次贷危机中的风险管理教材课件

次贷危机中的风险管理——以花旗银行为例小组成员：次贷危机中的风险管理——小组成员：1次贷危机中的风险管理教材课件花旗银行简介花旗银行的危机花旗银行的风险控制花旗银行发生巨亏原因及分析花旗银行简介花旗银行的危机花旗银行的风险控制花旗银行发生巨亏花旗银行Citibank

花旗银行（Citibank）是花旗集团（Citigroup）属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的“纽约城市银行”（CityBankofNewYork），经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行，总部位于纽约市公园大道399号。

在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行(Citibank)、花旗公司(C1tiCorP)和花旗集团(rcitigroup)’，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展:花旗银行Citibank花旗银行（Citi花旗银行

花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。纽约花旗银行的前身是纽约城市银行(CitybankOfNewyork)，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。战后，纽约花旗银行业务不断扩展。50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行—纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。

花旗银行花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约

花旗公司

由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。

花旗公司

由于美国银行法对银行与证券业务实行严格

花旗集团

1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司(TheTravelerSLifeandAccidentInsuranceComPany)成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司(SmithBarney)后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门·‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。作为全球卓越的金融服务公司，花旗的资产曾达1兆美元，全球雇有二十七万名雇员，为一百多个国家逾二亿消费者、企业、政府和机构提供品种丰富的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。从花旗银行到花旗集团，“整合”和“兼并”是自始至终贯穿其发展历史的关键策略。从单一的银行业务到综合性金融集团，花旗通过兼并整合，在与其他银行的竞争中脱颖而出，成为世界上规模最大的全能性金融集团。与兼并重组并行的是花旗组织结构的不断调整和扩大。

花旗集团

2009年1月12日摩根士丹利、花旗宣布成立新合资公司“摩根士丹利美邦公司”将成为全将成为全球最大证券经纪公司，拥有20,390位营业员、管理1.7兆美元客户资产。

2009年1月16日花旗集团宣布把业务一分为二，花旗集团将拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分，花旗银行将保留集团在100多个国家的传统银行业务，花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务主要包括CitiFinancial、Primerica金融公司和“摩根士丹利美邦公司”49%的股份等，以及花旗在日本的子公司日兴花旗控股和Nikko资产管理公司。

2009年5月1日花旗集团决定以5450亿日元（约55亿美元）出售旗下的日本第三大的证券公司也日兴柯迪证券（NikkoCordialSecurities）给三井住友金融集团。

2010年03月15日花旗集团（Citigroup）将斥资2697亿智利比索（约合5.197亿美元）增持智利银行（BancodeChile）控股公司LQInversionesFinancierasSA的股权额外8.52%至50%。

2012年2月24日花旗集团退出在印度最大抵押贷款机构近7年的投资，以955亿卢比（19亿美元）出售于HousingDevelopmentFinanceCorp（HDFC）的全部股权。

2012年3月19日花旗集团通过大宗交易转让了5.0616亿股浦发银行股份给中国太保及旗下太平洋资产管理，占该公司已发行总股份的2.714%。至此，花旗银行在该公司的股份为零。

大事件2009年1月12日摩根士丹利、花旗宣布成立新合资公花旗危机的爆发！花旗危机的爆发！次贷危机中的风险管理教材课件市值大跌2440亿美元—205亿美元员工失业：75，000花旗危机市值员工花旗危机次贷危机中的风险管理教材课件次贷危机带给花旗的巨额亏损次贷危机带给花旗的巨额亏损股票价格股票价格道琼斯指数道琼斯指数纳斯达克指数纳斯达克指数WHY？首先,在市场繁荣时期花旗作为CDO发行者和承销商持有更多难以出售的“毒垃圾”,陷入陷阱。美联储的低利率政策和房市的繁荣,让CDO几乎成为华尔街最受欢迎的产品。2006年,杠杆效应带来了高额回报,CDO市场狂热,全美共发行了4890亿美元的CDO,其中花旗承销了340亿美元,是仅次于美林证券的第二大CDO承销商。其次,受CDO高额回报率的诱惑,花旗作为投资者,买入大量的各个等级的CDO,进一步陷入风险陷阱。CDO的高回报率让花旗铤而走险,通过建立渠道,即所谓的结构性投资实体(SIV),买进了价值1000亿美元的次级CDO,占据全球市场的1/4。最后,在市场逆转和杠杆效应的反向作用下,花旗栽倒在自己对次贷产品的运作中,成为接盘者,深陷危机。随着利率的上升和房市的降温,花旗2007年第4季度在一级交易市场的承销、购买业务和二级市场的交易业务上损失达181.2亿美元,SIV资产的急剧缩水也加大了花旗财务困境。2007年12月13日,花旗集团宣布将旗下涉及资产达490亿美元的7支SIV的资产负债计入集团的资产负债表。WHY？首先,在市场繁荣时期花旗作为CDO发行者和承销商持大规模杀伤性武器——金融衍生产品SIVCDOCDS【CDO】即“债务抵押证券”。就是将各种债务集中到一起作为抵押而发行的票据。而具体操作流程是，投行先从市场购买MBS，再将MBS与其它债券一起建立一个新的证券池，再重新以证券池的现金流为支持打包分成CDO。更为重要的是，类似的分割往往不止一次。大规模杀伤性武器——金融衍生产品SIVCDOCDS【CDO】

价格风险债券到期无法清偿，购买的大多数是被包装成AAA级的MBS

流动性风险借短期投资长期，借款部分比投资部分先到期SIV是structuredinvestmentvehicle的缩写，是由花旗发明的一种衍生工具。SIV是一种基金，是通过以较低的利率发行短期的证券，然后将资金再通过购买较高的利率的长期证券来获得利差的收入。这是一种结构性的信用产品。SIV价格风险债券到期无法清偿，购买的大多数是被包装成AAA级的承担信用风险的一方，它的现金流支付情况取决于违约事件是否发生，相当于利率互换的浮动利率支付方获得基础资产违约保护的一方，它向互换的卖方定期支付一定的保险费用，相当于利率互换的固定利率支付方CDS买方CDS的卖方信用违约互换(CreditDefaultSwapsCDS)C

D

S承担信用风险的一方，它的现金流支付情况取决于违约事件是否发生

违约互换的卖方得到了定期支付的违约互换费用，而不用支付任何现金流。

CDS买方没有发生预先规定违约触发事件

互换卖方需要按照合约条款对买方提供补偿，而互换买方将停止向卖方支付固定费用

CDS买方发生预先规定违约触发事件

CDS合约到期时

违约互换的卖方得到了定期支付的违约互换费用，而高管激进地冒险，忽略风险管理和内部控制决策层的纽带关系导致的风险监管问题

各部门欠缺沟通直接原因：大规模杀伤性武器——金融衍生产品花旗发生巨亏原因高管激进地冒险，忽略风险管理和内部控制决策层的纽带关系导致的2.高管冒险追求自身利益，忽略内部控制花旗的前任首席执行官普林斯高级顾问鲁宾为了扩大规模获取更多的利润而甘冒更大的交易风险，正是他们谋划了这样的经营战略。2.高管冒险追求自身利益，忽略内部控制花旗的前任首席执行官普普林斯与鲁宾最初，花旗银行发行的CDO在三年内增加了3倍，由62.8亿美元激增到200亿美元。导致花旗一头扎进CDO交易时，普林斯向分析家们保证说，他的银行一切都顺风顺水。鲁宾是银行的智囊，他曾鼓动普林斯要更勇于承担风险，一旦勾勒出银行的战略发展轮廓，鲁宾就帮助普林斯获取了董事会的信任，使董事会成员相信一切都将一帆风顺。普林斯与鲁宾最初，花旗银行发行的CDO在三年内增加了3忽略风险管理当华尔街面临着由于急剧增长的抵押贷款而导致的危机，花旗银行的主管们却聚集在一间图书室里评估自己的福利收入。花旗提醒投资者他们将注销价值13亿美元的次贷抵押债券资产。然而，其账上的CDO价值却高达430亿美元，他们只注销了其中的9500万美元。花旗预计的资产减值激增到80亿到110亿美元间。普林斯辞职，带走了价值6800万美元的花旗股票，以及现金支付的高达1250万美元的红利奖金。忽略风险管理当华尔街面临着由于急剧增长的抵押贷款而导致的危机面对日益积累的市场风险，银行监管却处于空白状态。监管银行交易买卖的人士迫不及待地要增加短期收益，以保证管理层的红利奖金，而欠缺任何具有强制性、持续性和可执行性的风险机制，长期的纽带关系影响了决策层的判断力。戴维·布什内尔（DavidC.Bushnell），花旗的首席风险官，他和他的手下应该负责监管银行的债券贸易交易以及价值数十亿美元的按揭证券的证券组合投资。这些是银行的固定收益交易的一部分。伦道夫·贝克(RandolphH.Barker)是深得马哈拉斯信任的副手之一，也是花旗内部监管抵押债券交易的人员之一。布什内尔、马哈拉斯和贝克是十多年的老朋友，关系非常亲密。但是，由于布什内尔却监管为贝克买卖债券的交易员。他们亲密无间的关系很可能影响银行的监管机制。3.决策层的纽带关系导致的风险监管问题面对日益积累的市场风险，银行监管却处于空白状态。监管银行交易董事会主席首席执行官首席风险官个人银行风险部私人银行和资产管理风险部企业投资银行风险部投资风险部国际风险部风险控制部花旗银行风险管理组织结构图董事会主席首席执行官首席风险官个人银行风险部私人银行和资产管对于花旗泥足深陷，观察家并不感到诧异，因为花旗的山头主义及管理混乱。金牌分析员惠特尼(MeredithWhitney)指出，花旗公司跟旅行家集团10年前合并后，这家巨无霸各部门一直欠缺沟通。“他们从来没有花精力融合。情况就像信用卡业务讲广东话，按揭业务讲普通话，这个家庭并不正常。”4.各部门欠缺沟通4.各部门欠缺沟通市场风险操作风险信用风险风险管理策略及方法国家风险跨国境风险市场风险操作风险信用风险风险管理策略及方法国家风险跨国境风险花旗银行信用风险管理确立授信政策和审批业务的具体政策和程序监测业务风险管理的技能，持续评估组合信用风险确保适当水平的贷款损失准备审批新的产品和风险，对与产品和业务的核准政策根据内部盈利能力和信用风险组合的表现进行调整花旗银行信用风险管理花旗银行市场风险管理不断调整借款与储蓄的价格在交易中寻求合作伙伴通过表外的衍生品对冲利率风险花旗银行市场风险管理不断调整借款与储蓄的价格花旗银行操作风险控制各行业首先识别各自的风险源独立监管部门进行风险监管独立的审计和风险回顾部门不断进行风险回顾花旗银行操作风险控制各行业首先识别各自的风险源花旗银行国家风险管理评估在特定国家的经验，强调对潜在的引致国家风险事件的应对定期回顾在每个国家的风险敞口，提出行动建议持续追踪花旗银行国家风险管理评估在特定国家的经验，强调对潜在的引致国花旗银行跨境风险管理每年定制跨境限制持续监测跨境风险以及全球经济环境建立内部风险管理措施花旗银行跨境风险管理每年定制跨境限制总

结五、银行业应建立健康的、可持续发展的激励机制六、金融业的监管不能有盲目的放松和纵容四、金融创新应面向实体经济并为实体经济服务三、商业银行兼并扩张必须与所具有的管理及控制能力相适应一、商业银行应始终坚持审慎稳健经营并坚守其核心业务二、银行业综合化经营必须建立起有效的风险隔离总结五、银行业应建立健康的、可持续发展的激励机制对中国银行业的启示首先，在权衡经济发展和风险控制时，我们

需要一个合适的，与其相配合的宏观调控，

也需要一个能够促进经济健康一向上的适

度的金融监管。其次，目前中国需要适度的金融创新。第三，次贷危机中资产证券化运作模式的反思对中国银行业的启示首先，在权衡经济发展和风险控制时，我们其次谢谢！谢谢！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！次贷危机中的风险管理——以花旗银行为例小组成员：次贷危机中的风险管理——小组成员：39次贷危机中的风险管理教材课件花旗银行简介花旗银行的危机花旗银行的风险控制花旗银行发生巨亏原因及分析花旗银行简介花旗银行的危机花旗银行的风险控制花旗银行发生巨亏花旗银行Citibank

花旗银行（Citibank）是花旗集团（Citigroup）属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的“纽约城市银行”（CityBankofNewYork），经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行，总部位于纽约市公园大道399号。

在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行(Citibank)、花旗公司(C1tiCorP)和花旗集团(rcitigroup)’，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展:花旗银行Citibank花旗银行（Citi花旗银行

花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。纽约花旗银行的前身是纽约城市银行(CitybankOfNewyork)，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。战后，纽约花旗银行业务不断扩展。50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行—纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。

花旗银行花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约

花旗公司

由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。

花旗公司

由于美国银行法对银行与证券业务实行严格

花旗集团

1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司(TheTravelerSLifeandAccidentInsuranceComPany)成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司(SmithBarney)后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门·‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。作为全球卓越的金融服务公司，花旗的资产曾达1兆美元，全球雇有二十七万名雇员，为一百多个国家逾二亿消费者、企业、政府和机构提供品种丰富的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。从花旗银行到花旗集团，“整合”和“兼并”是自始至终贯穿其发展历史的关键策略。从单一的银行业务到综合性金融集团，花旗通过兼并整合，在与其他银行的竞争中脱颖而出，成为世界上规模最大的全能性金融集团。与兼并重组并行的是花旗组织结构的不断调整和扩大。

花旗集团

2009年1月12日摩根士丹利、花旗宣布成立新合资公司“摩根士丹利美邦公司”将成为全将成为全球最大证券经纪公司，拥有20,390位营业员、管理1.7兆美元客户资产。

2009年1月16日花旗集团宣布把业务一分为二，花旗集团将拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分，花旗银行将保留集团在100多个国家的传统银行业务，花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务主要包括CitiFinancial、Primerica金融公司和“摩根士丹利美邦公司”49%的股份等，以及花旗在日本的子公司日兴花旗控股和Nikko资产管理公司。

2009年5月1日花旗集团决定以5450亿日元（约55亿美元）出售旗下的日本第三大的证券公司也日兴柯迪证券（NikkoCordialSecurities）给三井住友金融集团。

2010年03月15日花旗集团（Citigroup）将斥资2697亿智利比索（约合5.197亿美元）增持智利银行（BancodeChile）控股公司LQInversionesFinancierasSA的股权额外8.52%至50%。

2012年2月24日花旗集团退出在印度最大抵押贷款机构近7年的投资，以955亿卢比（19亿美元）出售于HousingDevelopmentFinanceCorp（HDFC）的全部股权。

2012年3月19日花旗集团通过大宗交易转让了5.0616亿股浦发银行股份给中国太保及旗下太平洋资产管理，占该公司已发行总股份的2.714%。至此，花旗银行在该公司的股份为零。

大事件2009年1月12日摩根士丹利、花旗宣布成立新合资公花旗危机的爆发！花旗危机的爆发！次贷危机中的风险管理教材课件市值大跌2440亿美元—205亿美元员工失业：75，000花旗危机市值员工花旗危机次贷危机中的风险管理教材课件次贷危机带给花旗的巨额亏损次贷危机带给花旗的巨额亏损股票价格股票价格道琼斯指数道琼斯指数纳斯达克指数纳斯达克指数WHY？首先,在市场繁荣时期花旗作为CDO发行者和承销商持有更多难以出售的“毒垃圾”,陷入陷阱。美联储的低利率政策和房市的繁荣,让CDO几乎成为华尔街最受欢迎的产品。2006年,杠杆效应带来了高额回报,CDO市场狂热,全美共发行了4890亿美元的CDO,其中花旗承销了340亿美元,是仅次于美林证券的第二大CDO承销商。其次,受CDO高额回报率的诱惑,花旗作为投资者,买入大量的各个等级的CDO,进一步陷入风险陷阱。CDO的高回报率让花旗铤而走险,通过建立渠道,即所谓的结构性投资实体(SIV),买进了价值1000亿美元的次级CDO,占据全球市场的1/4。最后,在市场逆转和杠杆效应的反向作用下,花旗栽倒在自己对次贷产品的运作中,成为接盘者,深陷危机。随着利率的上升和房市的降温,花旗2007年第4季度在一级交易市场的承销、购买业务和二级市场的交易业务上损失达181.2亿美元,SIV资产的急剧缩水也加大了花旗财务困境。2007年12月13日,花旗集团宣布将旗下涉及资产达490亿美元的7支SIV的资产负债计入集团的资产负债表。WHY？首先,在市场繁荣时期花旗作为CDO发行者和承销商持大规模杀伤性武器——金融衍生产品SIVCDOCDS【CDO】即“债务抵押证券”。就是将各种债务集中到一起作为抵押而发行的票据。而具体操作流程是，投行先从市场购买MBS，再将MBS与其它债券一起建立一个新的证券池，再重新以证券池的现金流为支持打包分成CDO。更为重要的是，类似的分割往往不止一次。大规模杀伤性武器——金融衍生产品SIVCDOCDS【CDO】

价格风险债券到期无法清偿，购买的大多数是被包装成AAA级的MBS

流动性风险借短期投资长期，借款部分比投资部分先到期SIV是structuredinvestmentvehicle的缩写，是由花旗发明的一种衍生工具。SIV是一种基金，是通过以较低的利率发行短期的证券，然后将资金再通过购买较高的利率的长期证券来获得利差的收入。这是一种结构性的信用产品。SIV价格风险债券到期无法清偿，购买的大多数是被包装成AAA级的承担信用风险的一方，它的现金流支付情况取决于违约事件是否发生，相当于利率互换的浮动利率支付方获得基础资产违约保护的一方，它向互换的卖方定期支付一定的保险费用，相当于利率互换的固定利率支付方CDS买方CDS的卖方信用违约互换(CreditDefaultSwapsCDS)C

D

S承担信用风险的一方，它的现金流支付情况取决于违约事件是否发生

违约互换的卖方得到了定期支付的违约互换费用，而不用支付任何现金流。

CDS买方没有发生预先规定违约触发事件

互换卖方需要按照合约条款对买方提供补偿，而互换买方将停止向卖方支付固定费用

CDS买方发生预先规定违约触发事件

CDS合约到期时

违约互换的卖方得到了定期支付的违约互换费用，而高管激进地冒险，忽略风险管理和内部控制决策层的纽带关系导致的风险监管问题

各部门欠缺沟通直接原因：大规模杀伤性武器——金融衍生产品花旗发生巨亏原因高管激进地冒险，忽略风险管理和内部控制决策层的纽带关系导致的2.高管冒险追求自身利益，忽略内部控制花旗的前任首席执行官普林斯高级顾问鲁宾为了扩大规模获取更多的利润而甘冒更大的交易风险，正是他们谋划了这样的经营战略。2.高管冒险追求自身利益，忽略内部控制花旗的前任首席执行官普普林斯与鲁宾最初，花旗银行发行的CDO在三年内增加了3倍，由62.8亿美元激增到200亿美元。导致花旗一头扎进CDO交易时，普林斯向分析家们保证说，他的银行一切都顺风顺水。鲁宾是银行的智囊，他曾鼓动普林斯要更勇于承担风险，一旦勾勒出银行的战略发展轮廓，鲁宾就帮助普林斯获取了董事会的信任，使董事会成员相信一切都将一帆风顺。普林斯与鲁宾最初，花旗银行发行的CDO在三年内增加了3忽略风险管理当华尔街面临着由于急剧增长的抵押贷款而导致的危机，花旗银行的主管们却聚集在一间图书室里评估自己的福利收入。花旗提醒投资者他们将注销价值13亿美元的次贷抵押债券资产。然而，其账上的CDO价值却高达430亿美元，他们只注销了其中的9500万美元。花旗预计的资产减值激增到80亿到110亿美元间。普林斯辞职，带走了价值6800万美元的花旗股票，以及现金支付的高达1250万美元的红利奖金。忽略风险管理当华尔街面临着由于急剧增长的抵押贷款而导致的危机面对日益积累的市场风险，银行监管却处于空白状态。监管银行交易买卖的人士迫不及待地要增加短期收益，以保证管理层的红利奖金，而欠缺任何具有强制性、持续性和可执行性的风险机制，长期的纽带关系影响了决策层的判断力。戴维·布什内尔（DavidC.Bushnell），花旗的首席风险官，他和他的手下应该负责监管银行的债券贸易交易以及价值数十亿美元的按揭证券的证券组合投资。这些是银行的固定收益交易的一部分。伦道夫·贝克(RandolphH.Barker)是深得马哈拉斯信任的副手之一，也是花旗内部监管抵押债券交易的人员之一。布什内尔、马哈拉斯和贝克是十多年的老朋友，关系非常亲密。但是，由于布什内尔却监管为贝克买卖债券的交易员。他们亲密无间的关系很可能影响银行的监管机制。3.决策层的纽带关系导致的风险监管问题面