地产开发流程及某地产运营体系 课件

龙湖运营体系及开发流程集团战略运营部------运营中心1龙湖运营体系及开发流程集团战略运营部------运营中心11通过本次培训你能了解到：地产公司的开发流程？在开发过程中，龙湖地产从哪些方面进行管理的？如何管控的？不能解决的：掌握各个运营管理体系，并熟练运用。2通过本次培训你能了解到：地产公司的开发流程？在开发过程中，龙2计财 部3地产开发阶段及地产公司组织架构

发展 部 营销 部 研发 部 造价采 购部 工程 部 商运公 司 物业 公司 人力资 源部说明1.2.计财3地产开发阶段及地产公司组织架构说1.3地产开发流程（1）4地产开发流程（1）44地产开发流程（2）5地产开发流程（2）55地产开发流程（3）6地产开发流程（3）66龙湖运营体系7龙湖运营体系77运营架构8运营架构88PMO及其相关概念定义[PMO定义]：ProjectManagementOffice即：地区公司项目运营决策机构。[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺资源不能完成相互支持和配置时[PMO召集人]：由地区公司总经理任命负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理[PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）9PMO及其相关概念定义[PMO定义]：ProjectMa9关于矩阵式组织职能部门是技术和资源中心项目团队是一个高效执行机构职能要进行专业、技术研究并模块化，高效吸附和管控资源，力争成为地区和行业领先者，并强化服务项目意识项目团队，通过PMO组织体系，运用运营体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标通过项目团队，锻炼和培养人才10关于矩阵式组织职能部门是技术和资源中心职能要进行专业、技术研10弱矩阵

总经理职能经理 职员 职员 职员职能经理 职员 职员 职员职能经理 职员 职员 职员项目协调

11弱矩阵职能经理职能经理职能经理项目协调11平衡矩阵

总经理职能经理 职员 职员 职员

职能经理 职员 职员 职员12

职能经理 职员 职员 项目经理项目协调平衡矩阵职能经理 职能经理 职能经理12强矩阵

总经理职能经理 职员 职员 职员职能经理 职员 职员 职员职能经理 职员 职员 职员PMO

项目经理 项目经理 项目经理项目协调

13强矩阵职能经理职能经理职能经理PMO项目协调13A.投资决策及收益跟踪B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理14A.投资决策及收益跟踪D.进度计划管理1414投资决策15投资决策1515收益跟踪16收益跟踪1616一个小例子

几年前，笔者在为某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状况要比前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异常——可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示地下室面积的比例过大。经向公司作专题汇报后，公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久拿出的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计算，直接成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来的间接受益。

当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大约可布置250个车位，年毛收入为250个×250元/个·月×12月=67万元。但投资回报率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！上述原因就是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交由物业管理公司处理，开发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的方式取得收益，一方面因增加的车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商要么卖不到一个好价钱，要么小业主购车位的积极性不高而只租不买，再者由于产权不明确问题（在今年《物权法》实施前，对地下车库的产权未予明确，难以实现产权出售），使得这部分收益得不到可靠保障。作者：宋海艳资深地产职业经理人17一个小例子 几年前，笔者在为某大型房地产项目做方案设计阶段的17投资分析模型18投资分析模型1818房地产项目利润率定义

项目毛利率＝项目毛利/项目销售收入

＝（项目销售收入－对应开发成本－营业税－土地增值 税）/项目销售收入

项目息税前利润率＝（项目毛利－销售费－管理 费）/项目销售收入财务费－项目税后净利率＝（项目息税前利润－所得税）/项目销售收入

19房地产项目利润率定义财务费－项目税后净利率＝（项目息税前利润19投资评价指标20投资评价指标2020A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理21A.投资决策B.项目阶段成果D.进度计划管理2121阶段成果管理意义运营质量评价 阶段完 成标志 运营知 识积累对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成员、项目团队、下游相关人员进行评价明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号项目运营知识的积累和共享

22阶段成果管理意义运营质对项目各阶段性的完成质量，由地区公司P2223阶段成果管理体系23阶段成果管理体系23阶段成果管理流程24阶段成果管理流程2424阶段成果管理制度各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；25阶段成果管理制度各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提25阶段成果管理模块26阶段成果管理模块2626项目启动阶段

阶段起止：

中标通知书取得～方案设计任务书发出

所含子成果：①②③④⑤⑥⑦⑧《项目定位报告》——营销《成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告》——造价《售楼处、样板房选址、定位及开放计划》——营销《项目一二级计划》——项目负责人《投资分析模型（启动）》——投资分析专员《方案设计任务书》——研发《景观方案设计任务书》——研发《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）——研发、造价及工程

27项目启动阶段①《项目定位报告》——营销2722.11项目定位报告1、市场目标客群市调成果（自己调查＋第三方调查）；－可参照已有实例2、目标客群敏感点中的卖点敏感点、瑕疵敏感点（每种敏感点不超过5项）与项目土地预案假设卖点、瑕疵控制点的吻合度分析以及校正成果，最终卖点不超过3项；3、目标客群集体的文化、历史记忆点和敏感点（2个左右）；4、目标客群的信息接受习惯和项目传播通道的选择；5、项目建筑立面、景观、案名、推广调性的方向确定（尽量用图片、模型等来表述意向和对目标客群进行测试）和销售道具（客户来访路径和标示指引及印象管理；场地包装、示范环境、样板房售楼处）选择、安排；6、销售的定位标杆和价格标杆项目的预设及借力策略；与本项目必须区隔的项目假设及区隔、差异化借力策略；2822.11项目定位报告1、市场目标客群市调成果（自己调查＋2822.11项目定位报告2922.11项目定位报告292922.22成本敏感分析及预设《集团项目成本测算指导模板》成本敏感分析及预设需要项目成本经理与研发经理共同完成选取参照项目，设定方案设计阶段成本控制指标分析哪些是成本控制重点，哪些是影响产品品质和效果的成本敏感点3022.22成本敏感分析及预设《集团项目成本测算指导模板》需302.33售楼处、样板房选址定位及开放计划售楼处定位、位置（见附图）及面积；样板区范围（见附图）；含客户停车区域选择；样板房位置、数量；交通组织流线：客户到现场交通线路分析，户外导视预案及工程配合意见、客户参观样板区线路预案；示范区与周边环境的关系及处理建议；本项目预算及竞争楼盘的装饰装修参考价格；本方案与其它方案的优、劣势分析（方案比较）；修建及开放计划。312.33售楼处、样板房选址定位及开放计划售楼处定位、位置（见3122.44项目一二级计划项目负责人组织制定项目一二级计划；在计划管理平台提交项目一二级计划；关于项目一二级计划的工作指引，详见《集团项目进度计划管理制度、流程和模板》在阶段成果模块中只需链接相应地址3222.44项目一二级计划项目负责人组织制定项目一二级计划；3222.55投资分析模型（启动版）根据该阶段相关指标，对投资分析模型（土地）进行更新，形成投资分析模型（启动）由项目负责人收集相应的成本、销售、计划等数据，由投资分析专员代入模型进行运算，并将结果反馈给项目负责人3322.55投资分析模型（启动版）根据该阶段相关指标，对投资3322.66方案设计任务书方案设计任务书实例：北京－－别墅重庆－－花园洋房3422.66方案设计任务书方案设计任务书实例：北京－－别墅重3422.77景观方案设计任务书景观方案设计任务书模板景观方案设计任务书实例3522.77景观方案设计任务书景观方案设计任务书模板35352.88精装房定位、限价及实施方案精装房定位精装房限价精装房未来实施方案362.88精装房定位、限价及实施方案精装房定位精装房未来实施36OA界面--提交、查询37OA界面--提交、查询3737A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理38A.投资决策B.项目阶段成果D.进度计划管理3838PMO及其相关概念定义[PMO定义]：ProjectManagementOffice即：地区公司项目运营决策机构。[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺资源不能完成相互支持和配置时[PMO召集人]：由地区公司总经理任命负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理[PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）39PMO及其相关概念定义[PMO定义]：ProjectMa39PMO架构40PMO架构4040地区公司会议决策体系运营会议体系非运营会议体系地区公司会议管理体系

41地区公司会议决策体系运营会议体系非运营会议体系地区公司会议管41

运营会议体系1

PMO预案决策会拿地前2

PMO项目启动会3取得土地后15日内阶段成果审查会4项目阶段成果审查5

半年年度总结会6月15日或12月15日PMO关键决策会根据需要

426

PMO月度运营会每月头3个工作日7

项目周例会

每周五 运营会议体系拿地前23取得土地阶段成果审查会4项目阶段542

非运营会议体系1

办公周例会每周一2季度综合指标回 顾会每季结束后15日内34

跨部门研讨会根据需要高层座谈会半年年度总结会5每季或不定期半年年度总结会6

年度43 非运营会议体系每周一2每季结束34 跨部门研讨会高层座谈43二个重要运营决策会预案决策会就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；项目启动会在项目获得后对项目进行审视、推演；对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底；进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。44二个重要运营决策会预案决策会就发展、营销、研发提供资料进行甄44二个重要运营管理会项目周例会项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加团队成员互通信息，提出需配合解决的问题进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案月度运营会PMO成员及项目团队成员参加集团关键节点的决策决策项目提出的问题和方案通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目管理案例分析、知识总结45二个重要运营管理会项目周例会项目团队成员参加，必要时请职能负45如何运营决策？1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会；2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问；46如何运营决策？1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会46如何运营决策？7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中地区公司可将有的会议合并召开。47如何运营决策？7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他47如何开好会？1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；4、在会上传送或者展示的信息如果较多，尽量才用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；5、各地区公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；48如何开好会？1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的48如何开好会？6、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；8、各地区公司应对某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；9、会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况除外），会后由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）；49如何开好会？6、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范49A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理50A.投资决策B.项目阶段成果D.进度计划管理5050进度计划管理常见问题走道哪儿黑、走到哪儿歇；三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；给自己留足空间；团队之间信息不对称；我尽力了，反正没闲着；所得脱，走得脱；计划分析和总结是计财部、计划专员的事情；工程部最着急眉毛胡子一把抓……51进度计划管理常见问题走道哪儿黑、走到哪儿歇；三拍计划（拍脑袋51计划体系52计划体系5252计划编制流程53计划编制流程5353计划反馈及调整流程54计划反馈及调整流程5454集团关键节点14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95％不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心；影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；集团只考核项目关键节点的按时达成率。55集团关键节点14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地55计划管理系统构架56计划管理系统构架5656计划管理系统功能与目前相比：1、可以通过引用模板或已有相似项目实现计划的在线快速编制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新项目计划信息；3、待办、提醒督促计划的按时完成；4、计划信息反馈、评价的快速和简捷；5、生成各类所需计划管理报表；57计划管理系统功能与目前相比：1、可以通过引用模板或已有相似项57系统的两个模块：《公司项目计划管理》模块《个人月度计划管理》模块1.2.3.4.5.6.7.8.9.主角：项目负责人已经取得土地、并已经通过项目启动决策会的项目。全景计划。最新版本。可实时在线反馈完成情况每月作调整。计划编制、调整应充分沟通。计划的编制、调整流程依据《集团项目进度计划管理制度》。后面重点讲解。

58系统的两个模块：《公司项目计划管理》模块《个人月度计划管理》58计划系统 与集团公司计划管理体系的关系

计划管理体系的计 划分级：集团关键节点计划阶段成果计划1.22.3.44.5.项目一级计划项目二级计划项目三级计划公司项目计划个人月度计划59计划系统集团关键节点计划1.3.项目一级计划公司项目计划5959《公司项目计划管理》模块项目负责人项目团队成员计划编制项目启动 决策会提供计划编制 的信息

计划反馈反馈点评

反馈点评项目月度报告提交PMO月度 运营会每月1日前每月5日前60项目计划调整提供计划调整 的信息《公司项目计划管理》模块项目负责人项目团队成员计划编制项目启60A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理61A.投资决策B.项目阶段成果D.进度计划管理6161成本管理1、分阶段进行成本管理2、控制重点：加强设计阶段成本控制3、工程施工期间，控制成本方式：动态成本跟踪4、使用工具：成本系统5、明确责任人：项目成本经理6、配套制度：《集团成本管理办法》62成本管理1、分阶段进行成本管理2、控制重点：加强设计阶段成本62分阶段进行成本管理

土地投标 指导方案设计 验算、控制各阶段设计指导工程合同签订 控制工程实际成本

《项目成本预设》 项目设计阶段目标成本项目成本测算及验算（**阶段）

**设计任务书成本控制附件

项目目标成本 动态成本跟踪 项目竣工成本63土地投资论证阶段 项目启动阶段 设计阶段招标图完成后一月 施工过程中 竣工结算后一月分阶段进行成本管理 土地投标 《项目成本预设》土地投6325%设计阶段对于项目成本控制的意义100%100%

95% 75%成本发生曲线成本决定曲线

施工图完成时，该 项目的建安成本的 80%已经确定设计竣20%20%64竣工设计阶段竣工0施工阶段25%设计阶段对于项目成本控制的意义100%100%成本发生64动态成本跟踪动态成本的概念。动态成本跟踪：动态成本与目标成本对比，检查是否超出目标成本。资金计划的概念。65动态成本跟踪动态成本的概念。动态成本跟踪：动态成本与目标成本65动态成本跟踪

例：家庭装饰成本费项目标成本6.5万2.5万 3万 1万已发生部分待发生部分

动态成本合计：13万1、装修（天、地、墙）2、厨具、洁具3、家具、家电4、其他

5万 2万 3万 1万合计：11万66动态成本跟踪成本费项目标成本6.5万已发生部分 动态成本1、66动态成本跟踪成本费项的概念67动态成本跟踪成本费项的概念6767动态成本跟踪成本费项的概念68动态成本跟踪成本费项的概念6868形成付款动态成本跟踪

动态成本的概念

形成资金预估

计划待发生部分未支付未签合同部分动态成本已经支付未支付已经支付

已发生部分已签合同部分已经签订合同并拆分至对应费项无合同付款拆分至对应费项日常报销并拆分至对应费项固定资产折旧并拆分至对应费项

69形成付款动态成本跟踪预估 计划未支付未签合同部分动态成本已经69以翠微清波为例，单个费项的动态成本>目标成本70以翠微清波为例，单个费项的动态成本>目标成本7070结构及粗装修目标成本为18510万，动态成本40880万，是成本增加了吗？71结构及粗装修目标成本为18510万，动态成本40880万，是71此笔待发生为06年9月录入；已发生均为06年12月以后发生，没有与待发生对冲；内容重复，造成动态成本>目标成本；已发生已超出目标成本，拆分得对72吗？此笔待发生为06年9月录入；已发生均为06年12月以后发生，72重点项目运营系统数据与投资模型差异项目名称运营系统投资模型差异比例目标成本动态成本目标成本预计总成本目标成本预计总成本蓝湖郡二期紫都城一\二期观山水滟澜山晶蓝半岛清波项目西城天街

7.96 8.24 6.6413.27 7.95 9.08 5.50

8.91 8.52 7.5210.13 8.27 7.35 6.55

8.87 8.45 6.9913.19 8.07 9.14 5.71

9.02 8.53 6.8813.19 7.96 9.14 5.75-10.18% -2.51% -5.05% 0.57% -1.42% -0.65% -3.75%

-1.29% -0.12% 9.34%-23.20% 3.87%-19.55% 13.81%73重点项目运营系统数据与投资模型差异项目名称运营系统投资模型差73一个主线、三个阶段

设计阶段土地投资论证阶段工程实施阶段项目成本经理

74一个主线、三个阶段土地投资论证阶段工程实施阶段项目成本经理74投资论证阶段3.1土地投资论证阶段根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；根据地块项目定位，公司研发部负责完成《项目预案》，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；《根据项目定位、项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《项目预设成本》；《项目预设成本》由地区公司PMO会审，地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；《项目预设成本》按照集团统一指导模板的要求完成；《项目预设成本》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；如土地中标，《项目预设成本》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由地区公司成本管理专员存档。75投资论证阶段3.1土地投资论证阶段根据发展部提供的土地信息75设计阶段3.2设计阶段设计目标成本预设在土地中标后，参照《项目预设成本》，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成《项目设计阶段目标成本》（含产品配置标准），在项目启动会上，由地区公司PMO审批后下达；根据《项目设计阶段目标成本》，项目成本经理（或公司造价采购部指定人员）负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，地区公司总经理审批，送达地区公司PMO；76设计阶段3.2设计阶段设计目标成本预设在土地中标后，参照《76设计阶段方案设计阶段根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件；方案设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目成本测算及验算（方案）》；如《项目成本测算及验算（方案）》未超过《方案设计任务书成本控制附件》中预设总成本（主体建安及装修工程费）的3%，则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。根据审核通过的《项目成本测算及验算（方案）》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。77设计阶段方案设计阶段根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案77设计阶段初步设计阶段（如无初步设计，可省略此步骤）初步设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》，项目成本经理据其完成《项目成本测算及验算（初设）》；如《项目成本测算及验算（初设）》未超过《初步设计任务书成本控制附件》中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。根据审核通过的《项目成本测算及验算（初设）》，由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。78设计阶段初步设计阶段（如无初步设计，可省略此步骤）初步设计完78工程实施阶段3.3工程实施阶段目标成本制定《项目目标成本》由项目成本经理负责组织，项目团队成员参加，共同开会充分讨论，最后经地区公司PMO审核后确定，同时抄送公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部；（《项目目标成本》在初步设计完成后30个工作日内完成。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《项目目标成本》）《项目目标成本》需按照集团统一模板编制；79工程实施阶段3.3工程实施阶段目标成本制定《项目目标成本》79工程实施阶段动态成本跟踪项目成本经理负责将审批通过的《项目目标成本》录入到成本系统；合同执行人负责已发生成本的拆分，付款申请人负责已支付成本的拆分。项目成本经理负责对拆分情况进行复核。每季度最后一个月25日前，费项的指定责任人负责对未发生成本进行预估，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度最后一个工作日前负责形成《项目成本回顾报告（季度）》。《项目成本回顾报告（季度）》审批流程：a)如总动态成本（除土地外开发成本）＞总目标成本（除土地外开发成本）×（1+2%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理 （抄送地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）b)其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目负责人（抄送地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）c)如出现总动态成本（除土地外开发成本）＞总目标成本（除土地外开发成本）×（1+5%），应立即走a）流程。80如出现上述a）、c）情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理；工程实施阶段动态成本跟踪项目成本经理负责将审批通过的《项目目80工程实施阶段月度资金计划合同经办人或某项工作的责任人负责编制对应的次月月度资金计划及未来三个月滚动资金计划。月度资金计划在每月最后一个工作日前编制并审批完成。项目竣工成本确认由计财部负责组织，造价采购部、研发部、工程部、发展部、营销部参与，共同对已竣工项目进行成本确认，形成《项目竣工成本》。每年1-6月竣工项目，须在6月30日前；每年6-12月竣工项目，须在12月31日前，完成《项目竣工成本》，并通过审批。《项目竣工成本》按集团统一指导模板进行编制。项目成本总结项目竣工结算完成后30个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成《项目成本总结和分析》，并输入到项目成本系统。81工程实施阶段月度资金计划合同经办人或某项工作的责任人负责编制81成本管理系统82成本管理系统8282动态成本跟踪及管理83动态成本跟踪及管理8383动态成本跟踪及管理84动态成本跟踪及管理8484A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理85A.投资决策B.项目阶段成果D.进度计划管理8585资金计划管理资金计划管理的意义保障公司资金的稳健运行，同时提高资金使用效率资金计划如何编制按时间分为年度资金计划、月度资金计划和项目整体资金计划；按主体分为公司资金计划、部门资金计划资金计划管理流程所有的付款申请都应有相应的资金计划合同付款原则上以合同约定为准86资金计划管理资金计划管理的意义保障公司资金的稳健运行，同时提86预算管理预算编制的意义预算包括的内容预算编制的主导部门预算编制的依据87预算管理预算编制的意义预算编制的主导部门8787预算及资金计划管理88预算及资金计划管理8888A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理89A.投资决策B.项目阶段成果D.进度计划管理8989一线之差90一线之差9090一字之差一字值万金、落笔应慎重91一字之差一字值万金、落笔应慎重9191运营知识用心总结、发现规律客户体验运营效率我们一起努力92运营知识用心总结、发现规律我们一起努力9292龙湖运营体系93龙湖运营体系9393谢谢！94谢谢！9494演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！95龙湖运营体系及开发流程集团战略运营部------运营中心1龙湖运营体系及开发流程集团战略运营部------运营中心196通过本次培训你能了解到：地产公司的开发流程？在开发过程中，龙湖地产从哪些方面进行管理的？如何管控的？不能解决的：掌握各个运营管理体系，并熟练运用。2通过本次培训你能了解到：地产公司的开发流程？在开发过程中，龙97计财 部3地产开发阶段及地产公司组织架构

发展 部 营销 部 研发 部 造价采 购部 工程 部 商运公 司 物业 公司 人力资 源部说明1.2.计财3地产开发阶段及地产公司组织架构说1.98地产开发流程（1）4地产开发流程（1）499地产开发流程（2）5地产开发流程（2）5100地产开发流程（3）6地产开发流程（3）6101龙湖运营体系7龙湖运营体系7102运营架构8运营架构8103PMO及其相关概念定义[PMO定义]：ProjectManagementOffice即：地区公司项目运营决策机构。[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺资源不能完成相互支持和配置时[PMO召集人]：由地区公司总经理任命负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理[PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）9PMO及其相关概念定义[PMO定义]：ProjectMa104关于矩阵式组织职能部门是技术和资源中心项目团队是一个高效执行机构职能要进行专业、技术研究并模块化，高效吸附和管控资源，力争成为地区和行业领先者，并强化服务项目意识项目团队，通过PMO组织体系，运用运营体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标通过项目团队，锻炼和培养人才10关于矩阵式组织职能部门是技术和资源中心职能要进行专业、技术研105弱矩阵

总经理职能经理 职员 职员 职员职能经理 职员 职员 职员职能经理 职员 职员 职员项目协调

11弱矩阵职能经理职能经理职能经理项目协调106平衡矩阵

总经理职能经理 职员 职员 职员

职能经理 职员 职员 职员12

职能经理 职员 职员 项目经理项目协调平衡矩阵职能经理 职能经理 职能经理107强矩阵

总经理职能经理 职员 职员 职员职能经理 职员 职员 职员职能经理 职员 职员 职员PMO

项目经理 项目经理 项目经理项目协调

13强矩阵职能经理职能经理职能经理PMO项目协调108A.投资决策及收益跟踪B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理14A.投资决策及收益跟踪D.进度计划管理14109投资决策15投资决策15110收益跟踪16收益跟踪16111一个小例子

几年前，笔者在为某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状况要比前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异常——可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示地下室面积的比例过大。经向公司作专题汇报后，公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久拿出的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计算，直接成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来的间接受益。

当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大约可布置250个车位，年毛收入为250个×250元/个·月×12月=67万元。但投资回报率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！上述原因就是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交由物业管理公司处理，开发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的方式取得收益，一方面因增加的车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商要么卖不到一个好价钱，要么小业主购车位的积极性不高而只租不买，再者由于产权不明确问题（在今年《物权法》实施前，对地下车库的产权未予明确，难以实现产权出售），使得这部分收益得不到可靠保障。作者：宋海艳资深地产职业经理人17一个小例子 几年前，笔者在为某大型房地产项目做方案设计阶段的112投资分析模型18投资分析模型18113房地产项目利润率定义

项目毛利率＝项目毛利/项目销售收入

＝（项目销售收入－对应开发成本－营业税－土地增值 税）/项目销售收入

项目息税前利润率＝（项目毛利－销售费－管理 费）/项目销售收入财务费－项目税后净利率＝（项目息税前利润－所得税）/项目销售收入

19房地产项目利润率定义财务费－项目税后净利率＝（项目息税前利润114投资评价指标20投资评价指标20115A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理21A.投资决策B.项目阶段成果D.进度计划管理21116阶段成果管理意义运营质量评价 阶段完 成标志 运营知 识积累对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成员、项目团队、下游相关人员进行评价明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号项目运营知识的积累和共享

22阶段成果管理意义运营质对项目各阶段性的完成质量，由地区公司P11723阶段成果管理体系23阶段成果管理体系118阶段成果管理流程24阶段成果管理流程24119阶段成果管理制度各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；25阶段成果管理制度各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提120阶段成果管理模块26阶段成果管理模块26121项目启动阶段

阶段起止：

中标通知书取得～方案设计任务书发出

所含子成果：①②③④⑤⑥⑦⑧《项目定位报告》——营销《成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告》——造价《售楼处、样板房选址、定位及开放计划》——营销《项目一二级计划》——项目负责人《投资分析模型（启动）》——投资分析专员《方案设计任务书》——研发《景观方案设计任务书》——研发《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）——研发、造价及工程

27项目启动阶段①《项目定位报告》——营销12222.11项目定位报告1、市场目标客群市调成果（自己调查＋第三方调查）；－可参照已有实例2、目标客群敏感点中的卖点敏感点、瑕疵敏感点（每种敏感点不超过5项）与项目土地预案假设卖点、瑕疵控制点的吻合度分析以及校正成果，最终卖点不超过3项；3、目标客群集体的文化、历史记忆点和敏感点（2个左右）；4、目标客群的信息接受习惯和项目传播通道的选择；5、项目建筑立面、景观、案名、推广调性的方向确定（尽量用图片、模型等来表述意向和对目标客群进行测试）和销售道具（客户来访路径和标示指引及印象管理；场地包装、示范环境、样板房售楼处）选择、安排；6、销售的定位标杆和价格标杆项目的预设及借力策略；与本项目必须区隔的项目假设及区隔、差异化借力策略；2822.11项目定位报告1、市场目标客群市调成果（自己调查＋12322.11项目定位报告2922.11项目定位报告2912422.22成本敏感分析及预设《集团项目成本测算指导模板》成本敏感分析及预设需要项目成本经理与研发经理共同完成选取参照项目，设定方案设计阶段成本控制指标分析哪些是成本控制重点，哪些是影响产品品质和效果的成本敏感点3022.22成本敏感分析及预设《集团项目成本测算指导模板》需1252.33售楼处、样板房选址定位及开放计划售楼处定位、位置（见附图）及面积；样板区范围（见附图）；含客户停车区域选择；样板房位置、数量；交通组织流线：客户到现场交通线路分析，户外导视预案及工程配合意见、客户参观样板区线路预案；示范区与周边环境的关系及处理建议；本项目预算及竞争楼盘的装饰装修参考价格；本方案与其它方案的优、劣势分析（方案比较）；修建及开放计划。312.33售楼处、样板房选址定位及开放计划售楼处定位、位置（见12622.44项目一二级计划项目负责人组织制定项目一二级计划；在计划管理平台提交项目一二级计划；关于项目一二级计划的工作指引，详见《集团项目进度计划管理制度、流程和模板》在阶段成果模块中只需链接相应地址3222.44项目一二级计划项目负责人组织制定项目一二级计划；12722.55投资分析模型（启动版）根据该阶段相关指标，对投资分析模型（土地）进行更新，形成投资分析模型（启动）由项目负责人收集相应的成本、销售、计划等数据，由投资分析专员代入模型进行运算，并将结果反馈给项目负责人3322.55投资分析模型（启动版）根据该阶段相关指标，对投资12822.66方案设计任务书方案设计任务书实例：北京－－别墅重庆－－花园洋房3422.66方案设计任务书方案设计任务书实例：北京－－别墅重12922.77景观方案设计任务书景观方案设计任务书模板景观方案设计任务书实例3522.77景观方案设计任务书景观方案设计任务书模板351302.88精装房定位、限价及实施方案精装房定位精装房限价精装房未来实施方案362.88精装房定位、限价及实施方案精装房定位精装房未来实施131OA界面--提交、查询37OA界面--提交、查询37132A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理38A.投资决策B.项目阶段成果D.进度计划管理38133PMO及其相关概念定义[PMO定义]：ProjectManagementOffice即：地区公司项目运营决策机构。[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺资源不能完成相互支持和配置时[PMO召集人]：由地区公司总经理任命负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理[PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）39PMO及其相关概念定义[PMO定义]：ProjectMa134PMO架构40PMO架构40135地区公司会议决策体系运营会议体系非运营会议体系地区公司会议管理体系

41地区公司会议决策体系运营会议体系非运营会议体系地区公司会议管136

运营会议体系1

PMO预案决策会拿地前2

PMO项目启动会3取得土地后15日内阶段成果审查会4项目阶段成果审查5

半年年度总结会6月15日或12月15日PMO关键决策会根据需要

426

PMO月度运营会每月头3个工作日7

项目周例会

每周五 运营会议体系拿地前23取得土地阶段成果审查会4项目阶段5137

非运营会议体系1

办公周例会每周一2季度综合指标回 顾会每季结束后15日内34

跨部门研讨会根据需要高层座谈会半年年度总结会5每季或不定期半年年度总结会6

年度43 非运营会议体系每周一2每季结束34 跨部门研讨会高层座谈138二个重要运营决策会预案决策会就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；项目启动会在项目获得后对项目进行审视、推演；对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底；进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。44二个重要运营决策会预案决策会就发展、营销、研发提供资料进行甄139二个重要运营管理会项目周例会项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加团队成员互通信息，提出需配合解决的问题进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案月度运营会PMO成员及项目团队成员参加集团关键节点的决策决策项目提出的问题和方案通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目管理案例分析、知识总结45二个重要运营管理会项目周例会项目团队成员参加，必要时请职能负140如何运营决策？1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会；2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问；46如何运营决策？1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会141如何运营决策？7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中地区公司可将有的会议合并召开。47如何运营决策？7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他142如何开好会？1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；4、在会上传送或者展示的信息如果较多，尽量才用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；5、各地区公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；48如何开好会？1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的143如何开好会？6、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；8、各地区公司应对某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；9、会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况除外），会后由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）；49如何开好会？6、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范144A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理50A.投资决策B.项目阶段成果D.进度计划管理50145进度计划管理常见问题走道哪儿黑、走到哪儿歇；三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；给自己留足空间；团队之间信息不对称；我尽力了，反正没闲着；所得脱，走得脱；计划分析和总结是计财部、计划专员的事情；工程部最着急眉毛胡子一把抓……51进度计划管理常见问题走道哪儿黑、走到哪儿歇；三拍计划（拍脑袋146计划体系52计划体系52147计划编制流程53计划编制流程53148计划反馈及调整流程54计划反馈及调整流程54149集团关键节点14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95％不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心；影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；集团只考核项目关键节点的按时达成率。55集团关键节点14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地150计划管理系统构架56计划管理系统构架56151计划管理系统功能与目前相比：1、可以通过引用模板或已有相似项目实现计划的在线快速编制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新项目计划信息；3、待办、提醒督促计划的按时完成；4、计划信息反馈、评价的快速和简捷；5、生成各类所需计划管理报表；57计划管理系统功能与目前相比：1、可以通过引用模板或已有相似项152系统的两个模块：《公司项目计划管理》模块《个人月度计划管理》模块1.2.3.4.5.6.7.8.9.主角：项目负责人已经取得土地、并已经通过项目启动决策会的项目。全景计划。最新版本。可实时在线反馈完成情况每月作调整。计划编制、调整应充分沟通。计划的编制、调整流程依据《集团项目进度计划管理制度》。后面重点讲解。

58系统的两个模块：《公司项目计划管理》模块《个人月度计划管理》153计划系统 与集团公司计划管理体系的关系

计划管理体系的计 划分级：集团关键节点计划阶段成果计划1.22.3.44.5.项目一级计划项目二级计划项目三级计划公司项目计划个人月度计划59计划系统集团关键节点计划1.3.项目一级计划公司项目计划59154《公司项目计划管理》模块项目负责人项目团队成员计划编制项目启动 决策会提供计划编制 的信息

计划反馈反馈点评

反馈点评项目月度报告提交PMO月度 运营会每月1日前每月5日前60项目计划调整提供计划调整 的信息《公司项目计划管理》模块项目负责人项目团队成员计划编制项目启155A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理61A.投资决策B.项目阶段成果D.进度计划管理61156成本管理1、分阶段进行成本管理2、控制重点：加强设计阶段成本控制3、工程施工期间，控制成本方式：动态成本跟踪4、使用工具：成本系统5、明确责任人：项目成本经理6、配套制度：《集团成本管理办法》62成本管理1、分阶段进行成本管理2、控制重点：加强设计阶段成本157分阶段进行成本管理

土地投标 指导方案设计 验算、控制各阶段设计指导工程合同签订 控制工程实际成本

《项目成本预设》 项目设计阶段目标成本项目成本测算及验算（**阶段）

**设计任务书成本控制附件

项目目标成本 动态成本跟踪 项目竣工成本63土地投资论证阶段 项目启动阶段 设计阶段招标图完成后一月 施工过程中 竣工结算后一月分阶段进行成本管理 土地投标 《项目成本预设》土地投15825%设计阶段对于项目成本控制的意义100%100%

95% 75%成本发生曲线成本决定曲线

施工图完成时，该 项目的建安成本的 80%已经确定设计竣20%20%64竣工设计阶段竣工0施工阶段25%设计阶段对于项目成本控制的意义100%100%成本发生159动态成本跟踪动态成本的概念。动态成本跟踪：动态成本与目标成本对比，检查是否超出目标成本。资金计划的概念。65动态成本跟踪动态成本的概念。动态成本跟踪：动态成本与目标成本160动态成本跟踪

例：家庭装饰成本费项目标成本6.5万2.5万 3万 1万已发生部分待发生部分

动态成本合计：13万1、装修（天、地、墙）2、厨具、洁具3、家具、家电4、其他

5万 2万 3万 1万合计：11万66动态成本跟踪成本费项目标成本6.5万已发生部分 动态成本1、161动态成本跟踪成本费项的概念67动态成本跟踪成本费项的概念67162动态成本跟踪成本费项的概念68动态成本跟踪成本费项的概念68163形成付款动态成本跟踪

动态成本的概念

形成资金预估

计划待发生部分未支付未签合同部分动态成本已经支付未支付已经支付

已发生部分已签合同部分已经签订合同并拆分至对应费项无合同付款拆分至对应费项日常报销并拆分至对应费项固定资产折旧并拆分至对应费项

69形成付款动态成本跟踪预估 计划未支付未签合同部分动态成本已经164以翠微清波为例，单个费项的动态成本>目标成本70以翠微清波为例，单个费项的动态成本>目标成本70165结构及粗装修目标成本为18510万，动态成本40880万，是成本增加了吗？71结构及粗装修目标成本为18510万，动态成本40880万，是166此笔待发生为06年9月录入；已发生均为06年12月以后发生，没有与待发生对冲；内容重复，造成动态成本>目标成本；已发生已超出目标成本，拆分得对72吗？此笔待发生为06年9月录入；已发生均为06年12月以后发生，167重点项目运营系统数据与投资模型差异项目名称运营系统投资模型差异比例目标成本动态成本目标成本预计总成本目标成本预计总成本蓝湖郡二期紫都城一\二期观山水滟澜山晶蓝半岛清波项目西城天街

7.96 8.24 6.6413.27 7.95 9.08 5.50

8.91 8.52 7.5210.13 8.27 7.35 6.55

8.87 8.45 6.9913.19 8.07 9.14 5.71

9.02 8.53 6.8813.19 7.96 9.14 5.75-10.18% -2.51% -5.05% 0.57% -1.42% -0.65% -3.75%

-1.29% -0.12% 9.34%-23.20% 3.87%-19.55% 13.81%73重点项目运营系统数据与投资模型差异项目名称运营系统投资模型差168一个主线、三个阶段

设计阶段土地投资论证阶段工程实施阶段项目成本经理

74一个主线、三个阶段土地投资论证阶段工程实施阶段项目成本经理169投资论证阶段3.1土地投资论证阶段根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；根据地块项目定位，公司研发部负责完成《项目预案》，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；《根据项目定位、项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《项目预设成本》；《项目预设成本》由地区公司PMO会审，地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；《项目预设成本》按照集团统一指导模板的要求完成；《项目预设成本》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；如土地中标，《项目预设成本》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由地区公司成本管理专员存档。75投资论证阶段3.1土地投资论证阶段根据发展部提供的土地信息170设计阶段3.2设计阶段设计目标成本预设在土地中标后，参照《项目预设成本》，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成《项目设计阶段目标成本》（含产品配置标准），在项目启动会上，由地区公司PMO审批后下达；根据《项目设计阶段目标成本》，项目成本经理（或公司造价采购部指定人员）负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，地区公司总经理审批，送达地区公司PMO；76设计阶段3.2设