战略管理与战略选择

“知识解决”学习小组

开训篇学习型组织自我觉察、反思的能力从组织本身的经验中学习基于个人超越的系统思考共同愿景和团队学习不断洞悉和反思个体及群体的心智模式，进行转换心智的练习—开路的过程。

突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负以及一起学习如何共同学习。分组的方式相似的背景共同的目标不同的特长平等的交流在小组里头，尊重与思考每一个不同的意见表达，没有一个是专家、老大。学习的不是共识本身，而是形成共识的过程成员的角色导师：赋予各个学习模块的小组任务，扮演积极参与的领导角色。小组长：负责主要的执行任务与流程掌控，与其他学习小组或外部专家进行整合知识、沟通交流的协同作业。副组长：随时补充最新的知识学习能量。小组成员：学习的主体，参与研讨，提供不同的换位思考角度意见规范尊重、包容、鼓励、肯定的组织氛围，对于创意思维给与赞美。成员素质的要求：虚心谦逊、对自己负责、信守承诺，坚持到底，不走捷径。学习任务：自行主动收集相关材料，成员相互研讨交流，每一模块的学习目标，必须完成小组演示、个人短文发表。知识解决基本流程知识解决基本流程创设知识平台创造新知识转移新知识共享新知识创造新价值组织学习的解决步骤目的性竞争性战略性价值竞争强势核心能力组织知识与知识地图组织学习与组织智商专有知识和最佳实践客户知识与市场商机管理模式与知识创新组织学习前的友情提示三放放松放下架子手机负担行业国情放开思路言论经验学习前的友情提示学习渐修：知识的积累顿悟：智慧的亮点瞬间突兀—当头棒喝应用现学现用现买现卖举一反三学习前的友情提示关系有虚有实有来有往有声有色组织学学习的的第一一堂课课走出隐隐藏区区----另另一种种模式式的自自我介介绍…十五五分钟钟后开开始……学习小小组分分组名名单果壳男chpp女爵色咖啡女学无境男火狐狸女icer女笑之男戏梦女裸雀！男百变虫女雕承男伊逸女网独雁男8000男Kathy327女t_botao男qianyuzhi男fxmfyh男后起之秀男X.D.Hua男卡玉女伊夏女Micho男Fengli女ABCDgonna男明知男三皮男媚儿女依果木子女MYROY男E组织学学习的的第二二堂课课团队的的形成成----环环境中中的角角色自自然定定位…成果果于下下次小小组发发表时时揭晓晓…先修课课程案例分分析技技巧相关资资料的的收集集写作技技巧案例分分析优优点1.寻找问题的根根源—找解决方法法简单，寻找找问题的症结结难。2.锻炼分析能力力--案例讨论论的目的不是是发现事实或或解释现象，，而是要提出出建议、制定定决策。以个个人的分析来来作为引证，，从案例中的的数量、质量量的证据来支支持论点，训训练敏锐的思思路与严厉的的推理能力。。3.经验的交流--把过去所所得的经验互互相交流，温温故知新，采采纳其他人的的精湛见解与与方法，增进进自己的知识识与技巧。4.未来的启示--为未来可能的的挑战做好伏伏笔，可以避避免重蹈覆辙辙案例分析技巧巧1.将案例快速浏览一遍，从每一一个段落的主主题粗略归纳纳是什么样的的管理课题。。2.详细阅读读段落，心中中要问，这位位当事人必须须解决的基本问题是什么？并且且要设身处地去进一步思考考这个问题。。3.记录关键的问问题，重读一遍案案例，找出与与问题有关的的事实与论据据。4.拟定一套建议议，并利用案例例分析后的资资料来支持所所提的建议。。原则是“远远处着眼、近近处着手”案例分析注意意要点1.划分问题的大大小，必须适可而而止，不能大大得与现实脱脱节或处理不不了，也要考考虑当事人的的权限问题，，不能超过控控制范围。2.分析重点与寻寻找问题不同同，如果问题是是“推出何种种产品？或卖卖给何种顾客客？”，你的的分析重点应应该在“市场场趋势”、““消费者行为为”、“竞争争情况”、““损益分析””...3.不要用你的直直觉，要运用用知识！当你发现无法法用已有的知知识来分析时时，赶快去吸吸收新知识，，利用“智网网”的资源，，收集、分类类、筛选、储储存、转化、、运用、创造造你的知识、、积累你的经经验。问题诊断的框框架划分结构寻找因果关系系将可能原因分分类问题诊断的框框架-划分结结构设想当事人产产生问题的领领域的状况任何一个企业业或行业的具具体领域都应应该有清楚的的结构，即包包括由不同的的单位组成的的系统，各自自完成某项特特定的功能。。画一幅系统的的现况或理想想状况的图，，能帮助你通通过分析确定定问题产生的的原因。问题诊断的框框架-寻找因因果关系寻找具有因果果关系的要素素、行为或任任务问题诊断的框框架-将可能能原因分类把所有可能的的原因按相似似性进行分类类预先的分类有有助于综合分分析各种事实实进行问题诊断断它的现状如何？（即公公司的现状））从逻辑上分析析，它在过去是什么样？（（即过去一直直做的）它应该是什么样？（（即为了实现现目标必需要要做的）通过与理想状态的的比较，论证变革的的必要性或揭揭示现实的不不足之处。问题诊断的前前提好的解决方案案不是抽象得得来的对所在领域———制造、营营销、信息系系统等有全面面的了解。大量深入的关关于目标领域域的知识是必必不可少的。问题解决方案案的步骤1．有没有问问题？2．问题在哪哪里？3．为什么存存在？4．我们能做做什么？5．我们应该该做什么？幻灯片制作的的指导性原则则1．每次只演演示和说明一一个论点2．论点应使使用陈述性语语言，而不是是标题性语言言3．文本应尽尽量简短每每一张幻灯片片最好不要超超过6行。如如果一张幻灯灯片无法说明明一个思想观观点，可以使使用更多的幻幻灯片4．使用简单单的单词和数数字比如490万元就就比4,876,987元更容易易让人记住5．字号应足足够大，注意意重点的标色色6．注意幻灯灯片的趣味性性幻灯片的演示示窍门制作图表幻灯灯片：把答案作为为图表的标标题然后选择最最适合表现确保整个演示像讲故事一样流畅完成幻灯片的设计和绘图排练，排练，再排练！案例分析发发表每周讨论的的方式大体体如下：同一学习模模块大致分分为2~3组，每组组6人，含含一名组长长及副组长长进行每周基基本观念的的讲解，结束后导师师将案例发发给各组，，由各组长长组织本组组的课下讨讨论将研讨结果果汇总为文文字稿。文文字稿要求求有：本组讨论成成员及分工工，成员排排序由组长长根据案例例讨论的贡贡献排定明确的案例例解答：答答案的概要要说明和理理论依据。。导师组织下下周课堂辩辩论：首先先要求各组组派代表将将案例解答答预先发在在共享白板板上；然后后各组对自自己的案例例解答进行行辩解，并并对其它组组的解答进进行“攻击击”。（也也可能实施施角色扮演演）导师总结各各组一致的的观点，对对有争执的的关键点进进行引导(中间过程程可以向不不正确的方方向诱导)，对忽略略的要点加加以提示；；最终将讨讨论引导到到正确的答答案上。案例分析每一个案例例都不可能能是全面的的、覆盖了了所有理论论内容，一一般都有重重点。每个案例可可以帮助学学员重点掌掌握两、三三个理论和和方法就是是相当好的的。相关资料的的收集理论学说政府资料行业信息经济动态报刊报道相关资料的的收集学术理论一一般符合常常态分布的的科学性他人经验可可以借镜，，但不能作作为结论融会贯通相相关理论，，在不同的的情景下灵灵活运用，，自我实践践写作技巧写作是表达达思想、促促进沟通的的形式写作的过程程就是思维维的过程控制表达思思想的顺序序是清晰写写作的重要要行为最清楚的顺顺序就是先先提出总结结性思想，，然后再提提出被总结结的具体思思想如果有人希希望通过阅阅读你的文文章了解你你对某一问问题的看法法，就别让让他面临如如此复杂的的任务。写作技巧标题序言（背景、动动机）主要概念（总结性思思想、意见见，引导到到具体思想想主题）主题句1（具体思想想1）支持句1（详细说明明，发展观观点---主观性））支持句2（理论、数数据---客观性））举例主题句2（具体思想想2）支持句1支持句2举例结论总结主题句1+主题句2+…（强强调主要概概念、总结结观点）建议智网学习习小组期中、期期末任务务Timetable10月30日战略管理导论案例小组发表11月6日战略分析-1案例小组辩论11月13日战略分析-2案例小组发表11月20日战略选择案例小组辩论11月27日战略形成、评估角色扮演12月4日战略执行、控制案例小组发表12月11日小组团体任务发表期中个人任务在论坛里里发表原创帖至少一篇篇主题不限限，但是是文章内内必须引引用战略略管理内内的任一一部分加加以理解解运用例如：评评论、分分析、总总结…等等均可，，如有具具体建议议尤佳小组成员员必须互互相予以以跟帖（补充、、或不同同观点））期末团体任务《智智网网的的战战略略规规划划》》战略略远远景景、、任任务务、、目目标标（（A组组））过去去的的战战略略（（A、、B组组））环境境分分析析（（B组组））产业业结结构构分分析析（（B、、C组组））竞争争定定位位分分析析（（C组组））内部部自自我我分分析析（（C、、D组组））战略略选选择择（（D组组））战略略形形成成（（D、、E组组））战略略评评估估（（A、、B、、C组组））让我我们们一一起起进进入入战略略管管理理的的世世界界…………第一一讲讲战战略略管管理理导导论论导论论战略略的的定定义义战略略管管理理的的演演进进战略略管管理理的的定定义义战略管管理的的基本本概念念战略管管理的的架构构战略的的定义义企业的的战略略是一一个计划，这个个计划划能整整合企企业的的目标、政策，并且且使企企业上上下一一致地地付诸诸行动。…………英国国格里里.约约翰逊逊（Johnson））战略管管理（（第6版欧欧洲洲排名名第一一的战战略教教材））人民邮邮电出出版社社出版日日期：：2004-01-01战略的的重要要性战略转转折点点设法预预测转转折点点的到到来加强准准备度度掌握发发展方方向强调变变革战略管管理的的演进进20世世纪50年年代，，根据据年度度预算算，为为短视视的职职能重重点；；20世世纪60年年代，，高层层管理理者的的商业业政策策模型型；20世世纪70年年代，，建造造一个个帝国国规模模（大大）大=强强20世世纪80年年代，，波特特的竞竞争战战略好行业业才有有好收收益，，环境境稳定定20世世纪90年年代，，普拉拉德、、汉默默的核核心竞竞争力力环境变变化，，万变变不离离其宗宗没有夕夕阳产产业，，只有有夕阳阳产品品21世世纪，，知识识管理理阶段段———学习习型组组织战略管管理的的定义义图解解依照顺顺序发发挥思思考：：做什么么→为什么么→哪里里→几几时→→谁→→如何做做目标1目标2以目标2为依归，从目标1到目标2的进程战略管管理的的定义义决定企企业能能否生生存，，进而而获得得卓越越绩效效的战战略行行动，，这个个过程程就是是“战战略管管理””也有人人称：：战略管管理=战略略+战战术战略与与战术术战略是是浪漫漫的（（举重重若轻轻）战术是是现实实的（（举轻轻若重重）“董事事长负负责集集团未未确定定的事事情；；总经经理负负责已已经确确定的的事情情”“我决决定做做什么么；我我决定定谁去去做；；我对对此负负责””………王石石战术=战略略的选选择战略与与战术术运筹帷幄决胜千里险象环生死（快）死（慢）有效无效无效有效战略战术战略管管理的的基本本概念念战略代代表重重点之之选择择战略界界定了了企业业在环环境内内的生生存空空间战略应应该建建立在在相对对的竞竞争优优势上上，其其目的的亦在在于建建立长长期之之竞争争优势势企业战战略指指定功功能性性战略略之取取向战略运运作的的重要要目的的之一一，是是在维维持与与外界界资源源的平平衡与与不平平衡关关系战略是是对资资源与与行动动的长长期承承诺战略雄雄心与与落实实执行行是必必要条条件战略制制定是是企业业主持持人责责无旁旁贷的的工作作战略管管理的的架构构远景任务（（使命命）目标政策战略分分析战略选选择战略评评估战略执执行战略控控制中国企企业战战略管管理的的现状状及问问题部分企企业缺缺乏必必要的的战略略管理理条件件（人人员、、资料料、流流程））往往是是以经经验代代替战战略。。企业领领导人人没有有认识识到企企业战战略管管理的的重要要性、、必要要性及及迫切切性。。战略制制定缺缺乏必必要的的工具具和方方法。。主观判判断多多，理理性分分析少少。战略目标标制定随随意而为为，缺乏乏科学性性。战略系统统性欠缺缺。“口号标标语”代代替战略略，不具具备操作作性。缺乏有效效的战略略实施方方案。远景使命目标制度战略管理理远景Vision说明公司司的性质质、长远远目标、、理念说明公司司的雄心心公司存在在的价值值成功判断断的标准准美国某航航空公司司：要在在空运与与相关信信息服务务上，成成为全球球领导者者日本玩具具公司：：实现全全世界小小孩的梦梦想公司远景的确定定原则基于未来来的客户户需求、、目标市市场、市市场地位位。在相当长长的时间间跨度内内。用一种清清晰的、、激动人人心的文文字来表表达远景会成成为一种种激励的的手段。。它能创造造出众人人一体的的感觉，，孕育出出无限的的创造力力。远景的四四个内容容社会人类类受惠受受益公司繁荣荣兴盛员工敬业业乐业客户心满满意足（（最基本本的）GE（Welch））Createthevision（创创造）Sellthevision（（推销给给股东、、员工、、利益相相关人））Realisethevision（（激励各各方实现现远景））我们要占占领全球球的食品品服务业业。在全全球范围围内处于于统治地地位以及及在建立立客户满满意度标标准的同同时，通通过执行行我们的的“服务务便利、、增加价价值、履履行承诺诺”业务务使命，，提高我我们的市市场占有有率和赢赢利率。。麦当劳公公司（例例）XX公司司的远景景陈述我们是一一家立足足于在纺纺织品和和服装领领域快速速发展的的，逐步步在相关关领域实实行多元元化的贸贸、工、、技一体体化企业业集团。。我们将在在全球范范围内展展开运作作，致力力于通过过合作、、并购等等多种方方式，与与各种可可能的企企业形成成联盟，，追求在在关键价价值环节节方面培培养企业业的核心心竞争力力。客户户导导向向是是我我们们发发展展的的基基本本要要求求，，作作为为纺纺织织品品服服装装的的供供应应商商和和服服务务商商，，我我们们将将竭竭尽尽全全力力为为客客户户提提供供增增值值的的差差异异化化服服务务。。我们们必必须须要要追追求求超超常常规规的的发发展展和和可可持持续续的的增增长长，，立立志志成成为为行行业业内内优优秀秀的的领领先先企企业业。。为为此此我我们们要要培培养养资资本本运运作作的的卓卓越越能能力力，，还还要要保保持持整整体体组组织织结结构构的的优优化化和和精精简简。。我们们崇崇尚尚创创新新、、变变革革的的企企业业家家精精神神。。企业业员员工工是是我我们们最最大大的的财财富富，，他他们们将将与与企企业业一一起起共共同同成成长长。。任务（使命命）Mission某个时期的任任务某个发展阶段段的任务作用：勾画出出较具体的方方向纲领、目的、、宗旨、信念念、经营原则则GE：在全球球市场的业务务中，比居数数一数二的地地位日本万代：在在X年内要居居世界第二任务陈述（使使命）德鲁克：一一个企业不是是由它的名字字、章程和公公司条例来定定义，而是由由它的任务来来定义，企业业只有具备了了明确的任务务和目的，才才可能制定明明确和现实的的企业目标。。老企业：我们们的业务（任任务）是什么么？企业存在在的理由。新企业信念：：以某种技术术，在某些地地区，以某种种可获利的价价格，向某些些用户提供某某产品或服务务。当它发展展壮大后，必必须修改使命命，但仍旧有有旧使命的““影子”。例：SONY索尼“做行业一流流”（改变过过去低品质印印象）-过去去的任务“生产用户有有用的而不仅仅仅是需要的的”-现在的的任务任务陈述（使使命）的原则则对企业进行定定义并表明企企业追求内容既考虑风风险又考虑增增长空间与众不同清楚易于理解解讨论——远景景与任务（使命）远景成为一个地地地道道的中国国公司——摩摩托罗拉（中中国）公司。。人人都有可以以无线上网的的手机——诺诺基亚。振祖国医药雄雄风，作中华华药业脊梁———迪康药业业成为中国最受受尊重的大型型咨询企业———北大纵横横任务（使命））每个家庭，每每台桌上都有有一台电脑，，使用着伟大大的软件作为为一种强大的的工具——Microsoft。。一张有限限的菜谱谱，质量量一致的的美味快快餐食品品，快速速到位的的服务，，超值定定价，卓卓越的顾顾客关怀怀，便利利的定位位和选址址，全球球的市场场覆盖———麦当当劳我们所致致力的事事业是将将人们连连接在一一起，使使他们更更容易得得到交流流的信息息——AT&T目标财务上的的市场上的的生产上的的科研上的的人力上的的产品上的的战略目标标收入增长长利润增长长提高股东东的红利利扩大利润润率提高既有有投资资资本的回回报率获得有吸吸引力的的经济附附加价值值（EVA）方方面的业业绩强大的证证券和信信用评价价提高现金金流提高股票票价值获得有吸吸引力和和持久的的市场附附加值（（MVA）提高公司司收入的的多元化化程度在经济萧萧条期间间稳定公公司的收收益财务目标标：实现现利益相相关者剩剩余价值值的最大大化！战略目标标回避风险险建立核心心竞争力力建立竞争争优势提高公司司形象市场份额额提高服务务质量追求消费费者满意意度技术或产产品革新新拓展产品品线，扩扩大市场场地理覆覆盖面，，增加销销售量创造就业业除了财富富创造的的其它目目标平衡记分分卡综合平衡衡记分卡卡（theBalancedScorecard））是美国国哈佛商商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提提出平衡记分分卡从四四个不同同的侧面面，将企企业的远远景和战战略转化化为目标标和考核核指标，，从而实实现对企企业绩效效进行全全方位的的监控与与管理，，而不仅仅仅局限限于财务务指标。。平衡记分分卡的四四个层面面财务角度度我们以何何种形象象展现给给股东/投资者者？客户角度度我们以何何种形象象展现给给客户？？内部流程程角度我们的经经营效率率如何？？学习与成成长角度度我们的员员工感觉觉如何？？远景与与战战略平衡记分分卡的平平衡观点点定量评价价和定性性评价之之间客观评价价和主观观评价之之间指标的前前馈指导导和后馈馈控制之之间组织的短短期增长长与长期期增长之之间组织的各各个利益益相关者者之间在寻求““平衡””的基础础上，所完成的的战略实实施过程程与企业业绩效进进行监控控与管理理。平衡记分分卡的制制定原则则包括较少少的、简简单的、、相关的的指标(15-25)将战略目目标、短短期目标标和年度度预算相相连接强调业绩绩的前置置和后置置指标不仅仅局局限于财财务指标标在公司的的上下、、左右寻寻求平衡衡KPI指指标体系系的构建建企业愿景景和使命命企业战略略规划成功关关键因因素（（CSF））财务KPI和非非财务务KPIKPI指标标体系系的说说明成功关关键因因素（CSF,CoreSuccessFactors））是对对公司司擅长长的、、对成成功起起决定定作用用的某某个战战略要要素的的定性描描述。CSF由关键绩绩效指指标（KPI,KeyPerformanceIndicators））进行行定量（即使使其可可以计计算和和测量量）。。使用CSF和KPI，使使得战战略目目标得得以分分解，，压力力逐层层传递递，同同时使使战略略目标标的实实现过过程得得以监监控。。以某集集团公公司为为例-1使命3年战略目标CSF成功关键因素财务性KPI非财务性KPI1．致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业2．以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标：持续增加公司的价值总资产收益率；净资产收益率；利润总额；利润增长率2007年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一总部规划：2007年覆盖城市：50个以上覆盖人口：2400万人燃气接入网战略规划与开发销售收入销售收入增长率经营性现金净流量三年销售平均增长率主营业务利润率覆盖城市数覆盖人口数管道气化率企业形象和文化建设企业形象（VI）建设投入额（率）企业文化建设投入额（率）企业品牌认知度企业品牌美誉度企业文化认同度有效的资本运营三年资本平均增长率投资回收实现率新项目投资率融资额融资成本投资评价体系完善度；财务监控体系完善度；金融平台完善度优秀的职业经理队伍建设人才开发投资额（率）管理类任职资格达标率经理人员储备率；以某集集团公公司为为例-2使命3年战略目标CSF成功关键因素财务性KPI非财务性KPI1．致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业2．以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标：公司市值提高，股东回报增加净资产收益率、EVA、资本保值增值率相对平均市盈率股东满意度构建强大的燃气接入网，实现快速规模扩张有效的项目开发（城市专营权开发）覆盖城市数新增城市数覆盖人口数城市质量综合指数城市管网规划完善度有效的气源保障供气可靠性市场开发管理主营业务收入增长率销售利润率、利润增长率综合安装率城市管道气化率项目投资管理投资收益率投资回收实现率管线用户密集度以某某集集团团公公司司为为例例-2续续创建服务品牌客户满意的服务呼叫中心功能完善度客户满意度综合指数管理模式完善与推广管理模式完善度推广实施到位率新技术开发与应用技术投入比率新技术投入的成本降低率开发项目数；应用项目数安全管理安全投入率事故损失额事故发生次数管网完好率安全管理体系综合指数开发职业化的骨干员工队伍员工激励劳动生产率增长率员工满意度关键员工的开发与培训（专业/技术队伍建设）关键员工任职资格达标率关键员工任职资格晋升率政策策配合合以以上上的的目目标标基本本上上会会符符合合以以下下原原则则：：以市场场作为为企企业业运运作作的的导导向向以品质质作为为企企业业竞竞争争的的前前提提以人才才作为为企企业业管管理理的的核核心心以效益益作为为衡衡量量资资源源的的分分配配原原则则以赏罚罚作为为衡衡量量表表现现的的依依归归（（赏赏罚罚分分明明））市场场政政策策（（例例））关系系营营销销→终生生客客户户客户户满满意意口碑碑长期期客客户户（（重重购购））推荐荐建议议共同同发发展展战略略规规划划制制度度人员员有无无专专门门部部门门？？几几个个负负责责人人员员？？来来自自层层次次？？受受过过什什么么训训练练？？有有无无聘聘请请外外脑脑？？资料料（（小小心心失失效效、、失失真真、、失失全全））内部部：：统统计计数数字字、、个个别别意意见见、、综综合合讨讨论论外部部：：统统计计数数字字、、专专家家意意见见、、行行业业趋趋势势、、报报刊刊、、展展览览整理理：：有有无无定定期期整整理理、、分分析析流程程多久久一一次次？？多多少少人人参参与与？？分分成成几几个个层层次次？？战略略报报告告的的设设计计、、发发表表、、研研讨讨、、总总结结如何何沟沟通通？？如如何何形形成成共共识识？？如何何协协调调各各个个事事业业单单位位？？战略略规规划划制制度度（（某某集集团团为为例例））战略略管管理理培培训训（（战战略略架架构构形形成成））5个个事事业业单单位位做做战战略略分分析析总公公司司综综合合大大方方向向、、大大指指标标事业业单单位位作作分分析析、、战战略略形形成成与经经营营企企划划+财财务务部部门门单单独独探探讨讨修改改报报告告经营营企企划划+财财务务部部门门批批准准总裁裁批批准准开战战略略大大会会宣布布未未来来战战略略指导导、、共共识识、、激激励励控制制、、评评估估：：三三个个月月开开一一次次会会战略略规规划划制制度度战略略成成果果总公公司司战战略略事业业单单位位战战略略功能能战战略略预算算案案目标标管管理理进程程追追踪踪战略略制制定定金金字字塔塔多元元化化公公司司公司战略业务战略职能战略（研发、制造造、市场营销销、财务、人人力资源等经营运作战略略（区域及工厂厂、生产工厂厂、职能领域域里的各个部部门）公司层次的管管理者业务层次的总总经理业务单元或分分公司内部职职能活动的领领导生产工厂的管管理者，地理理区域或单元元的管理者，，更低层次的的主管主要责任人人业务战略职能战略（研发、制制造、市场场营销、财财务、人力力资源等经营运作战战略（区域及工工厂、生产产工厂、职职能领域里里的各个部部门）执行层次的的管理者业务范围内内主要职能能活动的领领导生产工厂的的管理者，，地理区域域或单元的的管理者，，更低层次次的主管主要责任人人双向影响双向影响双向影影响双向影影响双向影影响单业务务公司司战略管管理小小组案案例案例：：耐克公公司的的崛起起分组讨讨论：：1、耐克克公司司的企企业远远景、、任务务使命命是什什么？？2、面对对激烈烈的市市场竞竞争，，耐克克公司司设定定了哪哪些战战略目目标？？第二讲讲战战略分分析-1战略分分析的的架构构过去的的经验验、战战略大环境境、大大趋势势分析析产业结结构分分析竞争定定位分分析企业内内部自自我分分析分析就就是所所谓诊诊断的的过程程过去的的经验验、战战略拟定战战略之之前，，要先先知道道身在在何处处？……顾顾林纳纳(LarryGreiner)的的组组织成成长模模型“在某某一阶阶段有有效的的管理理惯例例，也也许会会导致致下一一阶段段危机机的出出现。。””组织成长五阶阶段模型阶段5年轻组织年龄成熟阶段1阶段2阶段3阶段4缺乏领导的危机衰退继续成熟提高效率,小公司思维组织规模大小因创意而成长缺乏自治的危机缺乏控制的危机官僚作风的危机因指导而成长因授权而成长因协调而成长因合作而成长成长五阶段的的管理方式项目阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5管理重点生产与销售作业效率市场扩展组织的巩固解决问题与创新组织结构非正式集权与功能单位分权与地区单位直线-幕僚与产品单位团队与矩阵结构高阶经理管理风格个人主义与创业导向指导授权监督考核合作参与控制制度市场结果标准与成本中心报告和利润中心计划和投资中心共同设定的目标管理者的主要报酬股权拥有薪资和奖赏的增加个人红利利润分享和股票购买权团队红利战略意图战略可视为一一种变革过去的战略能能不能解决将将来的课题？？（环境、资资源、机会、、威胁）变革源于：战略不匹配感感（驱动力）企业现状———→战略意图资源不平衡感感（扩张力）现有资源/专专长———→→未来资源/专长（核心能力））……哈默和普普拉哈拉德，，GaryHamel&C.K.Prahalad,《竞争大未来》，1989创造/消除核心能力哈默和普拉哈哈拉德，哈佛佛商业评论，，1990核心能力≠产产品核心能力≠优优势核心能力＝（人+科技/技术+知识识/观念+经经验/关系+组织架构+系统/制度度/流程+企企业文化）过去的经营战战略产品与市场成成长理论（Ansoff，1968）市场渗透产品开发市场开发多元化（相关或非相关）产品市场现有的新的现有的新的产品与市场成成长理论市场渗透：把量增加市场开发：先占先赢产品开发：投入大/周期期长（变数、、收入？）没有反馈（接接受、承受、、竞争者、快快慢？）成功了，还需需要市场战略略考验成功了，不一一定是老大多元化：四个要素（（缺一不可））行业吸引力成长性利润竞争优势过去的经营战战略波特的一般化化战术（M.E.Porter，1985）全面成本领导全面差异化低成本专门化差异性专门化竞争优势竞争范围低成本差异化宽广狭窄波特的一般化化战术战略是一种理理性的过程，，分析的过程程。竞争优势：比同行有更多多的利润低成本差异化：价值＞价格格专门化：价值＞价格格速度附加价值：期望值过去战略的选选择依据英国战略学家家理查德·努努梅特（RichardRumelt））认为一个好的的战略，要符符合以下四个个标准：一致性：…协调性：…优越性：…可行性：…过去的战略是是否有对症下下药？过去的战略是是否有贯彻到到底？企业经营的五五个阶段创业期→切入点？？维持期→支撑点？？发展期→成长点？？转型期→突破点？？永续经营营→长青点？？战略分析析的架构构过去的经经验、战战略大环境、、大趋势势分析产业结构构分析竞争定位位分析企业内部部自我分分析大环境分分析G-PEST外部宏观观环境分分析G：地理理上P：政治治法律上上E：经济济上S：社会会文化上上T：科技技、技术术上G-PEST外部宏观观环境分分析G：地理上地理位置置、自然然、地形形、气候候、基础础设施、、交通营业地点点、原料料、周遭遭环境、、停车位位历史渊源源、区域域经济、、集群现现象P：政治治法律上上国内政治治、政局局、政治治制度、、稳定性性、法律律法规、、政策国际政治治、国际际关系、、国民意意识、国国际冲突突（恐怖怖主义？？）G-PEST外部宏观观环境分分析E：经济上GNP、、GDP、人均均收入、、汇率、、利率、、成长率率、失业业率、通通膨率、、储蓄率率可支配所所得、贫贫穷率、、财富分分配S：社会会文化上上宗教、历历史、价价值观、、种族人口结构构、分布布、年龄龄、收入入、家庭庭教育、生生活形态态、格调调、时尚尚与舆论论T：科技技、技术术上产品技术术、流程程技术、、新科技技、自动动化、电电脑化、、替代品品多外部宏观观环境分分析性质质有利vs不利重要vs不重要长期vs短期高发生概概率vs低发生概概率可控vs不可可控控相关关的的问问题题和和思思考考大环环境境有有何何变变化化为什什么么变变化化变化化的的根根本本性性/暂暂时时性性对产产品品与与市市场场有有何何新新要要求求书报报、、杂杂志志、、人人、、交交易易会会现有有产产品品市市场场会会受受影影响响吗吗如何何应应变变有何何机机会会和和威威胁胁如何何掌掌握握机机会会，，应应付付威威胁胁大趋趋势势社会会趋趋势势消费费趋趋势势经营营趋趋势势信息息方方便便：：由由卖卖方方市市场场→买买方方市市场场经营营趋趋势势速度度革革命命加加快快创造造便便利利措措施施客层层区区分分显显明明选择择丰丰富富多多样样生活形形态改改变折扣竞竞争趋趋烈提高附附加价价值顾客服服务至至上技术不不断创创新品质需需求提提升RobertB.TuckerJanuary1,1991战略分分析的的架构构过去的的经验验、战战略大环境境、大大趋势势分析析产业结结构分分析竞争定定位分分析企业内内部自自我分分析波特五五力模模型供应商商议价力力量潜在替替代品品的开开发购买者者议价力力量来自现现有竞竞争者者的竞竞争潜在新新竞争争者的的进入入把企业业的战战略与与市场场特征征联系系起来来帮助战战略制制定者者避免免将注注意力力过度度集中中于企企业的的内部部来自现现有竞竞争者者的竞竞争分析条条件：：竞争者者多，，规模模与竞竞争力力均相相等产业成成长缓缓慢，，部分分竞争争者企企图扩扩大不不惜一一战产品和和服务务差异异很小小客户的的转换换成本本很低低固定成成本很很高产品寿寿命短短，容容易过过时产量若要增加加必须一次增增加很多退出产业的障障碍很大竞争者的战略略、来历和个个性大不相同同现有产品具重重要战略价值值竞争对手的分分析竞争对手产品质量品牌忠诚市场份额财务势力战略目标价格因素技术因素产品功能潜在进入者的的威胁分析条件：经济规模产品差异化资金需求转换成本很低低取得销售渠道道现有竞争者的的报复程度政府的政策规模以外的成成本因素。例例如：专利技技术、原料来来源、政府补补助、较佳地地点、低成本本资产学习、经验曲曲线进入的阻挡价价格产业吸引力、、报酬力、竞竞争力替代品的威胁胁分析条件：产品本身容易易被替代（或或是品牌替代代）产品“服务””的价值产品的环境友友善性替代品的价格格与品质有不不断改进的趋趋势，而可能能淘汰原有产产品替代品乃赚取取高利润的产产业所供应替代品提供购购买者或使用用者较高的利利益或价值购买者的转换换成本低消费替代品的的技术性突破破和相关产品品的改良供应商的谈判判力分析条件：少数几家大型型供应商主宰宰供应市场供应商的产品品是独特的购买者的转换换成本很高供应商拥有全全部情报供应商很容易易向前整合而而进入购买者者的产业购买者不是供供应商产业的的重要顾客供应商的产品品是购买方的的重要投入品品购买者的谈判判力分析条件：购买者的数目目比销售者少少购买量很大所购的产品没没有多大差异异，规格不多多购买产品的价价值占购买者者成本相当重重要的比例所购产品的品品质不太重要要，价格较重重要重要替代品或或供应商容易易找到购买者容易易向后整合合而进入供供应者产业业转换成本低低购买者拥有有全部情报报波特产业分分析的重点点同时考虑现现有竞争者者和潜在竞竞争者的因因素，促使使企业不断断创新，保保持活力引进替代品品观念，让让企业更注注重产品开开发，延长长企业生命命有助于企业业认清面对对的竞争实实质、相对对优势与弱弱势波特产业分分析的局限限不适用于垄垄断型行业业忽略产品的的生命周期期未考虑到更更大的宏观观因素忽略短期因因素的影响响缺乏动态分分析没有考虑互互补企业的的影响竞争从静态态向动态的的转变动态竞争是是指竞争优优势存在，，但难于保保持的状态态动态竞争的的推动力经济国际化化可以导致资资源更加容容易地跨国国流动市场全球化化正在消除各各种市场进进入的障碍碍技术创新速速度的加快快大大地提高高老企业技技术进步的的难度和新新企业实现现超越的容容易程度信息、通信信和运输技技术的现代代化提高了企业业学习、模模仿和互动动的速度动态竞争的的影响使竞争对手手之间越来来越难于形形成默契动态竞争也也是受市场场，特别是是消费者的的取向所推推动的动态竞争受受到那些深深信达尔文文进化论思思想的影响响（弱肉强强食、适者者生存）动态竞争的的改变动态竞争条条件竞争优势的的可保持性性降低制定竞争战战略所关注注的重点是是：竞争互互动（例如对手手的快速反反击）静态竞争条条件竞争优势的的可保持性性比较高制定竞争战战略所关注注的重点是是：行业选选择和定位位动态竞争的的应变通过获取连连续的短暂暂优势而建建立持久优优势：自动过时模仿和学习习改变游戏规规则“互动”代代替“行动动”：在互动中中寻求暂时时优势企业的规模模反应的速度度制造障碍适度反击→→掠夺性定定价的撇脂脂策略（价价格歧视））反应的质量量反应的创新新性先入为主为难后人建立规则破坏规则→→建立战略略联盟以维维持规则动态竞争的的基本规律律形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力以挤跨小企业导致的情况竞争第四领域（资本实力）创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而跃入新行业/市场导致的情况竞争第二领域（时机/秘诀）企业在价格和质量上进行竞争高质量、低价格的商品导致的情况竞争第一领域（成本/质量）企业试图抬高进入/模仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁其它竞争者的要害导致的情况竞争第三领域（建立进入或学习障碍）战略管理小小组案例案例：格兰仕招惹惹是非分组讨论：：1．格兰仕进进入空调行行业的理由由是什么？？2．请你评价价格兰仕进进入空调行行业的选择择是否正确确？3．格兰仕以以空调的进进入时机是是否恰当？？进入方式式是否合适适？分析角度：：格兰士进进入空调行行业的外部部环境分析析（宏观环环境和产业业环境）--列出关键外外部机会和和威胁小组辩论：：（A、C、E组正方，B、D组反反方）你认为格兰兰仕进入空空调行业成成功或失败败?第三讲战战略分析-2战略分析的的架构过去的经验验、战略大环境、大大趋势分析析产业结构分分析竞争定位分分析企业内部自自我分析领导人的分分析辨识核心竞竞争能力竞争定位分分析定位：市场定位市场分析市场细分细分表现客户分析购买过程产品定位产品分析产品生命周周期BCG矩阵阵竞争者分析析市场定位--市场分析市场分析的的范围：市场规模：：市场成长：：市场性质：：市场规律：：成败标准：：市场需求/欲望：市场分析--市场细分如何细分：：主细分→次细分→→…细分的原则则：可分辨可衡量够大共同属性细分后必须须有别配合企业目目标稳定市场分析--细分表现市场份额销售利润成本贡献市场定位——客户分析在那个细分分市场里的的？在先前的市市场细分里里的客户分分析购买行为的的分析：质量敏感价格敏感5W1H？？购买的角色色发动者影响者决定者执行购买者者使用者守门者客户分析产品百分比大细分面小细分面客户群渠道购买动机不满足因素1234客户分析——购买过程“AIDA-R”法引起注意激发兴趣刺激欲望购买行为重复购买AttentionInterestDesireActionRepeatPurchase与顾客沟通通的全过程程：找出客户未未满足的因因素！4P互动产品定位——产品分析产品的三个个层次基本功能实物功能扩大功能卖点、价值值电视机的三三个层次（（例）音/像品牌颜色质量价格设计外观大小售前服务赠品赊账分期付款维修保证回收送货、安装装、调试基本功能实物功能扩大功能产品分析--产品生命周周期导入期最早的进入入者，产品品的价格很很高而表现现不佳成长期开始吸引竞竞争，为增长市场场中的份额额而战成熟期出现价格战战，一些竞竞争者退出出，赢得市市场份额困困难衰退期大多数投资资者开始缩缩减投资，，有一些退退出时间销售额试探进攻巩固撤退行业/产品品生命周期期各期间的的特点（一一）导入期成长期成熟期衰退期买主和买主主行为产品及产品品变化高收入购买买者买主的迟疑疑必须说服买买主尝试该该产品正在扩大的的买主群消费者会接接受参差不不齐的质量量巨大的市场场饱和重复购买在各种品牌牌间选购在各种品牌牌间选购客客户是对该该产品非常常精明的买买主质量低劣重点在产品品设计及开开发许多产品种种类没有统统一标准频繁设计变变化基本产品设设计产品具有技技术和性能能方面的歧歧异性复杂产品的的关键在于于可靠性竞争性产品品的改进优良的质量量质量优异产品歧异性性不明显标标准化产品变化不不迅速折价具有重重要意义产品歧异性性小产品质量出出现问题市场场营营销销很高的广告告/销售额额比例撇脂价格战战略高营销成本本广告费高,但比导入入期占销售售额之比低低多为心理促促销广告和分销销对非技术术性差品很很关键市场细分努力延长生生命周期扩宽产品线线，服务和和代理更为为盛行包装很重要要广告竞争低广告/销销售额比例例低广告/销销售额比例例其它营销制造和和分分销销能力过剩生产周期短短高技能劳动动力高生产成本本能力不足向大批量生生产转换争夺分销大宗分销渠渠道最佳能力或或有些能力力过剩生产过程稳稳定性强较低的劳动动力技能生产周期长长、技能稳稳定分销渠道缩缩短以增加加利润宽产品系列列导致有形形分销成本本大宗分销渠渠道能力大大过过剩大批量生产产专门渠道行业/产品品生命周期期各期间的的特点（二二）导入期成长期成熟期衰退期竞争争风险险少量公司进入许多竞争者者许多兼并和和意外事件件价格竞争淘汰私有品牌增增多退出少数竞竞争者高风险因为增长可可以风险，，所以可以以冒险周期性品牌牌出现毛利和和净净利利高价格，高高毛利低净利价格弹性不不如成熟期期高高毛利净利最高适当的高价价格，比导导入期低抗萧条能力力高较好的收收购时机机价格下降降净利润较较低毛利较低低代理商毛毛利低市场份额额及价格格结构的的稳定性性增强收购环境境较差———出售售公司困困难，价价格和毛毛利最低低低价格，，低毛利利价格下降降在衰退后后期，价价格可能能上扬总体体战战略略扩大市场场份额的的最好时时机研究开发发、工程程技术是是重要职职能改变价格格和质量量形象非非常重要要市场营销销是关键键职能不利于增增加市场场份额的的时机，，特别是是市场份份额占有有率低的的企业竞争成本本是关键键因素不利于改改变价格格和质量量形象市场营销销有效性性是关键键成本控制制是关键键产品生命命周期的的注意事事项在不同产产品生命命周期的的产品组组合目前的产产品处在在哪一个个阶段不同形态态的产品品，图形形不一定定会一样样在不同时时期运用用不同战战略存货的控控制现金流的的运用：：产品分析析—BCG矩矩阵BCG矩矩阵属于产品品组合的的分析从产品表表现来看看：市场份额额、销售售、成本本、利润润、贡献献STAR明星？问题CASHCOW金牛DOG狗高低高低市场份额额市场成长长率其中的问问题？产品定位位—竞争者分分析分析范围围：竞争者的的数目产品的异异同性细分市场场市场份额额强点和弱弱点将竞争表表现加以以排列----竞争的关键因因素和冲击力力分析（例）竞争的关键因素自己的分数竞争者A竞争者B竞争者C竞争者D产品的多样化8080695085品牌的威力8582706581公司产品形象8583505280价格8280908884促销活动/时机8580606588渠道面和深度8082798084交货速度8080605878管理:人才/库存8280504884财力大小9090607092*以消费品公公司为例要把领先的差差距拉大可由顾问公司司、上下游予予以打分定位的总结把自己和别人人分开来建立产品/服服务在目标市场心心目中的独特位置，包包括品牌和企企业形象广告定位与功功能定位（补充）企业营销战略略的基本内容容不是对产品要要做的事，是是对预期客户户要做的事确保产品在预预期客户头脑脑里占据一个个真正有价值值的地位基本方法不是是创造出新的的、不同的东东西，而是改改变人们头脑脑中已存在的的东西目的是为了在在“媒体爆炸炸”、“产品品爆炸”和““广告爆炸””的时代顺利利地把现有产产品卖出去功能定位广告定位企业发展战略略的基本内容容企业对产品要要做的事确定企业经营营方向及目标标，或者说是是确定企业产产品在未来市市场中的位置置，是对决策策者和全体员员工要做的事事是要要创创造造出出新新的的产产品品或或新新的的产产品品结结构构目的的是是为为了了明明确确经经营营方方向向和和经经营营目目标标，，是是为为了了改改变变现现状状，，是是为为了了坚坚定定信信心心，，从从而而实实现现企企业业发发展展广告告定定位位定位位的的出出发发点点是是占占领领消消费费者者的的““心心智智资资源源””。。（美美））特特劳劳特特、、瑞瑞维维金金，，《《新新定定位位》》竞争争与与变变化化的的需需要要，，你你不不可可一一劳劳永永逸逸地地为为自自己己定定位位，，在在适适当当的的时时机机““再再定定位位””是是成成功功的的保保证证。。（美）里斯斯、特劳特特，《定位位》，1981里斯、特劳劳特，《定定位》现在的公司司太多，产产品太多，，市场上的的噪音也太太多。为了了应付我们们这个传播播过度的社社会，人们们学会在头头脑中的小小阶梯上给给产品打分分排级。领导者的定定位：要想想成为领导导者，就必必须第一个进入预期客户的头脑。跟随者的定定位：跟随随者必须在在人们头脑脑里找到一一个没有被被别人占领领的“空档”或空子。。竞争对手的的定位：：如果没有有空子可钻钻，你就得得重新定位来创造一个个空子。里斯、特劳劳特，《二二十二条商商规》二十二条市市场法则：：（在补充材材料内，自自行阅读））战略分析的的架构过去的经验验、战略大环境、大大趋势分析析产业结构分分析竞争定位分分析企业内部自自我分析领导人的分分析企业内部自自我分析组织自我分分析的步骤骤：价值链分析析（波特的的价值链））资源的利用用控制分析析成本效率分分析有效性分析析资源与活动动的平衡评评估结合环境分分析之后，，形成SWOT（使用上最最普遍）麦肯锡7S、GE九九方格矩阵阵（较不常用用）组织自我分分析的步骤骤（1）价价值链分分析绘制价值值系统图图行业价值值链企业内部部价值链链确认主要要价值活活动（2）资资源的利利用控制制分析（3）确确认组织织的强处处与弱点点（4）确确认核心心竞争能能力行业价值值链企业的价价值链供应商的的价值链链供应商的的供应商的的价值链客户的价价值链（渠道的的价值链链）消费者的的价值链链行业价值值链分析析的要点点我们为整整个行业业创造什什么价值值？我们要观观察行业业价值链链有什么么变化？？我们要决决定需不不需要移移位？要要移到哪哪里？例：原料料→厂商→批发商商→零售售商→消消费者自己为下游创创造？为上游创创造？行业价值值链的移移位附加价值值深加工原料饲料厂添加剂中间商养殖户屠宰场出口企业内部部价值链链企业基础础结构人力资源源管理技术发展展采购作业业支持活动动基本活动动利润利润企业文化化？内部进货货后勤作作业生产与服服务作业业出货后勤勤作业营销与销销售售后服务务IBM的的价值链链（例））兰色巨人人IBM在计算算机市场场的优势势来自于于其覆盖全球球的强大大组织体体系，就PC而言，，它是相相当落后后的，PC的关关键技术术都不在在IBM手里。。但它遍及全球球的组织织结构和和服务维维修网络络，以及多多年来建建立的“高质量量服务””的信誉誉却是其它它公司所所不及。。IBM不生产产任何个个人电脑脑的关键键部件，，其产品品的所有有部件都都是采购购。但它它们仍然然以高价价售出还还受欢迎迎。原因因就在于于IBM的声誉誉和覆盖盖全球的的销售、、维修、、服务组组织体系系，为顾顾客提供供了购买买复杂技技术产品品时所需需的质量量保证，，这种质质量保证证是个人人电脑产产销价值值链上的的战略环环节，IBM在在此环环节占有有垄断优优势。IBM的的企业内内部价值值链基础人力研发采购进货生生产产产产品储运运市市场营营销服