目策划的内容决策阶段策划实施阶段策划1.3.2建设工程项目策划的内容决策阶段策划实施阶段策划5.合同策划1.决策期的合同结构2.决策期的合同内容和文本3.建设期的合同结构总体方案1.确定各种合同类型（确定方案设计竞赛的组织，确定项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案）2.确定各种合同文本的采用1.3.2建设工程项目策划的内容决策阶段策划实施阶段策划1.3.2建设工程项目策划的内容决策阶段策划实施阶段策划6.经济策划1.开发或建设成本分析2.开发或建设效益分析3.融资方案4.资金需求量计划1.编制资金需求量计划2.融资方案的深化分析1.3.2建设工程项目策划的内容决策阶段策划实施阶段策划1.3.2建设工程项目策划的内容决策阶段策划实施阶段策划7.技术策划1.技术方案分析和论证2.关键技术分析和论证3.技术标准和规范的应用和制定1.技术方案的深化分析和论证2.关键技术的深化分析和论证3.技术标准和规范的应用和制定1.3.2建设工程项目策划的内容决策阶段策划实施阶段策划1.3.2建设工程项目策划的内容8.风险策划政治风险风险分析政策风险技术风险经济风险组织风险管理风险1.3.2建设工程项目策划的内容8.风险策划政治风险风1.4建设工程项目采购模式1.4.1项目管理委托的模式1.4.2设计任务委托的模式1.4.3物资采购的模式1.4.4

项目总承包的模式1.4.5

施工任务委托的模式1.4建设工程项目采购模式1.4.1项目管理委托的模1.4.1

项目管理委托的模式业主方自行项目管理；业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；业主方委托项目管理咨询公司和业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。自己管别人管别人管自己思考题：项目管理咨询公司的性质？1.4.1项目管理委托的模式业主方自行项目管理；自己管别1.4.2

设计任务委托的模式1.设计单位的组织体系我国：综合设计院国际：专业设计事务所2.设计任务的委托方式我国：设计招标国际：设计竞赛3.设计任务的委托模式委托一家设计总负责单位平行发包建筑师事务所往往起着主导作用竞赛结果仅限于评奖1.4.2设计任务委托的模式1.设计单位的组织体系建筑1.4.3

物资采购的模式工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。工程建设物资采购模式：业主方自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。甲供甲招乙购乙购业主不得指定生产厂、供应商1.4.3物资采购的模式工程建设物资指的是建筑材料、建筑1.4.4

项目总承包的模式1.基本出发点设计施工分离导致投资增加设计施工不协调影响建设进度设计施工集成化一体化节约投资利于协调2.总承包的核心通过设计施工过程的组织集成，促进结合，达到增值的目的。3.委托模式设计-施工总承包DB设计-采购-施工总承包EPC1.4.4项目总承包的模式1.基本出发点设计施工分1.4.4

项目总承包的模式4.招标模式

国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式。项目总承包方编制设计建议书的依据是项目建设纲要或设计纲要。5.我国关于工程总承包的法律规定发包方可以将(勘察/设计/施工/采购)一项或多项一起发包；不得肢解发包；全过程(勘察/设计/采购/施工/试运行)或若干阶段承包；总包对业主负责，分包队总包负责1.4.4项目总承包的模式4.招标模式1.4.4

项目总承包的模式6.工程总承包的范围项目决策方案竞赛初步设计技术设计施工图设计施工项目总承包1项目总承包2项目总承包3项目总承包4施工总承包由谁承担设计和施工总承包任务？实行项目总承包时需要明确的几个关键问题：二何时开始总承包以及承包的范围是什么？三是如何进行总承包的招标、投标和评标？1.4.4项目总承包的模式6.工程总承包的范围项目1.4.5

施工任务委托的模式施工总承包—业主委托一个施工总包单位，经业主同意，总承包单位可以将部分施工任务进行分包。施工管理总承包—指业主委托一个施工总承包管理单位，业主另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。平行发包—发包方根据建设项目的特点、项目进展情况和控制目标的要求等因素，将建设项目按照一定原则分解，将施工任务分别发包给不同的施工单位，并与之签订合同。施工任务委托模式1.4.5施工任务委托的模式施工总承包—业主委托一个施三种施工委托模式的项目开展顺序对比MC招投标施工图设计方案设计初步设计施工施工分包招投标缩短的建设周期施工工程设计招投标工程设计施工招标投标施工总承包施工总承包管理平行发包三种施工委托模式的项目开展顺序对比MC招投标施工图设计方案设不同施工任务委托模式合同关系业主项目总承包单位勘察单位设计单位施工单位供货单位项目总承包模式下的合同结构图施工总承包模式下的合同结构图业主施工总承包单位分包单位供货单位设计单位分包单位供货单位施工总承包管理模式下的合同结构图业主施工总承包管理单位设计单位分包商i分供货商i平行发包模式下的合同结构图业主设计单位承包商2承包商m承包商1不同施工任务委托模式合同关系业主项目总承包单位勘察单位设项目总承包与施工总承包的区别施工总承包模式项目总承包模式施工施工+设计+采购任务施工阶段实施阶段的全过程涉及阶段施工方的三控+安全目标总包方的三控+业主方的总投资目标+建设安全目标目标施工计划、方案增加了设计管理、采购管理策划/计划施工图设计完成后才招标介入早，贯穿实施期全过程进度控制对施工成本目标负责对总包方的成本控制负责对总投资负有重要责任成本控制对施工质量目标负责对项目功能负责，须实现项目功能要求质量控制部分施工分包方、设计、勘察与业主签合同施工分包方、设计、勘察与总承包方签订合同合同关系项目总承包与施工总承包的区别施工总承包模式项目总承包模式施施工总承包与施工总承包管理的异同施工总承包管理施工总承包任务管而“不施”，若想承担部分构成施工，需要通过竞标管而“又施”开展程序完成部分施工图即可招标，能缩短建设周期先设计后招标再施工建设周期长分包选择业主选定，MC单位认可总包选定，业主认可合同管理与业主或授权的MC单位签合同；业主签订合同较多，招标及合同管理工作量大分包与总包签合同；业主只需一次招标即可分包款支付业主支付，MC单位认可。或MC单位支付，分包款由总包支付投资控制1.投资额分批确定，较有依据；2.分包招标的合同价低,且合同价对业主是透明的，利于节约投资。3.MC合同中只确定总包管理费。1.投标报价有依据；2.可能引发索赔；3.施工前合同价已明确，利于总投资控制总分包的价差？施工总承包与施工总承包管理的异同施工总承包管理施工总承包任施工任务委托模式的特点

—基于业主立场施工平行发包施工总承包施工总承包管理费用控制施工图报价竞争强早期不利;总体有利施工图报价；早期有利；易发生索赔，总体不利分包施工图报价总包定总包管理费早期不利；总体有利进度控制边设计边施工可以缩短周期先设计后施工；对进度控制不利边设计边施工，可缩短周期质量控制质量控制有利；但合同管理界面多质量取决于总包，对总包依赖大质量控制有利；合同管理界面总包负责合同管理招标工作量大；合同管理工作量大招标工作量小；合同管理工作量小招标工作量大；但合同管理工作量少组织协调组织协调工作量大对业主不利组织协调工作量小对业主有利组织协调工作量小、对业主有利施1.5建设工程项目管理规划1.5.1

项目管理规划概述1.5.2项目管理规划的内容1.5.3

项目管理规划的编制方法1.5建设工程项目管理规划1.5.1项目管理规划概性质：指导项目管理工作的纲领性文件所属范畴：属于业主方的项目管理范畴涉及阶段：涉及项目管理整个实施阶段1.5.1

建设工程项目管理规划概述为什么要进行项目管理；Why项目管理需要做什么工作；What怎样进行项目管理；How

谁做项目管理哪方面的工作；Who什么时候做哪些项目管理工作；When项目的总投资；How

much

cost项目的总进度。

How

long性质：指导项目管理工作的纲领性文件1.5.1建设工程项目1.5.2

项目管理规划的内容一概况一组织1.项目概述2.项目管理的组织三个分析（目、采、技）3.项目的目标分析和论证4.采购和合同结构分析5.技术路线和关键技术分析四个控制手段（三控+信息）6.投资控制的方法和手段7.进度控制的方法和手段8.质量控制的方法和手段9.信息管理的方法和手段两个过程管理（施工+技术）10.设计过程的管理11.施工过程的管理两个策略（安全+风险）一价值12.HSE管理的策略14.价值工程的应用13.风险管理的策略1.5.2项目管理规划的内容一概况一组织1.项目概述1.5.3

项目管理规划的编制方法GB/T50326—2006规定项目管理规划大纲：由组织管理层或委托的项目管理单位编制项目管理实施规划：由项目经理组织编制先编制"规划大纲"再以其为依据之一编制"实施规划"内容：项目概况+12个“规划”内容：概况+12个“计划”+图/措施/指标投标时编中标后编项目管理实施规划在执行中随变化进行动态调整1.5.3项目管理规划的编制方法GB/T50326—1.6施工组织设计1.6.1施工组织设计的基本内容1.6.2施工组织设计的分类及其内容1.6.3施工组织设计的编制和审批1.6.4施工组织设计的动态管理1.6施工组织设计1.6.1施工组织设计的基本内1.6

施工组织设计施工组织设计是以施工项目为对象编制的，用于指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。作用：是对施工活动实行科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用。要求：应从施工全局出发，充分反映客观实际，符合国家或合同要求，统筹安排施工活动，合理布置施工现场，确保文明施工安全施工。1.6施工组织设计施工组织设计是以施工1.6.1施工组织设计的基本内容基本内容工程概况施工部署及施工方案施工进度计划施工平面图主要技术经济指标核心时间空间施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。1.6.1施工组织设计的基本内容基本内容工程概况施工部1.6.2施工组织设计的分类及其内容施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案编制对象群体工程特大型项目单位工程分部(分项)工程专项工程1工程概况工程概况工程概况2总体施工部署施工部署施工安排3施工总进度计划施工进度计划施工进度计划4总体施工准备施工准备计划施工准备计划主要资源配置计划资源配置计划资源配置计划5主要施工方法主要施工方案施工方法及工艺要求6施工总平面图设计施工现场平面布置7施工管理计划：进度、质量、安全、环境、成本及其他GB/T50502-20091.6.2施工组织设计的分类及其内容施工组织总设计单位1.6.3施工组织设计的编制和审批1.编制施工组织设计应由项目负责人主持编制。2.审批(1)施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；(2)单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或其授权的技术人员审批；(3)施工方案应由项目技术负责人审批；(4)重点、难点分部分项工程和专项工程施工方案组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。1.6.3施工组织设计的编制和审批1.编制施工组织设1.6.3施工组织设计的编制和审批2.审批(5)危险性较大的分部工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。

深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证、审查。(6)专业承包单位施工的分部分项工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或其授权的技术人员审批；总承包单位项目技术负责人核准备案。(7)规模较大的分部分项工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。1.6.3施工组织设计的编制和审批2.审批(5)危险1.6.4

施工组织设计的动态管理设计重大修改法律/法规/规范/标准改变主要施工方法有重大调整主要施工资源配置有重大调整施工环境有重大改变动态管理的情形经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。1.6.4施工组织设计的动态管理设计法律/法规/规主要1.7建设工程项目目标的动态控制1.7.1项目目标动态控制概述1.7.2动态控制的工作程序1.7.3动态控制的纠偏措施1.7.4动态控制在进度控制中应用1.7.5动态控制在投资控制中应用1.7建设工程项目目标的动态控制1.7.1项目目标1.7.1

项目目标动态控制概述有必要进行项目管理有可能进行项目管理项目管理学科的哲学思想

变是绝对的，不变是相对的

不平衡是永恒的，平衡是暂时的

有干扰是必然的，无干扰是偶然的动态控制是项目管理最基本的方法论项目管理的核心任务：目标控制1.7.1项目目标动态控制概述有必要进行项目管理项目管1.7.1

项目目标动态控制概述主动控制与被动控制首先分析、估计目标偏离的可能性决策：采取预防措施发生了偏离后分析原因决策：采取纠偏措施主动

控制被动

控制分析预测目标偏离预防措施再分析预测再预防……纠偏措施目标再偏离再纠偏……1.7.1项目目标动态控制概述主动控制与被动控制首先分1.7.1

项目目标动态控制概述项目管理的基本原理：PDCA循环确立目标制定计划总量目标目标分解实际值与计划值比较吻合：规范化不吻合纠偏措施调整目标实施计划持续改进有限循环P(计划)D(实施)C(检查)A(处置)1.7.1项目目标动态控制概述项目管理的基本原理：PD1.7.2

动态控制的工作程序偏差工程进展收集实际数据YesNo实际值人力物力财力采取控制措施

调节器比较计划值与实际值测量器80h或两周动态控制原理图1.7.2动态控制的工作程序偏差工程进展收YesNo实际1.7.1

动态控制的工作程序动态控制的工作程序：分解目标，确定计划值收集目标的实际值计划值和实际值比较采取纠偏措施纠偏必要时，调整目标偏差？否工程进展(持续动态控制)是核心1.7.1动态控制的工作程序动态控制的工作程序：分解目1.7.3

动态控制的纠偏措施组织措施技术措施经济措施管理措施合同措施成立组织机构、配备相应的人员、职责分工、制定相应的制度、工作流程组织等多方案比选、“四新”设计+施工

资金需求计划，资金供应条件，经济激励措施；管理思想、方法和手段、承发包模式、风险优选合同类型，完善合同条款，成本+合同正确处理工程变更和索赔事件。(二、六)人材料、机械投入最重要最明显方案钱万能措施或∑会议1.7.3动态控制的纠偏措施组织措施技术措施经济措施管理1.7.4

动态控制在进度控制中应用不同深度进度计划工程总进度规划（纲要）工程总进度计划项目子系统进度计划子项目工程进度计划总进度纲要确定里程碑事件，里程碑事件确定进度目标，是进度控制的重要依据。控制周期一般项目：月重要项目：旬或周我国部分行业称之为“节点”1.7.4动态控制在进度控制中应用不同深度工程总进度规划1.7.5

动态控制在投资控制中应用控制周期：一般为月投资控制设计过程的投资控制施工过程的投资控制更为重要设计过程的比较投资规划工程概算工程预算施工过程的比较概算预算合同价价款支付决算×计划值与实际值是相对的1.7.5动态控制在投资控制中应用控制周期：一般为月投资1.8施工企业项目经理1.8.1项目经理的工作性质1.8.2项目经理的责任1.8.3项目参与各方的沟通1.8.4项目人力资源管理1.8施工企业项目经理1.8.1项目经理的工作性质1.8.1

项目经理的工作性质工作性质我国

—施工企业法定代表人的代表人对工程项目施工过程全面负责国际

—企业任命的一个项目的管理班子负责人仅限于从事项目管理工作项目经理建造师区别建造师—专业人士，执业资格联系：大中型工程的项目经理必须由建造师担任建造师是否担任项目经理由企业自主决定。项目经理—管理岗位项目经理由于主观原因或工作失误政府主管部门追究：法律责任施工企业追究：经济责任责任？1.8.1项目经理的工作性质工作性质我国—施工企业1.8.2

项目经理的责任履行项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系并组织实施；进行授权范围内利益分配，收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作.1.项目经理的职责（GB/T50326-2006）1.8.2项目经理的责任履行项目管理目标责任书规定的职1.8.2

项目经理的责任2.项目经理的权限（GB/T50326-2006）参与招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；主持项目经理部的工作；决定授权范围内项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；授权的范围内协调与项目有关的内外部关系；法定代表人授予的其他权力。1.8.2项目经理的责任2.项目经理的权限（GB/T1.8.3

项目参与方之间的沟通1.定义

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。2.沟通的要素

李克强总理在人民大会堂现场回答中外记者提问沟通主体沟通环境沟通渠道沟通客体沟通介体处于主导地位沟通的出发点和落脚点沟通的内容和方法1.8.3项目参与方之间的沟通1.定义沟通是人1.8.3

项目参与方之间的沟通3.沟通过程的分析信息编码信息传递接受信息解码理解发送者接受者反馈1.8.3项目参与方之间的沟通3.沟通过程的分析信息编1.8.3

项目参与方之间的沟通4.沟通能力沟通能力表达能力争辩能力倾听能力设计能力判断尺度恰如其分沟通效益构成因素思维清晰表达贴切沟通层面思维交流语言交流1.8.3项目参与方之间的沟通4.沟通能力沟通能力表达1.8.3

项目参与方之间的沟通5.沟通障碍沟通障碍发送者的障碍接受者的障碍沟通通道的障碍1.8.3项目参与方之间的沟通5.沟通障碍沟通障碍发送1.8.3

项目参与方之间的沟通6.沟通的技巧悉心倾听：不打断对方,眼睛不躲闪,全神贯注地用心来听.

勇敢讲出：坦白讲出自已的内心感受、想法和期望.不能口出恶言：恶言伤人，就是所谓的“祸从口出”.对事不对人理性沟通，有情绪时避免沟通敢于认错，勇于承担责任要有耐心，也要有智慧学会拒绝1.8.3项目参与方之间的沟通6.沟通的技巧悉心倾听：1.8.4

项目人力资源管理1.目的

调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。2.项目人力资源管理的全过程人力资源管理计划控制考核—需求计划、配置计划、培训计划—人力资源的选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核—对人力资源的管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率、成本管理的分析和考核。1.8.4项目人力资源管理1.目的调动1.8.4

项目人力资源管理3.劳动用工管理办手续签合同用工监督—应按规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未签合同的劳动者在现场从事施工活动。—自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动者所在工地应保留一份劳动合同备查。—加强对劳务分包企业的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。建立档案—施工管理、作业人员劳务档案中有关情况应在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。1.8.4项目人力资源管理3.劳动用工管理办手续签1.8.4

项目人力资源管理4.工资支付管理不得克扣每月支付发给本人—施工企业不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资。—至少每月对劳动者应得的工资进行核算并支付一次工资(且不得低于当地最低工资标准，每季度末结清剩余工资)

，并由劳动者本人签字。—应将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或不具备用工资格的组织或个人。出勤记录—应对劳动者的出勤情况进行记录，作为发放工资的依据，按照支付周期编制工资支付表。延期支付—并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。终止或解除劳动合同时，应同时一次性付清劳动者工资。1.8.4项目人力资源管理4.工资支付管理不得克扣每月1.9建设工程项目风险管理1.9.1工程项目风险管理的内涵1.9.2工程项目常见风险类型1.9.3项目风险的工作流程1.9建设工程项目风险管理1.9.1工程项目风险管理1.9.1

工程项目风险管理的内涵风险：指的是损失的不确定性。是指可能出现的影响目标实现的不确定因素。量化风险量：是指不确定的损失程度和损失发生的概率。风险等级评估1.9.1工程项目风险管理的内涵风险：指的是损失的不确定3452342131.9.1

工程项目风险管理的内涵风险区C风险区D风险区B风险区A损失量概率风险等级极小中等很大轻度中度重大1—可忽略风险2—可容许风险3—中度风险4—重大风险5—不容许风险3452342131.9.1工程项目风险管理的内涵风险区1.9.2

建设工程项目常见风险类型常见风险组织风险经济与管理风险工程环境风险技术风险组织结构模式工作流程组织任务分工和管理职能分工业主方人员的构成和能力设计人员和监理的能力承包方管理人员和技工的能力机械操作人员的能力和经验损失控制和安全管理人员的资历和能力[关键词]组织论、人1.9.2建设工程项目常见风险类型常见风险组织风险经济与1.9.2

建设工程项目常见风险类型宏观和微观经济情况工程资金供应的条件合同风险防火设施的可用性及其数量事故防范措施和计划人身安全控制计划信息安全控制计划常见风险组织风险经济与管理风险工程环境风险技术风险[关键词]经济/合同/计划1.9.2建设工程项目常见风险类型宏观和微观经济情况工程1.9.2

建设工程项目常见风险类型自然灾害岩土地质条件水文地质条件气象条件引起火灾的因素引起爆炸的因素常见风险组织风险经济与管理风险工程环境风险技术风险[关键词]环境1.9.2建设工程项目常见风险类型自然灾害岩土地质条件水1.9.2

建设工程项目常见风险类型工程勘测资料和有关文件工程设计文件工程施工方案工程物资工程机械常见风险组织风险经济与管理风险工程环境风险技术风险[关键词]设计/方案物资/机械1.9.2建设工程项目常见风险类型工程勘测资料和有关文件1.9.3

项目风险的工作流程风险识别风险评估风险响应风险控制定性找风险收集信息确定风险因素编制风险识别报告风险量化确定风险概率确定损失量确定风险量确定风险等级应对措施规避

减轻自留

转移组合形成风险管理计划过程控制收集信息分析信息预测风险监控风险提出预警1.9.3项目风险的工作流程风险识别风险评估风险响应风险风险控制的措施级别大小风险控制的措施1可忽略不采取措施且不必保留文件记录2可容许不需要另外的控制措施，应考虑投资效果更佳的解决方案或不增加额外成本的改进措施，需要监视来确保控制措施得以维持3中度应努力降低风险，但应测定并限定预防成本，并在规定的时间内实施降低风险的措施。在中度风险与严重伤害后果相关的场合，必须进一步评价，以更准确地确定伤害的可能性，以确定是否需要改进控制措施4重大直至风险降低后才能开始工作；为降低风险有时必须配合大量的资源；当风险涉及正在进行中的工作时，就应采取应急措施5不容许只有当风险已经降低时，才能开始或继续工作；如果无限的资源投入也不能降低风险，则必须禁止工作风险控制的措施级别大小风险控制的措施1可忽略不采取措施且不必风险控制案例【案例】某工业项目，经过风险识别、评价，按风险量的大小将该项目的风险归纳为大、中、小三类。根据项目的具体情况，业主对风险事件提出了风险对策，并制定了相应的风险控制措施。序号风险事件风险对策控制措施1通货膨胀风险转移与承包商签订固定总价合同2承包商技术、管理水平低风险回避出现问题向承包商索赔3承包商违约风险转移要求承包商提供履约保函4昂贵设备运输过程中的出现意外风险转移从现金净收入中支出5第三方责任风险自留建立非基金储备【问题】1.针对业主提出的风险转移、风险回避和风险自留三种风险对策，指出各自的适用对象（指风险量大小）。2.分析在表中提出的各项风险控制措施是否正确？说明理由。正确：固定总价合同对业主无风险错误：应选择技术管理水平高的承包商正确：承包商提供履约保函可转移风险错误：从现金净收入中支出属风险自留(或应购买保险)正确：出现风险损失，从非基金储备中支付，有应对措施风险控制案例【案例】某工业项目，经过风险识别、评价，按风险量1.10建设工程监理1.10.1监理的工作性质1.10.2监理的工作任务1.10.3

监理的工作方法1.10建设工程监理1.10.1监理的工作性质1.10.1

监理的工作性质1.性质是一种高智能的有偿技术服务。

国际上—工程咨询（工程顾问）服务。

在我国—属于业主方项目管理的范畴。

2.特点服务性—受业主委托，提供的是服务。不保证项目的目标一定实现，不承担不是他的责任而导致项目目标的失控。科学性—用科学的思想、组织、方法和手段参与管理。

独立性—不依附性，不得与监理对象有利害关系。公平性—维护业主利益时，不损害承包商的合法权益。1.10.1监理的工作性质1.性质2.特点服务性《建筑法》：对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。监督依据：法律、法规及技术标准、设计文件和工程承包合同（≠监理合同）。1.10.2

监理的工作任务质量责任—《建设工程质量管理条例》1.对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。2.应选派具有资格的总监和监理工程师，未经监理签字，材料、构配件和设备不得使用，不得进行下一道工序；未经总监签字，建设单位不付款，不进行竣工验收。3.应当按照监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式对建设工程实施监理。《建筑法》：对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方1.10.2

监理的工作任务安全责任—《建设工程安全生产管理条例》1.应当审查施工组织设计中党的安全技术措施或者专项施工方案是否符合强制性标准。2.应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。3.事故隐患报告义务：发现事故隐患要求进行整改拒不整改报告主管部门严重事故隐患要求暂停施工拒不停工+

报告建设单位注：施工单位是安全事故报告的义务主体监理单位是安全事故隐患报告的义务主体1.10.2监理的工作任务安全责任—《建设工程安全生产1.10.2

监理的工作任务《建设工程监理规范》规定：施工准备阶段审查施组;参与设计交底;相关体系制度检查；审核分包资质;查验测量成果;审查开工条件，签发开工令。施工阶段质量控制、进度控制、投资控制、安全生产管理竣工验收阶段检查文件资料;审查申请,编写质量评估报告;组织预验收;参与竣工验收;整理归档文件。合同管理方面拟订合同结构和管理制度；协助拟订合同条款，参与商谈；跟踪管理合同执行情况；协助处理索赔事宜。1.10.2监理的工作任务《建设工程监理规范》规定：施工1.10.3

监理的工作方法《建筑法》规定：实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。—认为施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求施工企业改正。问题处理施工设计—发现设计不符合工程质量标准或合同约定的，应当报告建设单位要求设计单位改正。1.10.3监理的工作方法《建筑法》规定：实施1.10.3

监理的工作方法监理规划监理实施细则监理规划与监理实施细则的比较性质指导性文件操作性文件编制时间签合同并收到设计文件后开始,第一次工地会议前报送业主在相应工程施工开始前完成负责人总监主持，专业监理参加相关的专业监理参与编制审批监理单位技术负责人审核批准总监审核、批准要求具有明确的目标和有可操作性中型以上或专业性较强项目依据法律法规及审批文件，标准和设计文件、监理合同、监理大纲等监理规划、相关专业工程法律法规标准、施工组织设计1.10.3监理的工作方法监理规划监理实施细则监理规划与监理人（总监理工程师）的权力①对分包人资质的审核认可权（不是选择权）②对材料、施工质量有检验权、签认权和否定权③对安全违规事项有否定权④施工合同约定内的工程款支付的审核、签认权⑤施工合同范围内的工程结算的复核确认、签认权⑥审批施工组织设计和技术方案⑦工程实际进度的检查、监督权，竣工日期签认权①发布开/复工令、停工令②工程暂停或变更（紧急状况下可事后报业主）③合同约定外或超出授权的各类事项审批、签认①选择工程总承包人②工程建设中有关事项（包括工程规划、设计标准、规划设计、生产工艺设计和使用功能要求）③工程设计中的技术问题（通过业主联系设计方）业主或承包人对对方的意见或要求均需向监理机构提出，由监理机构研究处置意见，再同双方协商自主审批权需经业主同意审核签认权否定权监督许可权审核签认权否定权建议类调解权建议权监理人（总监理工程师）的权力①对分包人资质的审核认可权（不1.10.3

监理的工作方法监理方权力强弱排列图安全、质量方面的权力工期、费用方面的权力功能、投资方面的权力＞＞有自主审批权有审核权，经业主同意后签认只有建议权监理的责任⑴承包人违反合同规定的质量要求和完工（出图、交货）时限，监理人不承担责任；⑵因不可抗力导致监理人不能全部或部分履行合同，监理人不承担责任；⑶不认真履行或提供超出其资质范围的咨询意见而给委托人造成损失的，应承担赔偿责任。1.10.3监理的工作方法监理方权力强弱排列图安全、质量1.10.3

监理的工作方法可由监理工程师（非总监）行驶的权力编制监理实施细则,在此之前应在总监主持下编制监理规划;在总监主持下审查施工组织设计。⑴材料、构配件和设备的检查验收⑵隐蔽工程检查、验收⑶检验批、分项工程由监理工程师组织验收，分部工程应由总监组织验收监理工程师有签字或验收权的情形⑴过程质量控制（如工序交接检查等）⑵安全监督（有安全隐患时，应签发通知单；但暂停令需由总监签发，且征得业主同意）⑶审核、批准承包单位对测量控制点的复核成果监理工程师有否定权的情形1.10.3监理的工作方法可由监理工程师（非总监）行驶的谢谢谢谢第1章建设工程项目的组织与管理建设工程项目管理第1章建设工程项目的组织与管理建设工程项目管理工程项目管理建设工程项目的组织与管理建设工程项目施工成本控制建设工程项目进度控制建设工程职业健康安全与环境管理建设工程合同与合同管理建设工程项目信息管理建设工程项目质量控制工程项目管理建设工程项目的组织与管理建设工程项目施工成本控制建设工程项目组织管理风险任务委托通过

策划

+控制目标（+任务）规划纲领性文件内涵业主设计工程总承包施工采购监理项目经理施工组织设计1.21.91.41.31.71.11.51.101.81.61.11

建设工程项目组织与管理建设工程项目组织管理风险任务委托通过策划+控制目标（1.1.1

建设工程项目管理(PM)的内涵1.项目管理（PM）的定义

自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。实施阶段工作内容PM=PP+PC项目管理学科的指导思想：只有明确目标（投资、进度、质量）的项目才称为项目管理意义上的“项目”。1.1.1建设工程项目管理(PM)的内涵1.项目管理（1.1.1

建设工程项目管理(PM)的内涵2.建设工程项目全寿命周期的阶段划分意图决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告立项实施阶段设计准备阶段

编制设计任务书设计阶段初步设计技术设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修阶段动用保修期结束竣工验收动用开始Ti