管理学原理第三章管理者及其素质课件

第三章

管理者及其素质《管理学原理》2022/12/161第三章管理者及其素质第三章

管理者及其素质《管理学原理》2022/12/12第三章管理者及其素质谁是管理者？管理者应该是什么样的？江泽民？胡锦涛？张瑞敏？杰克.韦尔奇？您们的班长？……身材高大?相貌堂堂？性格？……2022/12/162第三章管理者及其素质谁是管理者？管理者应该是什么样的？江理想模型想像一下，你曾经遇到过或看到过的最好的管理者的形象。如果没有一个完整的形象，那么就综合一下吧。比如你学校的老师，电视小说里的人物，历史名人，然后将自己设想为他的管理对象（如下属），并把下面的句子补充完整吧。1．如果你遭遇逆境时，这个人会____。2．当你有困难时，这个人会____。3．当你犯错时，这个人会____。4．当你的能力比他强时，这个人会____。5．当你被上司错怪时，这个人会____。6．你和同事都尊敬这个人，是因为____。2022/12/163理想模型2022/12/123管理者的角色1有效的管理者2管理者的能力结构3第三章管理者及其素质2022/12/164管理者的角色1有效的管理者2管理者的能力结构3第三章世上并不存在“有效的个性”。有效的管理者形形色色：脾气不同、能力不同、做的事情不同、做事的方法不同；个性、知识和志趣也各有不同。事实上，他们在每一个方面都有不同。但他们却有一个共同点：人人都具有“做正确的事情”的能力。——彼德.德鲁克第三章管理者及其素质2022/12/165世上并不存在“有效的个性”。有效的管理者形形色色：最具代表性的管理者——总经理的使命：

创造价值制定策略执行策略守护企业激励团体问题与困难的终结者3.1管理者的角色2022/12/166最具代表性的管理者——总经理的使命：3.1管理者的角色管理的定义:“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。”组织存续的资源类型：

人力资源财政资源物质资源技术资源信息资源……作为组织拥有的人力资源，既可以作为管理的对象，又可以作为管理的主体。3.1管理者的角色2022/12/167管理的定义:“管理是对组织的资源进行有效整合组织中的管理主体由两个部分构成：一是根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员。一是各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物。没有他们，组织既定的目标难以实现。管理主体的范畴

管理主体是指管理活动的出发者、执行者，而管理客体则是指管理活动所作用的对象。3.1管理者的角色2022/12/168组织中的管理主体由两个部分构成：管理主体的范畴3.1管理管理客体的范畴管理客体是管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者。组织内的管理客体实际上是一个很大的范围。组织中的一般成员均是管理的客体，他们执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作，以求获得良好的工作成绩。组织中的其他资源，如物质资源、财政资源、技术资源、信息资源等均是管理客体，都是管理的收受者，它们在管理的作用下经过特定的技术转换过程就成为良好的产出物。组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织时，这些也就成了本组织管理的客体，只是这类管理客体不一定很确定，而经常会变动。

3.1管理者的角色2022/12/169管理客体的范畴3.1管理者的角色2022/12/129

管理者即是从事管理工作的人员，是管理的主体。

3.1管理者的角色

管理者的职责在于运用计划、组织、领导、控制等手段实现组织的既定目标。

计划确定目标制定战略开发分计划以协调活动组织决定做什么？怎么做？有谁去做？领导指导和激励所有参与者，以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成达成组织目标2022/12/1610管理者即是从事管理工作的人员，是管理的主体。3.1管理与领导的区别与联系：管理的功能：计划、组织、领导、控制等——让别人去做事；领导的功能：激励、指导、沟通、解决——激励别人去做事。管理者与领导者：管理者：喜欢与人打交道的工作，回避单独行动，按角色与他人联系；领导者：关心的是观点，通过开发发展远景确定方向、传达发展远景、激励他人克服障碍实现发展远景，以一种更为知觉和移情的方式与他人互动。3.1管理者的角色2022/12/1611管理与领导的区别与联系：管理者与领导者：3.1管理者的角第12

页人际关系信息传递决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家冲突管理者资源分配者谈判者3.1管理者的角色管理者的角色管理的角色实际上是指作为一般的管理者，他在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。著名管理学家亨利•明茨伯格认为管理者扮演着十种不同的但又高度相关的角色。又进一步组合成：人际关系、信息传递和决策制定。2022/12/1612第12页人际关系信息传递决策制定挂名首脑监听者企业家3.第13

页作为组织的象征并定义组织尽力实现的目标。名义领袖领导者联络者人际关系角色联合并协调组织内部和外部的人来帮助组织达到目标。培训、劝说、指导并鼓励企业高级雇员。3.1管理者的角色

人际关系方面的角色:人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。

2022/12/1613第13页作为组织的象征并定义组织尽力实现的目标。名义第14

页分析组织内、外部环境的信息。监听者传播者发言人信息传递角色利用信息来积极地影响组织内外的人对组织信息的响应方式。传播信息来影响组织中雇员的态度和行为。3.1管理者的角色

信息传递方面的角色：信息角色指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。2022/12/1614第14页分析组织内、外部环境的信息。监听者传播者发言第15

页寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”已发起变革，监督某些方案的策划企业家决策制定角色资源分配者根据不同的用途在组织内部门之间分配资源，制定低层次管理者的预算混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。谈判者通过与其他管理者、行业协会、消费者或股东进行谈判寻求解决方案。3.1管理者的角色

决策制定方面的角色：决策角色与管理者制定计划策略的方法和利用资源来实现目标的方法相关的角色。2022/12/1615第15页寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”已发角色描述特征活动人际关系方面1、名义领袖象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的理性义务迎接来访者，签署法律文件3.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面3.监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），一边透彻的了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织中有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6.发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”已发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8.混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9.资源分配者负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策高度调度、询问授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10、谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行的合同谈判2022/12/1616角色描述特征活动人际关系方面1、名义领袖象“一位经理人员的办事效果受到它对于自己洞察力的很大影响。您越是能够从不同的角度来思考如何完成您的工作，以及您是以多少的效能来完成它的话，那么您的洞察力就越高。认清了您所扮演的这些十项角色之后，就要开始好自为之了。”——明茨伯格3.1管理者的角色2022/12/1617“一位经理人员的办事效果受到它对于自己洞察力管理者角色的变动

组织中的管理层次。一般组织通常都可以分为三个管理层次：决策层、中间层（执行层）、操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。决策层执行层操作层组织的三个层次高层管理者中层管理者基层管理者管理者的三个层次3.1管理者的角色2022/12/1618管理者角色的变动组织中的管理层次。一般组织通常都可决策者信息角色人际关系高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者不同层次管理者的角色分配管理者角色的变动。由于组织中的管理者可能分别处于不同的管理层次，故它们在组织运行中的十种角色扮演的频率、程度等方面均是不同的。3.1管理者的角色2022/12/1619决策者信息角色人际关系高层管理者中层管理者中层管理者基层管理组织36%领导22%控制14%计划28%处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布3.1管理者的角色组织24%领导51%控制10%计划15%组织33%领导36%控制13%计划18%基层管理者中层管理者高层管理者2022/12/1620组织领导控制计划处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布3角色的重要性中低小组织管理者角色大组织管理者角色高发言人企业家挂名首脑领导者传播者资源分配者联络者监听者混乱驾驭者谈判者者企业家小组织和大组织中管理者角色的重要性3.1管理者的角色2022/12/1621角色的重要性中低小组织管理者角色大组织管理者角色高发言人挂名3.2有效的管理者弗雷德·卢森斯(Fred·

LutLans)和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗?他们对管理者工作的强调重点一样吗?2022/12/16223.2有效的管理者弗雷德·卢森斯(Fred·L卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者都从事以下4种活动。1．传统管理：决策、计划和控制。2．沟通：交流例行信息和处理文书工作。3．人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。4.网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。3.2有效的管理者2022/12/1623卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者沟通29％人力资源管理20％网络联系19％传统管理32％传统管理13％沟通28％人力资源管理11％网络联系48％平均的管理者成功的管理者沟通44％人力资源管理26％网络联系11％传统管理19％有效的管理者平均的、成功的和有效的管理者活动的时间分布3.2有效的管理者2022/12/1624沟通人力网络联系传统管理传统管理沟通人力网络联系平均的管理者

有效性是一种后天养成的习惯，一种综合的实践能力。养成一种良好的习惯并非易事，必须长期演练和实践。一个人如果没有养成有效工作的习惯，无论他有多大的智慧、多么的努力、有多丰富的知识和想象力，也不可能成为有效的管理者，不具有做正确事情的能力。——彼德.德鲁克3.2有效的管理者2022/12/1625有效性是一种后天养成的习惯，一种综合的实践能力。有效管理者的五种习惯正确地统筹时间把力量用在获取成果上，而不是工作本身工作建立在优势上把精力集中在少数主要领域做有效的决策3.2有效的管理者2022/12/1626有效管理者的五种习惯正确地统筹时间3.2有效的管理者2021、很重要很紧急2、很重要不紧急3、不重要很紧急4、不重要不紧急重要=影响深远；紧急=须立刻处理3.2有效的管理者正确地统筹时间2022/12/16271、很重要2、很重要3、不重要4、不重要重要=影响深远；紧急效果=达到预期目标；效率=“产出”/“投入”1、有效果很效率2、有效果没有效率3、没有效果有效率4、没有效果没有效率3.2有效的管理者正确地统筹时间2022/12/1628效果=达到预期目标；效率=“产出”/“投入”1、有效果2、有做任何事情都需要时间。时间无可替代、不可或缺，被许多人误以为取之不竭。有效的管理者与常人的最大区别或最显著的特性就是格外珍惜时间。3.2有效的管理者正确地统筹时间2022/12/1629做任何事情都需要时间。时间无可替代、不可或缺，被许多“态度决定一切”:

管理者对待贡献（责任）和职位（权力）的态度，是管理者能否取得成就的关键。因为这一态度不仅决定着管理者对自己工作任务的认识，对工作内容、水平及标准的选择，而且决定着管理者对人际关系（上级、同事和下属）的处置，以及管理者对会议和报告等手段的运用。3.2有效的管理者把力量用在获取成果上2022/12/1630“态度决定一切”:管理者对待贡献（责任）和职位（

直接成果显而易见，是组织目前得以生存的必需，如企业利润，医疗保健服务等。直接成果不可能永远维持组织的生存，要使组织在变幻无常的环境下持续发展，管理者必须提供战略思路并使全体员工共同为之奋斗（创建和重塑组织的价值观）。而管理者最大的贡献，莫过于为组织未来的发展培养出更加富有成效的接班人。3.2有效的管理者把力量用在获取成果上2022/12/1631直接成果显而易见，是组织目前得以生存的必需，如企用下属之所长助上司之所长扬自己之所长3.2有效的管理者工作建立在优势上2022/12/1632用下属之所长3.2有效的管理者工作建立在优势上2022/1Makingstrengthproductiveisasmuchanattitudeasitisapractice.Butitcanbeimprovedwithpractice.“扬长避短”是一种习惯，更是一种人生态度。无论对自己的下属，或对自己的领导，多看其长处，少嫌其短处，久而久之，就会养成重视人之所长以及善用人之所长的习惯，再往后，自然会以同样的态度对待自己的工作。3.2有效的管理者工作建立在优势上2022/12/1633Makingstrengthproductiveis能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝即定目标前进坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。经理人体系第5级第4级第3级第2级第1级3.2有效的管理者2022/12/1634能力突出的个人乐于奉献的团队成员富有实力的经理人坚强有力的领3.3管理者的能力结构

罗伯特·卡茨研究发现管理者需要三种基本的技能技术技能使用技术手段完成组织任务的能力。是做什么和与事打交道的技能。人际技能

在组织目标取得的过程中与人共事的能力。是一件事怎么做和与人共事的技能。概念技能

理解受环境影响组织复杂性的能力。是一件事为什么做和形成公司整体概念的技能。2022/12/16353.3管理者的能力结构罗伯特·卡茨研究发现管理者管理者在不同管理层次技能的最优组合第36

页3.3管理者的能力结构2022/12/1636管理者在不同管理层次技能的最优组合第36页3.3本章提要管理活动出发者是管理主体。管理者在组织内工作时通常要扮演人际关系、信息传递以及决策制定等方面十个不同的角色。由于组织内部管理的需要，组织通常分为若干层次，组织此时呈现为金字塔式结构。处在不同层次的管理者，他们所扮演的十种不同角色的机会是不同的。组织对于不同组织层次、工作岗位上的管理者都有一些特定的素质、能力的要求，但这些要求与管理者的个性没有必然联系。

2022/12/1637本章提要管理活动出发者是管理主体。管理者在组织内工作时通常要管理者履行的四种共同职能是什么?请简要说明。将四种管理职能与明茨伯格的10种角色相对照。卢森斯指出的四种管理活动是什么?对比那些平均的、成功的和有效的管理者对这四种活动的强调重点。管理者的工作是怎样随着他在组织中的等级变化的?大城市市长的工作在哪些方面与大公司总裁的工作相似?在哪些方面有所不同?小企业的所有者兼管理者的工作与大公司总裁的工作有哪些差异?思考题2022/12/1638管理者履行的四种共同职能是什么?请简要说明。思考题2022/第三章结束2022/12/1639第三章管理者及其素质第三章结束2022/12/1239第三章管理者及其素第三章

管理者及其素质《管理学原理》2022/12/1640第三章管理者及其素质第三章

管理者及其素质《管理学原理》2022/12/12第三章管理者及其素质谁是管理者？管理者应该是什么样的？江泽民？胡锦涛？张瑞敏？杰克.韦尔奇？您们的班长？……身材高大?相貌堂堂？性格？……2022/12/1641第三章管理者及其素质谁是管理者？管理者应该是什么样的？江理想模型想像一下，你曾经遇到过或看到过的最好的管理者的形象。如果没有一个完整的形象，那么就综合一下吧。比如你学校的老师，电视小说里的人物，历史名人，然后将自己设想为他的管理对象（如下属），并把下面的句子补充完整吧。1．如果你遭遇逆境时，这个人会____。2．当你有困难时，这个人会____。3．当你犯错时，这个人会____。4．当你的能力比他强时，这个人会____。5．当你被上司错怪时，这个人会____。6．你和同事都尊敬这个人，是因为____。2022/12/1642理想模型2022/12/123管理者的角色1有效的管理者2管理者的能力结构3第三章管理者及其素质2022/12/1643管理者的角色1有效的管理者2管理者的能力结构3第三章世上并不存在“有效的个性”。有效的管理者形形色色：脾气不同、能力不同、做的事情不同、做事的方法不同；个性、知识和志趣也各有不同。事实上，他们在每一个方面都有不同。但他们却有一个共同点：人人都具有“做正确的事情”的能力。——彼德.德鲁克第三章管理者及其素质2022/12/1644世上并不存在“有效的个性”。有效的管理者形形色色：最具代表性的管理者——总经理的使命：

创造价值制定策略执行策略守护企业激励团体问题与困难的终结者3.1管理者的角色2022/12/1645最具代表性的管理者——总经理的使命：3.1管理者的角色管理的定义:“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。”组织存续的资源类型：

人力资源财政资源物质资源技术资源信息资源……作为组织拥有的人力资源，既可以作为管理的对象，又可以作为管理的主体。3.1管理者的角色2022/12/1646管理的定义:“管理是对组织的资源进行有效整合组织中的管理主体由两个部分构成：一是根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员。一是各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物。没有他们，组织既定的目标难以实现。管理主体的范畴

管理主体是指管理活动的出发者、执行者，而管理客体则是指管理活动所作用的对象。3.1管理者的角色2022/12/1647组织中的管理主体由两个部分构成：管理主体的范畴3.1管理管理客体的范畴管理客体是管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者。组织内的管理客体实际上是一个很大的范围。组织中的一般成员均是管理的客体，他们执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作，以求获得良好的工作成绩。组织中的其他资源，如物质资源、财政资源、技术资源、信息资源等均是管理客体，都是管理的收受者，它们在管理的作用下经过特定的技术转换过程就成为良好的产出物。组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织时，这些也就成了本组织管理的客体，只是这类管理客体不一定很确定，而经常会变动。

3.1管理者的角色2022/12/1648管理客体的范畴3.1管理者的角色2022/12/129

管理者即是从事管理工作的人员，是管理的主体。

3.1管理者的角色

管理者的职责在于运用计划、组织、领导、控制等手段实现组织的既定目标。

计划确定目标制定战略开发分计划以协调活动组织决定做什么？怎么做？有谁去做？领导指导和激励所有参与者，以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成达成组织目标2022/12/1649管理者即是从事管理工作的人员，是管理的主体。3.1管理与领导的区别与联系：管理的功能：计划、组织、领导、控制等——让别人去做事；领导的功能：激励、指导、沟通、解决——激励别人去做事。管理者与领导者：管理者：喜欢与人打交道的工作，回避单独行动，按角色与他人联系；领导者：关心的是观点，通过开发发展远景确定方向、传达发展远景、激励他人克服障碍实现发展远景，以一种更为知觉和移情的方式与他人互动。3.1管理者的角色2022/12/1650管理与领导的区别与联系：管理者与领导者：3.1管理者的角第51

页人际关系信息传递决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家冲突管理者资源分配者谈判者3.1管理者的角色管理者的角色管理的角色实际上是指作为一般的管理者，他在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。著名管理学家亨利•明茨伯格认为管理者扮演着十种不同的但又高度相关的角色。又进一步组合成：人际关系、信息传递和决策制定。2022/12/1651第12页人际关系信息传递决策制定挂名首脑监听者企业家3.第52

页作为组织的象征并定义组织尽力实现的目标。名义领袖领导者联络者人际关系角色联合并协调组织内部和外部的人来帮助组织达到目标。培训、劝说、指导并鼓励企业高级雇员。3.1管理者的角色

人际关系方面的角色:人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。

2022/12/1652第13页作为组织的象征并定义组织尽力实现的目标。名义第53

页分析组织内、外部环境的信息。监听者传播者发言人信息传递角色利用信息来积极地影响组织内外的人对组织信息的响应方式。传播信息来影响组织中雇员的态度和行为。3.1管理者的角色

信息传递方面的角色：信息角色指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。2022/12/1653第14页分析组织内、外部环境的信息。监听者传播者发言第54

页寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”已发起变革，监督某些方案的策划企业家决策制定角色资源分配者根据不同的用途在组织内部门之间分配资源，制定低层次管理者的预算混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。谈判者通过与其他管理者、行业协会、消费者或股东进行谈判寻求解决方案。3.1管理者的角色

决策制定方面的角色：决策角色与管理者制定计划策略的方法和利用资源来实现目标的方法相关的角色。2022/12/1654第15页寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”已发角色描述特征活动人际关系方面1、名义领袖象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的理性义务迎接来访者，签署法律文件3.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面3.监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），一边透彻的了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织中有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6.发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”已发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8.混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9.资源分配者负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策高度调度、询问授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10、谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行的合同谈判2022/12/1655角色描述特征活动人际关系方面1、名义领袖象“一位经理人员的办事效果受到它对于自己洞察力的很大影响。您越是能够从不同的角度来思考如何完成您的工作，以及您是以多少的效能来完成它的话，那么您的洞察力就越高。认清了您所扮演的这些十项角色之后，就要开始好自为之了。”——明茨伯格3.1管理者的角色2022/12/1656“一位经理人员的办事效果受到它对于自己洞察力管理者角色的变动

组织中的管理层次。一般组织通常都可以分为三个管理层次：决策层、中间层（执行层）、操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。决策层执行层操作层组织的三个层次高层管理者中层管理者基层管理者管理者的三个层次3.1管理者的角色2022/12/1657管理者角色的变动组织中的管理层次。一般组织通常都可决策者信息角色人际关系高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者不同层次管理者的角色分配管理者角色的变动。由于组织中的管理者可能分别处于不同的管理层次，故它们在组织运行中的十种角色扮演的频率、程度等方面均是不同的。3.1管理者的角色2022/12/1658决策者信息角色人际关系高层管理者中层管理者中层管理者基层管理组织36%领导22%控制14%计划28%处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布3.1管理者的角色组织24%领导51%控制10%计划15%组织33%领导36%控制13%计划18%基层管理者中层管理者高层管理者2022/12/1659组织领导控制计划处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布3角色的重要性中低小组织管理者角色大组织管理者角色高发言人企业家挂名首脑领导者传播者资源分配者联络者监听者混乱驾驭者谈判者者企业家小组织和大组织中管理者角色的重要性3.1管理者的角色2022/12/1660角色的重要性中低小组织管理者角色大组织管理者角色高发言人挂名3.2有效的管理者弗雷德·卢森斯(Fred·

LutLans)和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗?他们对管理者工作的强调重点一样吗?2022/12/16613.2有效的管理者弗雷德·卢森斯(Fred·L卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者都从事以下4种活动。1．传统管理：决策、计划和控制。2．沟通：交流例行信息和处理文书工作。3．人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。4.网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。3.2有效的管理者2022/12/1662卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者沟通29％人力资源管理20％网络联系19％传统管理32％传统管理13％沟通28％人力资源管理11％网络联系48％平均的管理者成功的管理者沟通44％人力资源管理26％网络联系11％传统管理19％有效的管理者平均的、成功的和有效的管理者活动的时间分布3.2有效的管理者2022/12/1663沟通人力网络联系传统管理传统管理沟通人力网络联系平均的管理者

有效性是一种后天养成的习惯，一种综合的实践能力。养成一种良好的习惯并非易事，必须长期演练和实践。一个人如果没有养成有效工作的习惯，无论他有多大的智慧、多么的努力、有多丰富的知识和想象力，也不可能成为有效的管理者，不具有做正确事情的能力。——彼德.德鲁克3.2有效的管理者2022/12/1664有效性是一种后天养成的习惯，一种综合的实践能力。有效管理者的五种习惯正确地统筹时间把力量用在获取成果上，而不是工作本身工作建立在优势上把精力集中在少数主要领域做有效的决策3.2有效的管理者2022/12/1665有效管理者的五种习惯正确地统筹时间3.2有效的管理者2021、很重要很紧急2、很重要不紧急3、不重要很紧急4、不重要不紧急重要=影响深远；紧急=须立刻处理3.2有效的管理者正确地统筹时间2022/12/16661、很重要2、很重要3、不重要4、不重要重要=影响深远；紧急效果=达到预期目标；效率=“产出”/“投入”1、有效果很效率2、有效果没有效率3、没有效果有效率4、没有效果没有效率3.2有效的管理者正确地统筹时间2022/12/1667效果=达到预期目标；效率=“产出”/“投入”1、有效果2、有做任何事情都需要时间。时间无可替代、不可或缺，被许多人误以为取之不竭。有效的管理者与常人的最大区别或最显著的特性就是格外珍惜时间。3.2有效的管理者正确地统筹时间2022/12/1668做任何事情都需要时间。时间无可替代、不可或缺，被许多“态度决定一切”:

管理者对待贡献（责任）和职位（权力）的态度，是管理者能否取得成就的关键。因为这一态度不仅决定着管理者对自己工作任务的认识，对工作内容、水平及标准的选择，而且决定着管理者对人际关系（上级、同事和下属）的处置，以及管理者对会议和报告等手段的运用。3.2有效的管理者把力量用在获取成果上2022/12/1669“态度决定一切”:管理者对待贡献（责任）和职位（

直接成果显而易见，是组织目前得以生存的必需，如企业利润，医疗保健服务等。直接成果不可能永远维持组织的生存，要使组织在变幻无常的环境下持续发展，管理者必须提供战略思路并使全体员工共同为之奋斗（创建和重塑组织