企业行政人事培训课件

企业行政人事培训课件1行政六大模块费用管理文档管理资产管理外围关系工程维修安全管理行政六大模块费用管理文档管理资产管理外围关系工程维修安全管理2工作板块工作项目工作板块工作项目费用费用控制资产固定资产管理费用缴纳办公用品管理工程及日常维修工程管理礼品管理网络维护物品采购水电维修车辆管理文档文件收发保险办理企业文化外围关系外围关系合同、档案安全及检查安全及检查日常事务证照管理印章管理计划管理行政仓库管理工作板块工作项目工作板块工作项目费用费用控制资产固定资产管理3工作板块工作项目工作要求费用管理费用控制易耗物资的浪费情况和是否规范管理（入库、发放或领用登记、定额、可回收物资利用和节约措施采用）；费用缴纳1、每月是否按照节点提报水电表度数；2、水电表度数提报是否准确(是否知道水电表的位置？是否会认读水电表？)；工作板块工作项目工作要求费用管理费用控制易耗物资的浪费情况和4工作板块工作项目工作要求文档管理文件收发1、是否建立文件档案；2、是否传达落实到位；日常事务1、部门6s执行情况；2、个人6s执行情况；证照、印章管理1、是否专人管理；2、证照有无破损；计划管理1、计划总结的真实性；2、计划目标的可衡量性；3、计划目标的关联性；4、计划目标的可达到性；5、计划总结的延续性工作板块工作项目工作要求文档管理文件收发1、是否建立文件档案5工作板块工作项目工作要求资产管理固定资产管理1、台帐是否健全（电子、手工、汇总表、类别、部门）；2、帐实是否相符；3、闲置或弃用资产是否及时按流程处理、残值回收是否规范；4、易耗物资的浪费情况和是否规范管理（入库、发放或领用登记、定额、可回收物资利用和节约措施采用）；5、资产责任人是否落实工作板块工作项目工作要求资产管理固定资产管理1、台帐是否健全6工作板块工作项目工作要求安全管理仓库门窗、墙板：结构/锁具结构牢固/人走关门/用钥匙反锁/两道门钥匙分开保管；线路电话及报警器等连接线路隐蔽安装/探头有效覆盖/减少误报/密码定期更新/减少人员调整频次/下班设防；用电设备(空调、电脑、照明)：线路/开关布线合理/连接牢固/避免线路裸露/合理使用(避免空调同时最大用电量使用)；消防栓（灭火器）：仓库/有效期放置位置正确/数量合理/有效期定期检查/操作培训/专人负责；人员:调动、离职交接入职、调动、离职交接按公司规定对固定资产、商品、密码进行详实办理/人员档案真实性检查及存档/意外伤害防范；信息安全意识加强，职业道德加强安装结构牢固/连接件防锈处理；工作板块工作项目工作要求安全管理仓库门窗、墙板：结构/锁具结7人力资源六大模块

一、人力资源规划

二、人员招聘与配置

三、培训开发与实施

四、绩效考核与实施

五、薪酬福利

六、员工关系管理

人力资源六大模块8

一、人力资源规划 1、组织机构的设置， 2、企业组织机构的调整与分析， 3、企业人员供给需求分析， 4、企业人力资源制度的制定， 5、人力资源管理费用预算的编制与执行； 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管一、人力资源规划9二、招聘与配置 1、招聘需求分析， 2、工作分析和胜任能力分析， 3、招聘程序和策略、 4、招聘渠道分析与选择， 5、招聘实施， 6、特殊政策与应变方案， 7、离职面谈， 8、降低员工流失的措施二、招聘与配置10

三、培训和开发1、理论学习，2、调查与评估，3、培训与发展，4、需求评估与培训，5、培训建议的构成，6、培训、发展与员工教育，7、培训的设计、系统方法，8、开发管理与企业领导；开发自己和他人，三、培训和开发11四、绩效管理1、绩效管理准备阶段，2、应用开发阶段，3、实施阶段，4、考评阶段，5、总结阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。四、绩效管理12五、薪酬福利管理（补偿、激励和收益） 1、薪酬， 2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）， 3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计） 4、评估绩效和提供反馈。五、薪酬福利管理（补偿、激励和收益）13六、劳动关系

1、劳动合同法， 2、劳动关系和社会， 3、行业关系和社会， 4、劳资谈判， 5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）六、劳动关系14招聘招聘15人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率招聘的程序人力资源计划招聘计划招募选拔录用评价招聘的程16内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性招聘途径内部招聘外部招聘了解全面，准确性高来源广，余地大，利于17招聘途径内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备

来源

方法

招聘途径内部招聘内部提拔张贴海报来源 方法 18招聘途径外部招聘推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司广告（媒体选择电视、报纸）

网站招聘（搜才、银河）现场招聘来源

方法

招聘途径外部招聘推荐广告（媒体选择电视、报纸）来源 方法 19把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者扩大组织内的职业机会公司能提供可供选择的工作安排提供就业安全感有效的同化如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员技巧把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者如何成功地招20

知识、技能和能力人格、兴趣和偏好依据：求职者信息

外向稳重随和真诚对经历的坦率五种主要的品格类型录用——甄选知识、技能和能力依据：求职者信息外向五种主要的品格类型录21收集求职者信息的技术

申请表书面考试工作模拟评价中心面试体格检查录用——甄选收集求职者信息的技术申请表录用——甄选22

作用：初始阶段筛选工具。

内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等

要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况

问题：精确性

注意：避免非法的或不适宜的问题申请表信息收集技术作用：初始阶段筛选工具。申请表信息收集技术23申请表和个人简历的优缺点申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估 封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估申请表申请表和个人简历的优缺点申请表直接了当封闭式，限制创造性24面试信息收集技术评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的剖析面试的真正目的面试信息收集技术评估应试者干好工作的能力面试的真正目的25面试的影响因素

第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应晕轮效应负面效应面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响面试面试的影响因素第一印象（首因效应，仓促结论）面试26面试仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为按一套具体规则进行使面试规范化如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题如何使面试有效面试仅限于与工作有关的内容如何使面试有效27通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者面试的规范化如何使面试有效通过工作分析确定工作要求面试的规范化如何使面试有效28与行为有关的问法举一个当你……的例子。讲述一下你……的具体例子。你有过……的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法你对……有何看法？如果……你会怎样做？……。如果是你，你也许会怎样做？”假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题如何使面试有效与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果与行为有关的问法与行为无关的问法假设：一个人的过去行为最能预29理论性问题、引导型问题和行为性问题如何使面试有效理论性问题、引导型问题和行为性问题如何使面试有效30

招聘信息发布填写申请表，初步筛选笔试面试（第一次、第二次……）其他测试录用决策通知录取者和落选者人员招聘的一般程序程序设计招聘信息发布人员招聘的一般程序程序设计31人员招聘的后续工作新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）由谁负责办公设备的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？招聘管理人员招聘的后续工作新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、32培训与开发培训与开发33企业核心竞争力绩效管理薪酬福利培训开发岗位设计人力规划人才招聘员工沟通文化、战略最佳资源供给最佳绩效产出最佳人力

资源配置企业核心竞争力企业核心竞争力绩效管理薪酬福利培训开发岗位设计人力规划人才招为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司三大开发系统人才开发系统产品开发系统事业开发系统BusinessDevelopmentPeopleDevelopmentProductDevelopment公司三大开发系统人才开发系统产品开发系统事业开发系统Busi现代人力资源管理的三个焦点让人们更加努力地工作让人们更加聪明地工作让人们为未来而工作现代人力资源管理的三个焦点让人们更加努力地工作让人们更加聪明培训概述培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估今天的话题培训概述今天的话题培训与开发的概念培训的目的培训——企业向员工提供工作所必须的知识与技能的过程；开发——依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发进行系统设计与规划的过程。两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。

让员工掌握更广泛的技能，适应不断变化的组织需求与客户发展的需要

强化员工对组织的认同，提高员工忠诚度。培训与开发的概念培训的目的培训——企业向员工提供工作所必须的企业内培训的目的组织面提高生产力，降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持企业内培训的目的组织面个人面30%20%50%创新改善维持培训的目的与作用

长期目的：满足企业战略发展的需要

短期目的：满足企业年度计划的需要

职位目的：满足职位技能标准的需要

个人目的：满足员工职业生涯发展的需要培训的目的与作用长期目的：满足企业战略发展的需要培训理念企业培训不仅要解决“知”的层面，更需要通过“知行合一”，提高竞争力。入职培训基础培训岗位的应知应会基本管理技能企业行为规范内化遵照组织行为准则宣扬企业理念知行合一知信言行组织价值观提高企业业绩提升个人价值个人价值观培训理念企业培训不仅要解决“知”的层面，更需要通过“知行合一培训与开发的作用模型培训项目动机绩效行为态度技能知识培训的目标

改善态度

灌输企业文化

传授知识

培养能力

提高绩效培训与开发的作用模型培训项目动机绩效行为态度技能知识培训的目为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低高高能力意愿为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低培训是要提炼出人财人裁人材人财人才低高低高能力意愿/态度培训是要提炼出人财人裁人材人财人才低高低高能力意愿/态度著名企业的培训著名企业的培训

培训政策案例一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程；四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师培训政策案例一、未经培训，不许上岗；教育与企业培训差异比较教育企业培训形式由社会及政府提供有组织、有目的、有计划的学校教育环境由企业提供有组织、有目的、有计划的企业员工职业技能培训内容系统地传授科学文化知识及基本技能针对某一特定的职业或岗位，进行知识更新和掌握新的职业技能。目的着重于个人长远的发展针对某一特定的职位或岗位，进行知识更新和掌握新的职业技能方式按国家规定的学制进行不同学历层次的学习按企业发展需要，定期学习结果获得国家承认的相关学历获得相关的上岗培训证书学习按国家制定的教学大纲，组织教育教学工作需要员工掌握的知识类型及数量是因工作特点而异教育与企业培训差异比较教育企业培训形式由社会及政府提供有组织企业人力资源培训的内容知识培训

了解企业发展状况、经营方针

明确岗位职责，熟悉工作相关技术领域发展状况

掌握一定的管理知识等技能培训

掌握岗位工作需要的基本技能

学会合作、沟通和创造性解决问题的能力

积累时应工作环境中解决各类问题的经验等观念培训

认识自我

确定并实现自我职业生涯奋斗目标

培养良好的团队精神等企业人力资源培训的内容知识培训了解企业发展状况、经营方针培训的种类（1/2）1、岗前培训使受训者具备某一岗位合格员工的基本条件所进行的培训。岗前培训种类内容入职培训对刚进入企业的员工进行的培训，目的是使其了解企业的概况、规章制度、产品和技术开发的管理制度等，一般较少考虑员工之间的差异。转岗培训对已经被批准转换岗位的员工进行的培训，目的在于使其达到新岗位的要求晋升培训对晋升人员或后后备人才进行的培训，目的在于使其达到更高一级岗位要求的需要资质培训对某些特殊岗位上的人员所进行的培训。这些岗位一般要求获得相应的资格证后才能上岗，且该资格仅有几年的有效期，资格证到期后员工需要接受培训并再次参加资格考试。培训的种类（1/2）1、岗前培训使受训者具备某一岗位合格员培训的种类（2/2）2、在岗培训员工在不离开企业、不离开自己工作岗位情况下进行的培训。在岗培训种类内容更新知识、掌握新技能的培训为了使员工能及时跟上企业外部环境和内部环境变化，能及时获得相关新知识、新技能所进行的培训。以改善绩效考核为依据的培训当绩效未达到要求、绩效下降或绩效虽达到要求但员工希望改进其绩效时所进行的培训。3、外派培训员工离开工作岗位，在企业之外所参加的培训。培训的种类（2/2）2、在岗培训员工在不离开企业、不离开自培训仅仅是人力资源部门的职责？培训活动最高管理层职能部门人力资源部员工确定培训需要和目的，拟订培训计划部分参与参与负责参与决定培训标准——参与负责——选择培训师——参与负责——确定培训教材——参与负责——计划培训项目部分参与参与负责——实施培训项目——偶尔负责主要负责参与评价培训项目部分参与参与负责参与确定培训预算负责参与参与——培训仅仅是人力资源部门的职责？培训活动最高管理层职能部门人力企业培训：谁的责任？培训监督实施负责人质量保证实施监督董事会/经理办公会总经理/分管副总HR部主管HR部/培训主管各部门/单位主管各部门全体员工质量保证监督培训工作的决策机构培训工作总负责人培训组织工作负责人培训组织工作实施负责人部门培训工作负责人被培训者培训效果评估负责人企业培训：谁的责任？培训监督实施负责人质量保证董事会/经理办企业培训的八大误区流行什么就培训什么培训是一种成本企业效益好时，不需培训企业效益差时，无钱培训高层管理人员不需要培训培训是灵丹妙药培训工作流于形式培训后员工流失不合算企业培训的八大误区流行什么就培训什么我国企业人力资源培训系统的主要问题培训环境

缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪

缺乏有效的工作流程、工作标准及相应的管理制度培训方式

培训方法落后，以学院派为主

培训课程开发能力差培训体系不健全，包括课程设置、教材建设、师资管理、培训档案管理等培训需求分析

培训针对性差

培训计划性差培训成果转化

学员在培训中参与意识差

学员注重个人资格取得，忽略企业利益培训教师

缺乏企业背景我国企业人力资源培训系统的主要问题培训环境缺乏良性的内部学前期准备阶段培训实施阶段评价培训阶段确立目标1.希望达到的结果确定标准实施培训受训者先测培训控制评价培训结果针对标准分析培训需求2.学习的原则3.组织的制约4.受训者的特点5.具体的培训方法6.预算设计培训计划:工作效率变化评价结果的转移反馈前期准备阶段培训实施阶段评价培训阶段确立目标确定标准实施培训培训管理流程培训需求分析1培训计划2培训实施3培训效果评估4企业战略员工职业生涯发展培训管理流程培训需求分析1培训计划2培训实施3培训效果评估4培训概述培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估今天的话题培训概述今天的话题培训需求分析概念培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。培训需求的科学性，直接决定培训内容、培训方法和考核标准设计的科学性。因此，作为分析阶段的培训需求评价是培训中最关键的一个环节，它是其他阶段进行的前提和实施的依据。培训需求分析概念培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，培训需求分析过程通过理想状况和实际情况间的差距分析，筛选出当前问题存在的原因区分可训练因素和不可训练因素根据因素的重要性，确定其在培训内容中的结构权重培训需求分析过程通过理想状况和实际情况间的差距分析，筛选出当培训需求分析双轨模型培训需求分析双轨模型培训需求分析模型战略与环境分析工作与任务分析任职资格标准人员与绩效分析个人职业发展规划绩效考核结果需求评估结果

是否进行培训？

培训什么？

谁接受培训？

培训的目标。

员工对培训的期望以及可能的问题。

有哪些培训资源（内部与外部）？培训需求分析模型战略与环境分析工作与任务分析任职资格标准人员（1）战略与环境分析：企业经营战略对培训策略的要求战略类型战略要点关键事项培训重点集中战略

提高市场份额

减少运营成本

开拓并维持市场定位

技术交流现有劳动力的开发

团队建设

交叉培训

特殊项目培训

在职培训内部成长战略

市场开发

产品开发

创造新的工作任务

革新

文化培训

培养创造性思维和分析能力

对管理者进行的反馈于沟通方面的培训

冲突调和技巧培训外部成长战略

兼并

整合

富裕人员

重组

判断被兼并公司的雇员能力

整合培训系统

公司重组的方法和程序

团队建设紧缩投资战略

节约开支

转产

剥离

债务清算

效率

裁员与分流

管理变革、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训

领导技能培训

人际沟通方面的培训

寻找工作技能的培训（1）战略与环境分析：企业经营战略对培训策略的要求战略类型战（1）战略与环境分析分析要点对培训的意义员工技能水平及培训现状对培训需求形成大致的判断，为培训经费的预算以及培训重点确定提供依据。组织氛围（缺勤率、劳动生产率、满意度）帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向与环节机制变革与新技术引进（人力资源、技术改进）新理念、新技术、新方法的宣传与推广企业未来的发展对员工提出的知识、技能与能力的要求。（1）战略与环境分析分析要点对培训的意义员工技能水平及培训现（2）工作任务分析分析要点对培训的意义职位说明书对任职资格条件的描述是培训目标确定的依据。任职资格标准通过培训提升知识、技能水平、改变行为方式与思维习惯，获得任职资格晋升业务运营分析（质量问题、配送与交货问题等）从流程角度分析存在的问题，通过培训进行修复或避免再次发生（2）工作任务分析分析要点对培训的意义职位说明书对任职资格条绩效能力现状分析现有能力期望能力能力差距业务部门1业务部门3业务部门2业务部门4绩效能力现状分析现有能力期望能力能力差距业务部门1业务部门（3）人员绩效分析分析要点对培训的意义现场观察与实地访谈培训需求的来源真实/贴切，培训计划的制定更符合实际的要求，易赢得学员的好感。满意度问卷调查了解员工关注的问题、动机与相关评价，为开发培训课程，选择培训方法提供依据关键/突发事件处理了解并总结员工处理关键/突发事件的经验与教训，通过培训的方式与全体员工共享。（3）人员绩效分析分析要点对培训的意义现场观察与实地访谈培训员工能力现状分析现有能力期望能力能力差距知识技能心态所需能力员工能力现状分析现有能力期望能力能力差距知识技能心态所需能力培训需求分析的过程战略分析年度发展规划HR系统分析建立培训体系重大事件分析确定事件影响职位分析明确工作职责现存问题分析找出问题原因业绩分析绩效结果反馈职业发展前瞻性需求突出重点培养培训需求调研确认培训需求建立培训目标培训需求分析的过程战略分析年度发展规划HR系统分析建立培训体培训需求分析方法自我申报

设立“自我申报参加培训制度”，让职工申诉参加培训的理由与依据。1绩效考核

依靠绩效考核结果，诸如工作成绩、能力和态度考核结果，分析确定培训的对象和内容。2人事档案

利用人事档案，对人员情况及历史状况作出调查，确定培训的需求。3人员素质测评

用一套标准的统计分析量表，对各类人员的素质进行评估。根据评估结果，确定培训对象与内容。4培训需求分析方法自我申报设立“自我申报参加培训制度”，让培训需求调查方法战略目标文化决策者业绩问题工作中层发展困难兴趣员工需求调查

参加公司会议

与高层经理直接面谈

研究会议纪要和通讯

问卷调查

小组访谈

工作跟踪

直接面谈

问卷调查

绩效考评培训需求调查方法战略目标文化决策者业绩问题工作中层发展困难兴有效的培训需求分析方法1——观察法观察法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：有效的培训需求分析方法1——观察法观察法—到员工实际工作现场有效的培训需求分析方法2——资料信息分析法资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化

公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展公司新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；有效的培训需求分析方法2——资料信息分析法资料信息分析法—从培训需求调查与分析需求调查分类调查目的调查对象方法战略董事会、总经理面谈、企业战略计划年度计划职能部门经理面谈、部门年度计划职位要求管理者与下级调查表抽样面谈绩效考核表年度需求调查个人成长愿望管理者与下级员工发展规划项目需求调查了解主要差距确定培训重点制定培训计划目标学员其直接上级面谈调查表课程中需求调查了解学员主要差距、确定培训重点学员课前抽样小组交流培训需求调查与分析需求调查分类调查目的调查对象方法战略董事会培训需求分析技术的特点比较技术优点缺点观察法

得到有关工作环境的数据将评估活动对工作的干扰降至最低

需要水平高的观察者雇员的行为方式有可能因为被观察而受影响调查问卷

费用低廉

可从大量人员那里收集到数据

易于对数据进行归纳总结

时间长

回收率可能会很低，有些答案不符合要求

不够具体阅读技术手册和记录

有关工作程序的理想工作来源

目的性强

专业术语太多

资料可能已经过时访问专门项目专家

利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决问题

费时

分析难度大

需要水平高的访问者绩效考察

有助于清楚导致绩效不佳的所有原因

针对性强，可以形成一个书面的绩效辅导清单

方法有效性的前提条件十分苛刻培训需求分析技术的特点比较技术优点缺点观察法得到有关工作环有效的培训需求培训需求成果1为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训的成果3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些培训需求成果2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题有效的培训需求培训需求成果1培训的成果3：培训需求成果2：研讨：1、假设你们是企业的某一部门，请草拟订一份2005年自己部门的培训需求调查计划目的采用的方法调查内容研讨：培训概述培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估今天的话题培训概述今天的话题年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录年度培训计划结构封面制定培训规划及实施的步骤步骤工作内容第一步建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源第二步进行培训需求调研第三步制定培训计划与预算第四步实施培训计划第五步评估培训效果第六步根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训制定培训规划及实施的步骤步骤工作内容第一步建立以培训需求培训内容课程名称受训人员类别目的内容形式时间方式教师经费

现存问题针对性培训知识

技能

前瞻性需求培训知识

技能

公司内部培训课程计划表培训需求培训课程名称目的内容形式时间方式教师经费

月份课程职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5职能部门6事业部1事业部2事业部3事业部4一月

二月

三月

四月

五月

六月

七月

八月

九月

十月

十一月

十二月

年度课程培训计划表月份课程职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5职年度培训预算员工工资比例营业收入比例利润比例总额预算法零基预算法

国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%--3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。

预算的使用：

内部讲师（经理）

外派培训

行政费用支出

培训的优先顺序年度培训预算员工营业收入利润比例总额预算法国际大公司课程名称

时间课程形式成本人均费用

销售部服务部5人合计Q1Q2Q3Q4代表1代表2经理1专业销售

内训5000元/次100010001000

2000客户管理

外训1800元/人2000

200020005×200014000团队建设

拓展2800元/人3000

30002×30009000专业沟通

内训1000元/次5005005005005×5004000合计2331

1500350055001850029000年度培训预算——零基预算课程名称时间课程形式培训计划/5W2HWHAT(培训课程)WHO(授课教师)WHOM(培训对象)WHEN(什么时间)WHERE(什么地点)HOWMUCH(费用预算)HOWTODO(怎样实施)课程设计计划培训计划/5W2HWHAT(培训课程)WHO(授课教师)WH培训课程开发的动机行为模型培训课程开发层次模型课程开发模型培训课程开发的动机行为模型培训课程开发层次模型课程开发模各类人员培训领导者培训

企业战略、领导力、企业管理等普通员工培训

思想品德、业务技术、现代化管理新员工培训

企业基本情况、企业价值观、角色转变主管培训

管理知识、下一个职位的需要各类人员培训领导者培训企业战略、领导力、企业管理等普通员新员工入职培训研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期：第一天感觉如何？一个星期之后感觉如何？一个月之后感觉如何？培训是新人进入企业时极为迫切的要求。太令我失望了，这一天除了报道什么也没干！连个理我的人都没有，都不知道将来干什么。没前途！作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。新员工入职培训研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期：部门经理对新人进入的准备工作介绍新员工

让现有同事了解新员工的基本情况。确定工作指导员

在部门内部指定资深员工指导新员工。制定工作学习日程表

例如，上午安排他参加部门会议或由工作指导员带领拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习效果等。及时沟通

刚进入公司时与部门同事互动交流，一周后可以安排他去见一下相关的合作部门了解情况。部门经理应安排与新人的面谈时间。部门经理对新人进入的准备工作介绍新员工自检

一些企业，新进员工前期培训方法一般是把员工集中在课堂上，给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问，你遇到这种情况会怎么做？

可以把所有的内容都制成一张光盘，作为新员工入职后的第一份礼物。例如某公司的企业文化做得非常好，把公司的基本介绍、董事长的讲话，还有一些相关的文件编成一本书，配一张光盘，新员工报道的时候就请他带回去好好看，3天之后要参加一个考试。自检可以把所有的内容都制成一张光盘，作为新员岗前培训的主要内容公司方面的信息公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工福利和待遇、安全及事故预防措施、员工和工会的关系、办公设备及总体设施、经济状况、与顾客的关系部门方面的信息部门的职能和运作原理、工作职责、政策、程序、规章制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况、向该部门的员工作介绍其他信息社区、住房、家庭应作的调整岗前培训的主要内容公司方面的信息公司概况、主要政策和程序规则鼓励员工提问提供与工作相关的技术信息和社会生活信息培训应由新员工的直线经理人负责不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息有效岗前培训的特征有效岗前培训的特征讨论新员工岗前培训，我们该做些什么？讨论新员工岗前培训，我们该做些什么？培训概述培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估今天的话题培训概述今天的话题教学设计教学目标课程设置教学形式教学环节时间的安排教学设计教学目标人力资源发展与职业生涯规划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理销售主管销售代表培训主管培训岗位要求人力资源培养计划人力资源发展与职业生涯规划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财不同对象的技能提升判断能力，领导能力协调能力，沟通能力专业能力中层管理者洞察能力，决策能力创造能力，统筹能力批断能力高层管理者专业能力，计划能力指导能力，沟通能力基层管理者素质模型不同对象的技能提升判断能力，中层管理者洞察能力，高层管理者专大培训体系建立学习型组织建立资源库管理培训战略规划课程效果年度计划技能提升在职教育内训师培养设备管理社会资源学院建设管理制度院校合作院校生培养大培训体系建立学习型组织资源库培训课程效果年度计划技能提升在组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务、PM4①内部培训师②会计师、PMP、技术类（如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训培训课程设计的基本要素目标：了解记忆熟悉掌握运用态度内容：课程的顺序、范围及其组合结构教材：购买自编课程模式：教学活动和教学方法的结合课程策略：运用教学资源，达到培训目的的设想课程评价：评价教学目标的方法与程序教学组织：教学环节安排时间：注重效率空间：营造气氛学员：知识基础学习动机和能力执行者：课程设计者和培训师培训课程设计的基本要素目标：了解记忆熟悉掌握培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发以企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。培训课程设计、开发与管理体系建立培训课程模板，并将每门课程完课程开发开发的教材要力求符合企业的实际情况企业内训尽可能多的运用企业的实际案例和素材企业逐步建立教材编写与审核的制度根据企业的实际情况，制定教材开发相关酬劳制度课程开发开发的教材要力求符合企业的实际情况授课计划示例项目名称：如何进行有效的绩效考核与绩效管理课程名称：绩效考核与绩效管理——以战略为导向的企业KPI指标体系设计课程时间：6小时课程目的：

1.能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要作用；2.掌握设定绩效考核指标的基本流程；3.能够准确表达绩效考核与绩效管理中的基本职责。课程对象：各级管理人员准备情况：受训者：整理、收集部门绩效考核与绩效管理中的问题授训者：熟悉绩效考核指标设计流程，准备研讨案例场地要求：作为按扇形摆放所需资料和设备：电脑、投影仪、白板、话筒课程内容KPI指标建设流程与方法介绍休息研讨：如何确定CSF点评午餐、休息绩效考核与绩效管理及其结果运用研讨：二者的区别，结果如何运用休息管理人员在绩效管理中的职责研讨：如何成为一名合格的绩效管理者结束教师角色宣讲辅导讲解宣讲辅导宣讲辅导、点评回答问题学员角色聆听联系聆听、修正聆听分组讨论聆听讨论提问时间安排9:00—10：3010:30—10：4510:45—11：4511:45—12：0012:00—13：0013:00—14：0014:00—14：3014:30—14：4514:45—15：3015:30—16：00授课计划示例项目名称：如何进行有效的绩效考核与绩效管理场地要种类培训对象或简要内容职前培训新员工培训和新招人员培训专业技能培训生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技能性培训管理能力培训针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的的培训自我培训强调自我学习、自工发展；以个人规划和自我控制为主常用企业培训课程体系常用企业培训课程体系培训课程三明治体系设计核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能培训课程三明治体系设计核心能力课程新员工入职培训销市财人客行销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作流程与工作标准S01销售人员自我管理S09从销售到管理S17客户档案与客户维护S02顾问式大客户销售训练S10区域管理技巧S18专业销售程序与技巧S03专业谈判技巧S11专业辅导技巧M02销售演说技巧S04大客户管理技巧S12销售过程管理S19专业销售员的素质要求S05微观市场分析与市场计划S13主持销售会议S20团队合作B01消费者行为与销售心理S14销售队伍管理S21异议处理与成交技巧S06产品策划与市场推广S15市场营销管理S22竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23目标与计划管理S08专业解决问题技巧B04协同拜访技巧S24时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05培训培训者T02培训课程系列举例销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主客户服务系列课程培训对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/主管培训课程工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14优质客户服务技巧C02内部客户服务C07服务战略与服务致胜C15电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17团队合作B01服务满意测量C10服务团队管理C18专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10专业谈判技巧S11服务营销C13服务与6σ管理C20时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L06培训课程系列举例客户服务系列课程培训初级客服代表中级客服代表高级客服代表/主管理系列课程培训对象基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L01专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶颈L02关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03团队建设与团队领导M04持续过程改进M12领导者个人行为分析L04主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06

目标选材M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧M07专业商务写作技巧M15公共形象管理L08冲突管理技巧M08项目管理基础（PM4）M16第五项修炼L09时间管理技巧B02会议报告与讲话技巧M17六顶思考帽L10培训课程系列举例管理系列课程培训基层经理人中层经理人高层经理人/领导者工作流企业的生命周期1.创业阶段2.集合阶段3.资源建设阶段4.精细阶段领导危机自主危机文牍主义危机新的危机靠创造力而成长靠指导而成长靠分权、协调而成长靠合作而成长规模小大再发展稳定衰退组织年龄平稳发展时期变革时期企业的生命周期1.创业阶段2.集合阶段3.资源建设阶段4.精第一阶段：了解学习阶段企业管理

-创业期或整和初期-管理不规范-以生存为重点培训特点-业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主存在问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估了解学习期第一阶段：了解学习阶段企业管理培训特点存在问题了解学第二阶段：引入课程阶段企业管理-整和期或规范初期-初步开始规范管理-规模快速扩张培训特点-管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训负责人存在问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低引入课程期第二阶段：引入课程阶段企业管理培训特点存在问题引入课第三阶段：资源建设阶段企业管理-整和后期或规范期-管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点培训特点-培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完整-计划性强存在问题-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合资源建设期第三阶段：资源建设阶段企业管理培训特点存在问题资源建第四阶段：精细发展阶段企业管理-规范后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力培训特点-培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工存在问题-增加创造性-人员综合能力需提高精细发展期第四阶段：精细发展阶段企业管理培训特点存在问题精细发培训方式的选择针对具体的工作任务与培训目的、课程目标相适应与受训者群体特征相适应

学员构成（职务特征技术心理成熟度学员个性特征）

工作可离度

工作压力与企业文化相适应与培训资源条件相适应培训方式的选择针对具体的工作任务知识类培训的直接传授培训方法优点缺点说明讲授法知识系统、全面，环境、费用要求不高，发挥教师优势难以吸收消化，单向传授缺乏互动，容易与实际脱节，不能满足学员个性需求灌输式、启发式、提炼式专题讲座法时间节省，形式灵活，主题集中，有针对性，便于理解和加深印象内容不够系统，偏重专业可能难以理解和接受便于管理人员或技术人员了解热点和前沿问题研讨法学员参与积极，多向式互动，形式灵活，适应性强，问题集中对研讨题目和内容的准备要求较高，对指导教师要求较高集体讨论、分组讨论、对立式讨论，要求事先准备知识类培训的直接传授培训方法优点缺点说明讲授法知识系统、全面以掌握技能为目的的实践性培训优点缺点说明工作指导法应用广泛，岗位练兵，随时随地进行不够系统、规范，人为因素多需要把握重点，确定指导人员工作轮换法丰富工作经验，开发多方面能力，改善合作关系运作复杂，管理困难，不适合专业或职能管理人员针对特定对象，合理安排计划，配备指导人员特别任务法任务具体明确，效果突出明显非常规管理，不多见，对人员素质要求较高适用于项目管理、委员会制和临时授权个别指导法有针对性，适应性强，传授经验和传统教育效果明显随意性大，人为因素多，限制性强需要规范要求，选好指导者，加强监督指导以掌握技能为目的的实践性培训优点缺点说明工作指导法应用广泛，适宜综合性能力提高和开发的参与式培训优点缺点说明自学费用低，自主性强，培养自学能力学习不系统，随意性大，困难难以自行解决需要有计划地指导，提供支持条件案例研究法参与性强，强化问题意识和分析对策能力，生动具体，互动交流对准备时间和精力要求高，培训指导环节重要，对培训师要求高有描述评价、分析决策的类型，要有真实情景、问题导向头脑风暴法参与性强，互相激励，集体智慧，问题导向问题选择难，讨论控制要求高，团体氛围营造有心理障碍合适的主题，开放宽容的氛围很重要模拟训练法能力开发有效，竞争意识强烈，学习气氛活跃准备时间长，质量要求高，对技术和费用要求高人机对话，模拟练习敏感性训练法形象、具体、生动，通过领悟反思进行自我教育团体氛围的营造不容易，容易发生阻抗行为适用于组织发展训练和人际关系技巧培养管理者训练针对性强，实践性强自我教育要求高指导教师是关键适宜综合性能力提高和开发的参与式培训优点缺点说明自学费用低，适宜行为调整和心理训练的培训方法优点缺点说明角色扮演法参与性强，强化效果明显，能力与素质的开发有效模拟环境和扮演角色与实际工作尚有差别，可能降低效果工作角色规范要明确，典型工作环境要具体逼真行为模仿法有利于矫正不良习惯，养成良好素养难以标准化，理解和领悟效果不够适合各类人员培训拓展训练强化心理素质，开发潜能费用较高，项目设计和操作难度大要求确定培训目的和重点，注意领悟和理解能力的培养适宜行为调整和心理训练的培训方法优点缺点说明角色扮演法参与性不同培训方法的效果比较序号培训内容培训效果培训方法知识态度分析能力人际关系学员接受知识保留名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值1案例23.5643.4313.6943.0223.8023.482研讨33.3333.5443.2632.2114.1653.423模拟63.0052.7323.5852.5033.7863.264视听法43.1662.5072.2462.1953.4472.675自学14.0372.2262.5672.1173.2813.746角色扮演72.9323.5633.2723.6843.5643.377游戏法82.7713.9652.9813.9563.3333.448讲授53.1081.9982.0181.8182.7482.47不同培训方法的效果比较培训内容知识态度分析能力人际关系选择培训机构的考虑本企业有无相应的培训师培训的专业水准和时间精力如何培训效果与成本比较要不要选择培训机构选择培训机构应考虑的问题选择培训机构应考虑哪些问题——培训机构的培训经验师资力量市场信誉以往培训的服务客户和反映评价对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度培训项目开发的能力和效率培训流程管理选择培训机构的考虑要不要选择培训机构选择培训机构应考虑的问题内部培训培训外包由HR或培训部门统一管理，便于操作可以将HR精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息对小规模企业成本上可能不合算。大企业员工人数多，培训量大。培训中心不会出现闲置浪费的现象。单项培训成本看上去较高，但省去了平时培训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。企业特有的技术业务培训占优势。工商管理等通用性软技能培训占优势。需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师。而他们又普遍缺乏如何做培训师的培训。如果企业没有制定相应的激励政策，效果很难保证。培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关联。需求分析会因“只因身在此山中”的内部麻痹作用而不准确（专业技术业务培训除外）。好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。在考核和培训评估是，内部关系网将起到消极作用。但有时发包部门和参加培训的人员在意见上会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。内部培训和培训外包的比较内部培训培训外包由HR或培训部门统一管理，便于操作可以将HR机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程搜集机构机构谈判签订入培训师的选配与管理培训师的选配标准：知识经验技巧个性魅力专业理论水平授课经验技巧使用培训工具设备的技能交流与沟通能力宽容、理解、平等的态度问题意识和创新导向有关培训内容的案例、资料相关领域的前沿和边缘知识培训师的选配与管理培训师的选配标准：知识经验技巧个性培训教师的选择优点缺点外部聘请选择范围大，新鲜度高，吸引力大，提高培训档次和规格，容易造培训气氛相互了解不够，培训风险大，缺乏实践经验，脱离企业实际，费用较高内部选拔了解企业情况，针对性强，交流顺畅，成本较低选择范围有限，水平不能保证，立场不够客观，带有倾向性，威望和新鲜感不足，缺乏吸引力培训教师的选择优点缺点外部选择范围大，新鲜度高，吸引力大，提培训材料的开发设计根据培训手段确定根据对象特征和兴趣动机确定考虑材料形式——

印刷材料：书籍、手册、指南、图表、试卷视听材料：投影、幻灯、录象、光盘、电影培训材料的开发设计根据培训手段确定培训概述培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估今天的话题培训概述今天的话题培训评估培训需求评估是一个完整培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。培训评估数据来源

访谈

问卷调查

直接观察

测验和模拟

档案记录分析培训评估培训需求评估是一个完整培训流程的最后环节，它既是对整培训评估方法方法具体过程优点缺点访谈和一人或多人进行交谈，以了解他们的信念、观点和观察到的东西灵活

可以进行解释和澄清

能深入了解某些信息

私人性质的接触引发的反应是回应性的

成本很高

面对面的交流障碍

需要花费很多人力

需要对观察者进行培训问卷调查用一系列标准化的问题去了解人们的观点和观察到的东西成本低

匿名可以提高可信度

填写问卷人自己掌握速度

有多种答案选项数据准确性不高

如果在工作中完成问卷填写，对这个过程很憨控制

无法保证问卷回收率直接观察对一项任务或多项任务的完成过程进行观察和记录不会给人带来威胁

是用于测量行为改变的极好的途径可能会打扰当事人

可能不可靠

需要受过训练的观察者测验和模拟在结构化的情景下分析个人的知识水平或完成某项任务的熟练程度买价低

容易记分、施测可迅速批改

可大面积采样可能会带来威胁感

也许与工作不相关

对常模依赖会歪曲个人绩效

可能有文化带来的偏差档案记录分析使用现有的信息，比如档案或报告可靠

客观

与工作绩效密切相关要花费大量的时间

对现实进行模拟往往很困难

开发成本很高培训评估方法方法具体过程优点缺点访谈和一人或多人进行交谈，以问卷调查收集信息目标进度在多大程度上满足了既定的目标？课程内容内容是否恰当？教学资料教学资料是否有用？课前资料课前资料是否必要？是否有用？作业课外作业是否有用？授课方式授课方式是否适合于目标？教师讲师授课是否有效？学习动力你是否渴望学习本资料？课程相关性本培训项目是否与你的需求相关？注册/后勤时间安排和注册是否连贯？设施设施是否满足学习要求？总体评估你对本培训项目的总体评估如何？资料使用你将如何应用你所学习的知识？对目标学员的推荐你认为哪些人员比较适合参加本培训项目？问卷调查收集信息目标进度在多大程度上满足了既定的目标培训评估的层次与方法——柯克帕特里克四级评估法层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查面谈观察综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问、笔试、口试模拟练习与演示角色扮演演讲文章课程进行时，课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查行为观察访谈绩效评估管理能力评鉴任务项目法360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、客户与市场调查360度满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管培训评估的层次与方法——柯克帕特里克四级评估法层次评估内容评培训评估的作用与内容作用内容培训前评估保证培训需求确认的科学性确保培训计划与培训需求的针对性实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性培训需求整体评估培训对象知识、技能和态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估培训中评估保证培训活动按照计划进行培训执行情况的反馈和计划的调整有助于科学解释培训的实际效果培训活动参与状况监测培训内容监测进度与中间效果监测培训环境监测培训机构和人员监测培训后评估树立结果为本的意识扭转目标错位提高培训质量培训目标达成情况培训效果效益综合评估培训工作者的工作绩效评估培训评估的作用与内容作用内容培训前评估保证培训需求确认的科学撰写培训评估报告导言：培训项目的性质、时间、师资、受训者情况，评估的目的和性质评估实施过程：方法、程序评估结果概述解释和评论评估结果提供参考意见附录：原始资料评估方法和工具报告提要撰写培训评估报告导言：培训项目的性质、时间、师资、受训者情况培训质量的控制选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师；设计和选择针对性强、实用性强的培训课程；妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾；加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方式的转变；加强考勤考查，严肃培训纪律。培训质量的控制选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培

有利于培训成果转化的氛围特征特征举例直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标刚接受过培训的管理者与主管人员和其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中任务线索：受训者的工作特点会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式来设计的反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩罚外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到外在奖励刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪酬会增加内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训就将培训的内容应用于工作当中的管理者有利于培训成果转化的氛围特征特征举例直接主管和同事鼓励受训培训概述培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估今天的话题培训概述今天的话题感谢聆听感谢聆听136企业行政人事培训课件137行政六大模块费用管理文档管理资产管理外围关系工程维修安全管理行政六大模块费用管理文档管理资产管理外围关系工程维修安全管理138工作板块工作项目工作板块工作项目费用费用控制资产固定资产管理费用缴纳办公用品管理工程及日常维修工程管理礼品管理网络维护物品采购水电维修车辆管理文档文件收发保险办理企业文化外围关系外围关系合同、档案安全及检查安全及检查日常事务证照管理印章管理计划管理行政仓库管理工作板块工作项目工作板块工作项目费用费用控制资产固定资产管理139工作板块工作项目工作要求费用管理费用控制易耗物资的浪费情况和是否规范管理（入库、发放或领用登记、定额、可回收物资利用和节约措施采用）；费用缴纳1、每月是否按照节点提报水电表度数；2、水电表度数提报是否准确(是否知道水电表的位置？是否会认读水电表？)；工作板块工作项目工作要求费用管理费用控制易耗物资的浪费情况和140工作板块工作项目工作要求文档管理文件收发1、是否建立文件档案；2、是否传达落实到位；日常事务1、部门6s执行情况；2、个人6s执行情况；证照、印章管理1、是否专人管理；2、证照有无破损；计划管理1、计划总结的真实性；2、计划目标的可衡量性；3、计划目标的关联性；4、计划目标的可达到性；5、计划总结的延续性工作板块工作项目工作要求文档管理文件收发1、是否建立文件档案141工作板块工作项目工作要求资产管理固定资产管理1、台帐是否健全（电子、手工、汇总表、类别、部门）；2、帐实是否相符；3、闲置或弃用资产是否及时按流程处理、残值回收是否规范；4、易耗物资的浪费情况和是否规范管理（入库、发放或领用登记、定额、可回收物资利用和节约措施采用）；5、资产责任人是否落实工作板块工作项目工作要求资产管理固定资产管理1、台帐是否健全142工作板块工作项目工作要求安全管理仓库门窗、墙板：结构/锁具结构牢固/人走关门/用钥匙反锁/两道门钥匙分开保管；线路电话及报警器等连接线路隐蔽安装/探头有效覆盖/减少误报/密码定期更新/减少人员调整频次/下班设防；用电设备(空调、电脑、照明)：线路/开关布线合理/连接牢固/避免线路裸露/合理使用(避免空调同时最大用电量使用)；消防栓（灭火器）：仓库/有效期放置位置正确/数量合理/有效期定期检查/操作培训/专人负责；人员:调动、离职交接入职、调动、离职交接按公司规定对固定资产、商品、密码进行详实办理/人员档案真实性检查及存档/意外伤害防范；信息安全意识加强，职业道德加强安装结构牢固/连接件防锈处理；工作板块工作项目工作要求安全管理仓库门窗、墙板：结构/锁具结143人力资源六大模块

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