科尔尼供应商管理课件

16十二月2022科尔尼-供应商管理12十二月2022科尔尼-供应商管理1内容供应商的重要性供应商扮演的新角色一流采购机构如何管理其供应商内容2供应商的重要性供应商的重要性3从传统采购角度看来，供应商只是产品或服务的提供机构而已供应商买家从传统采购角度看来，供应商只是产品或服务的提供机构而已供应商4在这种观点影响下，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化总成本经营成本间接人工和直接人工外购原材料和服务降低成本的方法竞标转换供应商的威胁多轮价格谈判延长付款期60%-80%总成本在这种观点影响下，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要5尽管这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的关系供应商的成本失去供应商的支持降低供应商价格只能通过降低整个供应链的成本来实现尽管这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的6资料来源: A.T.KearneyAEPexecutivesurvey,question8.1.4100%100%通过采购策略节省的成本

(1995-1998平均值)规格改进联合流程改善关系改善全球采购集中数量“最优价格”评估行业领导者追随者先进的策略科尔尼公司1999年卓越采购全球调研表明，如今的采购领导者主要依靠进步的采购策略产生节省，因为他们已经从单纯的挤压供应商价格中获得丰厚利益资料来源: A.T.KearneyAEPexecut7供应商扮演的新角色供应商扮演的新角色8结果，许多西方领导企业开始审视整个供应链并关注在哪些领域成本可被节省供应商原材料成本供应商退货/返工成本供应商制造成本供应商库存成本供应商管理费供应商销售成本供应商利润运输成本采购商库存成本提高供应商采购能力联合改进/规格改进重新定义服务水平联合流程改善制定合理标准联合流程改善联合改进/供应商管理结果，许多西方领导企业开始审视整个供应链并关注在哪些领域成本9商业伙伴业务合作的心态帮助供应商降低成本确定可联合改善的环节开发其他增殖服务交易关系业务对立的心态不断压价非赢即输的心态自然而然的，许多西方公司与供应商成为了商业伙伴，而不是过去那种单纯的交易关系商业伙伴业务合作的心态交易关系业务对立的心态自然而然的，许多10积极减少供应管商数量使得采购专业人员可以有更多时间面对伙伴供应商供应商平均数量22%40%在1995年，“首要”供应商只占所有供应商的8%，但却提供了采购商41%的采购量积极减少供应管商数量使得采购专业人员可以有更多时间面对伙伴供11长产品发展周期高物流成本供应商角色在产品发展中提供合作缩短产品发展周期提高成本效率高库存成本在物流方面提供合作建议节省物流成本的方法跟随重要客户建厂在库存管理方面提供合作供应商管理库存供应商积极参与库存计划根据不同的行业特点，供应商的角色也有所改变长产品发展周期高物流成本供应商角色在产品发展中提供合作高库存12一流采购机构如何管理其供应商一流采购机构如何管理其供应商131999年，科尔尼公司进行过一次调研，该调研是全世界范围内对卓越采购最全面的回顾1999卓越采购评估1992卓越采购所处阶段调研1996采购中领导行为调研90家欧洲企业参加45家北美与南美企业参加27家亚太地区企业参加向参与企业逐一反馈信息，指出可改善采购的行为25家北美企业参加标准化的反馈信息51家欧洲企业参加26家北美企业参加标准化的反馈信息199219961999该调研规模空前资料来源:A.T.KearneyAEPstudy1999年，科尔尼公司进行过一次调研，该调研是全世界范围内对14领导企业能够有效平衡创造价值和与供应商关系风险之间的关系大多数公司作法以基本要求与标准对供应商分类承认与供应商共享信息的重要性领导企业如何保持领先根据价值创造能力与风险的关系划分供应商等级，并相应细分供应商对发展增殖关系的关注不断加强运用正规的供应商发展计划使供应商尽早参与产品发展过程极力在与供应商关系中创造价值2003年典范作法将供应商完全整合到价值创造过程中资料来源:A.T.KearneyAEPstudy领导企业能够有效平衡创造价值和与供应商关系风险之间的关系大多15供应商在创建战略优势方面的协助作用(公司的百分比显示出很高的价值(1))资料来源: A.T.KearneyAEPexecutivesurvey,question3.1.4for1998注: (1)公司的百分比显示供应商的协作程度为中到高 (2)市场推广=市场渗透成本缩减研发市场推广(2)13%16%54%72%84%53%行业领导者追随者行业领导者越来越认识到供应商的重要价值供应商在创建战略优势方面的协助作用资料来源: A.T.K16成本缩减研发市场推广(2)供应商在创建战略优势方面的协助作用(公司的百分比显示出很高的价值(1))资料来源: A.T.KearneyAEPexecutivesurvey,question3.1.4for1998注: (1)公司的百分比显示供应商的协作程度为中到高 (2)市场推广=市场渗透生产行业项目实施行业原材料生产非耐用品生产行业大量资产投入的行业信息行业52%62%5%81%78%17%11%68%67%64%58%50%28%13%9%39%54%57%在各行业中，企业也只是刚刚开始利用供应商来帮助推广市场成本缩减研发市场推广(2)供应商在创建战略优势方面的协助作17行业领导者不断均衡他们的供应商组合资料来源: A.T.KearneyAEPexecutivesurvey,question5.3.2注: (1)战略性的:长期的、相互信任的关系,共同发展，风险与利益共同承担,持续联合推动发展进步 协作性的: 中期的关系,供应商参与发展计划 临时性的: 即时的，不经系统控制的 交易性的: 短期关系,供应商满足公司的需求,系统控制供应商关系类型(供应商总体的百分比)价值创造的合作关系低高供应商合作的可能性低高对供应商依赖程度交易性的(1)协作性的(1)临时性的(1)战略性的(1)49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%仅指行业领导者行业领导者不断均衡他们的供应商组合资料来源: A.T.K18战略性供应商/协作性供应商关系(供应商总体的百分比)资料来源: A.T.KearneyAEPexecutivesurvey,question5.3.2for199841%32%38%34%28%27%25%49%行业领导者追随者生产行业和项目实施行业是比较有效地利用战略性供应商生产行业项目实施行业原材料生产非耐用品生产行业大量资产投入的行业信息行业行业领导者追随者战略性供应商/协作性供应商关系资料来源: A.T.Kear19资料来源: A.T.KearneyAEPexecutivesurvey,questions5.3.1and5.3.5for1998注: (1)企业五项最常用的帮助方法对战略性供应商/协作性供应商关系的帮助(企业常用的方法(1))成本缩减研发市场推广质量和生产效率改进技术交流开拓新市场57%60%57%45%80%67%拥有系统的供应商发展计划(企业总体的百分比)77%27%大部分企业都帮助战略性供应商发展，但行业领导者通常都有一个系统的供应商发展计划行业领导者追随者行业领导者追随者资料来源: A.T.KearneyAEPexecuti20战略性的或协作性的供应商交易性的或临时性的供应商交易过程中供应商的参与程度

(公司的百分比)产品/服务的发展方案的实施资料来源:A.T.KearneyAEPexecutivesurvey,question5.3.9影响成本、研发、市场推广的能力影响成本、研发、市场推广的能力76%72%96%14%21%0%最初概念发展过程产品明确后概念设计阶段方案初期方案开始后93%93%仅指行业领导者0%3%48%37%在成本、研发、市场推广最易受影响的阶段，行业领导者较早地让战略性的供应商参与进来战略性的或协作性的供应商交易过程中供应商的参与程度

(公司的2116十二月2022科尔尼-供应商管理12十二月2022科尔尼-供应商管理22内容供应商的重要性供应商扮演的新角色一流采购机构如何管理其供应商内容23供应商的重要性供应商的重要性24从传统采购角度看来，供应商只是产品或服务的提供机构而已供应商买家从传统采购角度看来，供应商只是产品或服务的提供机构而已供应商25在这种观点影响下，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化总成本经营成本间接人工和直接人工外购原材料和服务降低成本的方法竞标转换供应商的威胁多轮价格谈判延长付款期60%-80%总成本在这种观点影响下，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要26尽管这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的关系供应商的成本失去供应商的支持降低供应商价格只能通过降低整个供应链的成本来实现尽管这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的27资料来源: A.T.KearneyAEPexecutivesurvey,question8.1.4100%100%通过采购策略节省的成本

(1995-1998平均值)规格改进联合流程改善关系改善全球采购集中数量“最优价格”评估行业领导者追随者先进的策略科尔尼公司1999年卓越采购全球调研表明，如今的采购领导者主要依靠进步的采购策略产生节省，因为他们已经从单纯的挤压供应商价格中获得丰厚利益资料来源: A.T.KearneyAEPexecut28供应商扮演的新角色供应商扮演的新角色29结果，许多西方领导企业开始审视整个供应链并关注在哪些领域成本可被节省供应商原材料成本供应商退货/返工成本供应商制造成本供应商库存成本供应商管理费供应商销售成本供应商利润运输成本采购商库存成本提高供应商采购能力联合改进/规格改进重新定义服务水平联合流程改善制定合理标准联合流程改善联合改进/供应商管理结果，许多西方领导企业开始审视整个供应链并关注在哪些领域成本30商业伙伴业务合作的心态帮助供应商降低成本确定可联合改善的环节开发其他增殖服务交易关系业务对立的心态不断压价非赢即输的心态自然而然的，许多西方公司与供应商成为了商业伙伴，而不是过去那种单纯的交易关系商业伙伴业务合作的心态交易关系业务对立的心态自然而然的，许多31积极减少供应管商数量使得采购专业人员可以有更多时间面对伙伴供应商供应商平均数量22%40%在1995年，“首要”供应商只占所有供应商的8%，但却提供了采购商41%的采购量积极减少供应管商数量使得采购专业人员可以有更多时间面对伙伴供32长产品发展周期高物流成本供应商角色在产品发展中提供合作缩短产品发展周期提高成本效率高库存成本在物流方面提供合作建议节省物流成本的方法跟随重要客户建厂在库存管理方面提供合作供应商管理库存供应商积极参与库存计划根据不同的行业特点，供应商的角色也有所改变长产品发展周期高物流成本供应商角色在产品发展中提供合作高库存33一流采购机构如何管理其供应商一流采购机构如何管理其供应商341999年，科尔尼公司进行过一次调研，该调研是全世界范围内对卓越采购最全面的回顾1999卓越采购评估1992卓越采购所处阶段调研1996采购中领导行为调研90家欧洲企业参加45家北美与南美企业参加27家亚太地区企业参加向参与企业逐一反馈信息，指出可改善采购的行为25家北美企业参加标准化的反馈信息51家欧洲企业参加26家北美企业参加标准化的反馈信息199219961999该调研规模空前资料来源:A.T.KearneyAEPstudy1999年，科尔尼公司进行过一次调研，该调研是全世界范围内对35领导企业能够有效平衡创造价值和与供应商关系风险之间的关系大多数公司作法以基本要求与标准对供应商分类承认与供应商共享信息的重要性领导企业如何保持领先根据价值创造能力与风险的关系划分供应商等级，并相应细分供应商对发展增殖关系的关注不断加强运用正规的供应商发展计划使供应商尽早参与产品发展过程极力在与供应商关系中创造价值2003年典范作法将供应商完全整合到价值创造过程中资料来源:A.T.KearneyAEPstudy领导企业能够有效平衡创造价值和与供应商关系风险之间的关系大多36供应商在创建战略优势方面的协助作用(公司的百分比显示出很高的价值(1))资料来源: A.T.KearneyAEPexecutivesurvey,question3.1.4for1998注: (1)公司的百分比显示供应商的协作程度为中到高 (2)市场推广=市场渗透成本缩减研发市场推广(2)13%16%54%72%84%53%行业领导者追随者行业领导者越来越认识到供应商的重要价值供应商在创建战略优势方面的协助作用资料来源: A.T.K37成本缩减研发市场推广(2)供应商在创建战略优势方面的协助作用(公司的百分比显示出很高的价值(1))资料来源: A.T.KearneyAEPexecutivesurvey,question3.1.4for1998注: (1)公司的百分比显示供应商的协作程度为中到高 (2)市场推广=市场渗透生产行业项目实施行业原材料生产非耐用品生产行业大量资产投入的行业信息行业52%62%5%81%78%17%11%68%67%64%58%50%28%13%9%39%54%57%在各行业中，企业也只是刚刚开始利用供应商来帮助推广市场成本缩减研发市场推广(2)供应商在创建战略优势方面的协助作38行业领导者不断均衡他们的供应商组合资料来源: A.T.KearneyAEPexecutivesurvey,question5.3.2注: (1)战略性的:长期的、相互信任的关系,共同发展，风险与利益共同承担,持续联合推动发展进步 协作性的: 中期的关系,供应商参与发展计划 临时性的: 即时的，不经系统控制的 交易性的: 短期关系,供应商满足公司的需求,系统控制供应商关系类型(供应商总体的百分比)价值创造的合作关系低高供应商合作的可能性低高对供应商依赖程度交易性的(1)协作性的(1)临时性的(1)战略性的(1)49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%仅指行业领导者行业领导者不断均衡他们的供应商组合资料来源: A.T.K39战略性供应商/协作性供应商关系(供应商总体的百分比)资料来源: A.T.KearneyAEPexecutivesurvey,question5.3.2for199841%32%38%34%28%27%25%49%行业