战略实施,组织结构,职能战略

第9章

战略实施：组织保障、职能战略及

战略领导者

第9

章

战略实施：组织保障、职能战略及战略领导者职能战略战略领导者9.39.4战略实施概述组织结构9.19.2本章学习目标通过本章的学习，你应该能够:了解战略实施的概念掌握战略实施的主要任务和基本原则理解战略实施的模式和资源配置了解组织结构与战略的关系以及组织结构的发展模式掌握不同的组织结构的优缺点理解职能制组织结构与业务层战略的匹配理解多部门组织结构与公司层战略的匹配明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构了解组织结构调整和变革的相关内容理解职能战略的相关内容了解战略领导者的素质、管理任务以及与企业战略类型匹配的原则9.1战略实施概述9.1.1战略实施的概念与主要任务

1、战略实施的概念

安索夫：战略实施就是管理层为贯彻战略计划所采取的行动战略实施即战略执行，是指整个企业运营等计划活动都按照既定的战略予以实施的全部活动过程

2、战略实施的主要任务适当的战略调整或战略变革编制战略计划建立与战略相适应的组织结构

配置企业资源发挥领导者的主要作用处理好战略实施与企业文化的关系9.1.2战略实施的基本原则

对总体战略目标的实施保持适度合理性

对各种矛盾的协调保持适度合理性

突出领导的作用突出调整和应变能力适度合理原则统一指挥原则权变原则9.1.3战略实施的模式指挥模式变革模式合作模式文化模式增长模式类型战略领导者研究的企业战略问题扮演的角色指挥型如何制定出企业的最佳战略理性行动者变革型如何制定好的战略并推行实施设计者合作型如何使战略管理人员从一开始就对企业战略承担起自己的责任协调者文化型如何使整个企业员工都为确保企业战略的成功而努力指导者增长型如何激励企业战略管理人员和全体员工去执行已经制定的企业战略评价者9.1.4战略制定与战略实施的区别战略制定战略实施行动之前配置资源行动中配置资源注重效能注重效率思维过程行动过程知觉与分析技能激励与领导技能对几个人进行协调对众多人进行协调9.1.5战略实施中的资源配置

1、影响资源配置的因素资源保护机制、个人价值偏好、互惠利益、战略的不确定性和不完整性

2、企业战略资源分配内容

人力资源分配、资金分配

3、战略导向的资源配置

4、关键战略活动资源配置

人力资源分配、独特技能和能力分配对变革的感觉上的需要集中指导的程度低高高低图在公司层的资源分配公开竞争自由讨价还价指定优先级公式化•详细的资源要求•资源构成

资源确认•新资源•变动原有资源•重新安排资源与现有资源的一致性•一致性•联系资源间的一致性图经营层资源计划与战略的匹配产品品部部什么么产产品品多少少数数量量？？图产产品品投投放放市市场场过过程程中中的的各各种种资资源源一一体体化化生产产部部哪儿儿和和怎怎样样生生产产？？生产产能能力力是是什什么么？？生产产成成本本？？给谁谁？？在哪哪？？顾客客研究究开开发发部部产品品或或工工艺艺成本本？？人力力资资源源部部由谁谁生生产产？？成本本怎怎样样？？价格格多多少少？？怎样样推推销销？？怎样样分分销销？？成本本怎怎样样？？营销销部部用多多少少资资金金？？有多多少少利利润润？？财务务部部表支持持不不同同战战略略的的主主要要技技能能和和资资源源低成本战略差异化战略主要技能

“过程”设计劳动力管理易于生产的产品低价分销主要技能“产品”设计营销创造性的本领研究能力公司形象要求严格的成本控制详细汇报结构化高量化目标要求松散的控制简单汇报很强的协调、协作基于市场的激励表关键成功因素与关键任务：以办公系统供应商为例支持成功的关键任务关键成功因素

内部后勤

经

营

外部后勤营销与销售服

务支持活动

软件特点

版权使用费(5%)顾客反馈(按月)

关心顾客对要求做出反应(24小时之内)精确信息(所有顾客)

反应速度(3小时)(维修速度)安装数据库系统设计招聘责任与工作计划评估业绩的指培训（所有员工）新的业务机会

销售人员报告(按月)

竞争者状况（前10名）

优秀的供应商

供应商审查

供应商奖励制度(每年)

供应商状况（前50名）9.2组织织结结构构9.2.1组织结构与战略的关系9.2.2组织结构的发展模式9.2.3职能能制制组组织织结结构构对对业业务务层层战战略略实实施施的的保保障障9.2.4多部部门门组组织织结结构构对对公公司司层层战战略略实实施施的的保保障障9.2.5国际化经营的组织结构9.2.1组织织结结构构与与战战略略的的关关系系1.组织织结结构构的的基基本本概概念念组织织结结构构（（OrganizationalStructure）就就是是企企业业正正式式的的报报告告关关系系机机制制、、程程序序机机制制、、监监督督和和治治理理机机制制及及授授权权和和决决策策过过程程。。一一个个成成功功的的企企业业不不仅仅要要有有一一个个好好的的战战略略，，而而且且要要能能有有效效地地实实施施它它，，而而战战略略的的成成功功实实施施不不仅仅需需要要好好的的领领导导，，而而且且尤尤其其需需要要组组织织上上的的保保证证。。2.战略略的的前前导导性性和和滞滞后后性性快于企业战略的变化组织结构的变化战略前导性

组织结构的变化慢于战略的变化战略滞后性组织织结结构构是是战战略略的的基基础础组织织结结构构能能反反作作用用于于战战略略3.钱德德勒勒关关于于组组织织结结构构与与战战略略的的关关系系的的论论述述结构构跟跟随随战战略略———钱德德勒勒出现新的管理问题组织绩效下降建立新的组织结构组织绩效得到改进企业战略钱德德勒勒的的战战略略-组织织结结构构关关系系图图4.吉尔尔布布莱莱斯斯和和卡卡赞赞佳佳对对战战略略与与组组织织结结构构关关系系的的论论述述单一业务和主主导业务的公公司(即公司司主要在一个个行业领域中中经营)，应应当按照职能能式的结构来来组织。进行相关产品品或服务多样样化的公司，，应组织成事事业部的结构构。进行非相关产产品或服务多多样化的公司司，应组织成成复合式(或或控股公司)的结构。理解战略与组组织结构的关关系管理者的战略略选择规范着着组织结构的的形式；只有使结构与与战略相匹配配，才能成功功地实现企业业的目标；组织结构抑制制着战略。与与战略不相适适应的组织结结构，将会成成为限制、阻阻碍战略发挥挥其应有作用用的巨大力量量；一个企业如果果在组织结构构上没有重大大的改变，则则很少能在实实质上改变当当前的战略。。图扩大了的发展阶段模型战略导致新结构美国企业的主导性发展道路注：简单企业简单的职能式企业通过收购或兼并的复合多样化发展多部门公司世界性的控股公司控股公司世界性的跨国公司集中化的职能式企业世界性的职能式企业收购不相关的企业巩固内部发展相关多样化收购不相关业务的发展巩固内部发展国际扩张相关多样化利用规模经济相关多样化的内部增长方式纵向一体化9.2.2组织结构的发发展模式9.2.2组织结构的发发展模式战略和结构的发展模式简单结构销售增长职能制结构规模扩大多部门结构1.简单结构老板兼总经理合伙人兼助手员工员工员工员工1.简单结构——特点这种结构涉及及的任务不多多，分工也很很少，规则也也很少，整个个结构很简单单。一般来说说简单结构适适合提供单一一产品，占据据某一特定地地理市场的企企业。一般来来说，具有简简单结构的公公司一般来说说会选择集中中成本领先战战略或集中差差异化战略。。2.职能型结构董事会总经理营销部副总经理研发部人事部副总经理生产部财务部2.职能型结构优点在职能范围内实现规模经济集中的战略控制权责清晰缺点合作困难在制定战略时更强调本部门的利益，而不具有公司的整体眼光鼓励部门间的竞争战略竞争可能会很缓慢3.多部门型组织织结构CEO（首席执行官）总部分部一分部三分部二集中的某些部门多部门型结构构——优点集中关注业务务领域解决了职能合合作问题可以衡量各部部门的业绩能够培育未来来的高级经理理多部门型结构构——缺点职能重复，并并提高了管理理费用形成了各部门门之间的利益益冲突与总部关系出出现问题4.组织结构的最最新发展虚拟组织族群组织学习型组织族群组织的特点是将公司的员工组合成一个个20—50人的族群（Cluster），每个组群包括不同职能的员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一个项目。族群组织的基本单位是自我管理型团队。

20世纪90年代的一个重要趋势是：一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”。虚拟组织采用的是网络型的组织结构。

学习型组织认为不断的开拓进取，改变结构的目的在于创造新的核心能力。组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会，同时还能自我更新。

9.2.3职能制组织结结构对业务层层战略实施的的保障业务层战略组织结构关键部门总体结构控制重点成本领先战略职能型结构运营机械的产出控制差异化战略职能型结构研发和市场有机的行为控制成本领先/差异化整合战略职能型结构产品和客户机械的文化控制1.运用职能制组组织结构实施施成本领先战战略是指通过有效效途径，使企企业的全部成成本低于竞争争对手的成本本，以获得同同行业平均水水平以上的利利润。低成本战略的的核心是要在在行业竞争者者中建立单位位产品成本最最低的竞争优优势，其关键键是生产制造造部门。

CEO集中化的员工财务人力运营营销技术实施成本领先战略采用的职能制结构

1.运用职能制组组织结构实施施成本领先战战略2.运用职能制组组织结构实施施差异化战略略差异化战略的的核心是要使使自己的产品品（整体产品品的概念，包包括品牌形象象、服务、企企业形象等））与众不同。。2.运用职能制组组织结构实施施差异化战略略总裁与很少助手营销副总裁研发副总裁人力资源财务营销运营新产品与开发实施差异化战略的职能制结构

3.运用职能制组组织结构实施施成本领先/差异化整合战战略实施成本领先先/差异化整合战战略的目标是是针对某个特特定的顾客群群、某产品系系列的某一个个细分区段或或是某一个地地区市场，它它侧重的是在在细分的同时时成本同时又又比竞争者（（做差异化的的同类企业））又有一定的的优势。实施成本领先先/差异化整合战战略的企业通通常选取职能能型的组织结结构。一般来来说，这类企企业的组织结结构规模较小小，职能型的的组织结构完完全可以满足足企业的这些些要求，为企企业的细分市市场提供个性性化的产品和和服务。9.2.4多部门组织结结构对公司层层战略实施的的保障1.与相关约束型型多元化战略略相匹配的合合作式多部门门结构实施相关约束束型多元化战战略下的多部部门合作形式式结构

总裁法律事务政府事务财务营销人力资源战略规划研发产品部产品部产品部产品部产品部公司总部2.与相关联系型型多元化战略略相匹配的事事业部式多部部门结构总裁研发财务战略规划营销人力资源事业部事业部事业部部门部门部门部门部门部门部门部门部门实施相关联系系型多元化战战略的事业部部结构公司总部3.与非相关多元元化战略相匹匹配的竞争式式多部门结构构总裁审计财务法律事务部门部门部门部门部门部门公司总部实施非相关多元化战略的竞争形式结构

9.2.5国际化经营的的组织结构初步发展进一步发展

成熟起步在此阶段，大大的外贸公司司、大的企业业或是企业集集团到国外直直接投资，设设立一些贸易易性分支结构构，这种对外外直接投资是是出口贸易在在投资领域的的延伸，是贸贸易扩大的结结果。设在国外的贸贸易公司开始始向生产性公公司转化，以以利用当地的的廉价资源占占领当地的市市场份额为目目标，获取生生产和经营利利润。外贸公司已经经发展为中等等规模以上的的跨国公司，，在国外普遍遍建立子公司司，业务范围围和公司的竞竞争能力增强强。国家、企业和和企业集团进进行大规模的的投资活动。。这时的跨国国公司已经由由相当的实力力，其海外自自公司的生产产额超过对外外贸易额。跨国公司大致致经历了四个个发展阶段1.国际子公司的的组织结构选选择国际子公司一一般实施国际际本土化战略略2.全球产品公司司的组织结构构选择全球产品公司司一般实施产产品分区性结结构3.跨国公司的组组织结构选择择跨国公司实施施的是跨国战战略，既强调调地理区域，，又强调产品品分区，而而与跨国战略略相匹配的即即是混合结构构。9.3职能战略9.3.1研发战略1、研发战略的的含义研发战略是指指企业在研究究与开发上的的愿景规划及及方向2、研发战略的的类型（1）根据阶段划划分：研发战战略可以分为为基础研究、、应用研究和和开发研究三三种类型（2）根据研发重重点划分，研研发战略可以以分为基础研研究、产品开开发、流程开开发三种类型型（3）从竞争角度度划分，企业业的研发战略略可以分为创创新性战略、、保护型战略略、追赶型战战略和混合型型战略9.3.2生产运作战略略1、生产运作战战略的含义生产运作战略略是指在企业业总体战略的的框架下对生生产运作系统统的建立、运运行以及如何何通过生产运运作系统来实实现组织目标标所做的总体体规划2、生产运作战战略的关键内内容（1）生产运作总总体战略（2）产品或服务务开发与设计计（3）生产运作系系统的设计与与维护9.3.3人力资源战略略1、人力资源战战略的含义人力资源战略略是指企业根根据总体战略略目标制定必必要的人力资资源获取、利利用、保持和和开发策略，，确保企业在在发展过程中中对人力资源源在数量上和和质量上的需需求，是企业业发展战略的的重要组成部部分2、人力资源战战略的关键内内容（1）人力资源开开发战略（2）人才结构优优化战略（3）人才使用战战略9.3.4财务战略1、财务战略的的含义财务战略是指指企业为谋求求资本均衡有有效的流动，，提高资本运运营质量和效效益，实现企企业战略目标标，为增强企企业的竞争优优势，在分析析企业内、外外部理财环境境因素对资本本流动影响的的基础上，对对企业资本流流动进行全局局性、长期性性和创造性的的谋划，并确确保其执行的的过程2、财务战略的的关键内容（1）筹资战略（2）投资战略（3）利润分配战战略（4）财务结构战战略9.3.5市场营销战略略1、市场营销战战略的含义市场营销战略略是指企业在在现代市场营营销观念下，，为实现其经营目标，，对一定时期期内市场营销销发展的总体体设想和规划，它是一项项重要的职能能战略2、市场营销战战略的关键内内容（1）市场细分战战略（2）目标市场战战略（3）市场营销组组合战略市场营销组合合以4P为基本内容制制定营销组合合。（1）无差异市场场营销。只以以单一产品和和单一的市场营销组组合，满足目目标市场中尽尽可能多的顾客的需求求;（2）差异市场营营销。同时为为两个或两个个以上的细分市场服服务;（3）集中市场营营销。集中到到某一个或几几个细分市场上，实实行专业化生生产或销售;1.单一目标市场场3.产品专业化2.有选择的专业业化5.完全覆盖4.市场专业化M1M2M3P1P2P3M1M2M3M1M2M3M1M2M3M1M2M3P1P2P3P1P2P3P1P2P3P1P2P39.4战略领导者9.4.1战略领导者的的素质和能力力良好的道德和和社会责任感感高瞻远瞩的眼眼光较强的执行力力较高的创新能能力12439.4.2战略领导者的的管理任务管理任务4加强战略控制制1制定战略规划划3指导战略实施施2发展与维持企企业核心竞争争力9.4.3战略领导者与与企业战略类类型的匹配1.战略领导者类类型开拓型、征服服型、冷静型型、行政型、、理财型、交交际型2.企业战略类型型剧增战略、扩扩充战略、连连续增长战略略、巩固战略略、收获战略略、收缩战略略3.企业战略与战战略领导者类类型的匹配表10－

各种经理类型的特点类型

行为方面类型特点

开拓型

服从性社交性能动性成就压力思维方式非常灵活，富有创造性，偏离常规

性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能与魅力极度活跃，难于休息，不能自制容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事物的刺激

非理性的知觉，无系统的思维，有独创性

征服型

服从性社交性能动性成就压力思维方式有节制的非服从主义，对新生事物具有创造性，有选择

精力旺盛，对“弱信号有反应”能够自我控制，影响范围有洞察力，知识丰富，博学、具有理性冷静型

服从性社交性能动性成就压力思维方式强调整体性，按时间表行事，求稳

与人友好相处，保持联系，受人尊重按照目标行动，照章办事，遵守协议稳步发展，通过控制局势达到满足严谨、系统、具有专长

资料来源:中国工业科技管理大连培训中心编.企业战略与政策.北京:企业管理出版社1985:197~198的外向性；适于组成小团体逐渐增加，考虑风险表11-2各种经理类型的特点（续）类型

行为方面类型特点行政型服从性

社交性

能动性

成就压力思维方式循规守矩，例行公事

性格内向，有教养

稳重沉静，照章办事，等待观望

维持现状，保护自己的势力范围

固执以往的处理方式

理财型服从性

社交性

能动性

成就压力思维方式官僚、教条、僵化

程序控制型

只做必做的事情，无创造性

反应性行为，易受外部影响墨守成规，按先例办事

交际型服从性

社交性

能动性

成就压力思维方式在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性通情达理，受人信任，给人解优，鼓舞人的信念扎实稳步，有保留但又灵活

注意长期战略，既按目标执行又慎重考虑投入有深度与广度能够进行比较思考

资料来源:中国工业科技管理大连培训中心编.企业战略与政策.北京:企业管理出版社1985:197~198图交际型经理的效应剧增扩充连续增长巩固收获收缩图

开拓型经理的效应剧增扩充连续增长巩固收获收缩图不同经营单位战略所需要的经理类型竞争地位强中弱图例：行业引力投资快速增长成熟的开拓者有选择的投资增长计划型的开拓者主导地位暂缓或抽资有选择的投资增长老练的计划者盈余型的计划者调整型的开拓者调整专家型职业清算者职业型经理有经验的成本控制型获利或保护收获或抽资获利或保护收获或抽资收获或放弃强中弱战略经理类型9.4.4经理班子的组组建美国学者艾夏夏克·阿代兹提出了了四种能力组组合的模式（（阿代兹模式式）。这四种种能力分别是是：P—提供劳务或产产品的生产技技术能力(生产率)；A—计划、组织和和控制集团活活动的管理技技能(管理)；E—适应动荡环环境，创造造新劳务和和承担风险险的企业家家资质（企企业家能力力）；I—调节、平衡衡、统一集集团活动与与目标的综综合才能（（综合能力力）图

公司生命周期不同阶段管理能力的变化大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点PAEIPaeI最佳期A-I官僚初期A官僚期死亡期PAEIPAEIPaeIPaeIPaeI成熟期成熟前期青春期活泼期婴儿期萌芽期9.5公司治理9.5.1公司治理及及其主题公司治理的的含义狭义：指在企业的的所有权与与经营权分分离的条件件下，公司司董事会的的结构与功功能、董事事长与经理理层的权利利和义务以以及相应的的聘选、激激励与监督督方面的制制度安排等等内容。广义：广义义的公司治治理涉及到到公司体系系内部各种种正式和非非正式关系系网络，以以及公司活活动对社会会的一般影影响。公司治理的的主题公司治理的的核心是要要解决公司司所有权与与经营权分分离后所产产生的种种种问题，其其中最重要要的是代理理问题9.5公司治理9.5.2董事会及其其构成董事会的职职责确立公司的的经营理念念和使命；；选拔、监控控、评估、、酬劳和替替换首席执执行官及其其他高级执执行官员，，并确保管管理层的继继任；审议和批准准管理层的的战略计划划及业务计计划；审议和批准准公司的财财务目标、、计划和行行动，包括括重大的资资本配置和和开支；审议和批准准非经常性性业务的重重要交易；；将公司业绩绩与战略计计划和业务务计划相比比较进行监监控，包括括定期监督督运营结果果来评价公公司业务是是否得到较较好的管理理；9.5公司治理董事会的职职责确保道德行行为及遵循循法律、审审计和会计计准则以及及公司自己己的治理文文件；评估自身实实现这些和和其他董事事会职责的的有效性；；行使法律的的规定，或或在公司治治理文件中中划归董事事会的其他他职责。董事会的构构成内部董事（（执行董事事）外部董事（（非执行董董事或独立立董事）9.5公司治理9.5.3经理层及总总经理经理层的职职责经理层是执执行机构，，负责董事事会决策的的实施及公公司的日常常管理工作作。总经理的职职责日常管理事事务；协助董事会会制定方针针政策和战战略计划并并组织实施施；负责内部人人事管理；；对外代表公公司。9.6企业文化与与战略的实实施约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为模式的价值观”。9.6.1文化的定义义四9.6.2企业文化的的四个层次次9.6企业文化与与战略的实实施第一层核心心层，是呈呈现观念状状态的价值值观、信念念，它体现现在企业的的经营哲学学、宗旨、、方针、目目标等方面面，称为企企业精神；；第二层是体体现企业行行为准则的的企业制度度，它是企企业价值观观和信念的的反应；第三层是呈呈现行为形形态的员工工的工作方方式、社会会交往方式式、应变方方式等，通通常称为企企业作风；；第四层是呈呈现物质形形态的产品品设计、质质量、厂容容厂貌、员员工服饰等等，通常称称为企业形形象。三二一9.6企业文化与与战略的实实施企业文化的的功能导向功能经营哲学和和价值观念念的指导企业目标的的指引约束功能有效规章制制度的约束束道德规范的的约束凝聚功能激励功能调适功能9.6.3企业文化的的功能9.6.4企业战略与与企业文化化的关系企业文化是是战略实施施的重要手手段企业文化是是企业成败败的关键因因素企业文化是是形成战略略的重要条条件企业文化与与战略的相相互适应和和协调9.6企业文化与与战略的实实施9.6.5战略实施与与企业文化化的协调与进攻型战战略相匹配配的企业文文化与防守型战战略相匹配配的企业文文化与撤退型战战略相匹配配的企业文文化9.6企业文化与与战略的实实施与进攻型战战略相匹配配的企业文文化的特点点企业员工等等级身份模模糊，行为为随便，不不拘礼节企业成员具具有高度的的冒险精神神及承担重重任的勇气气企业拥有高高效的、斗斗志昂扬的的、渴望成成功的环境境企业重视个个人的协调调能力和在在不确定的的社会环境境中完成工工作的能力力在实施决策策前，对重重要问题具具有强烈要要求取得共共识的倾向向企业鼓励全全体员工都都能独立思思考、锐意意进取，并并善于采纳纳普通员工工的合理建建议企业对因各各种创新而而给组织带带来的良好好效果的成成员予以高高度评价与与赞扬高度重视积积极冲突，，希望员工工积极主动动参与，为为自己的意意见进行激激烈辩论职位与收入入严格与个个人实际工工作绩效相相联系9.6企业文化与与战略的实实施与防守型战战略相匹配配的企业文文化的特点点企业内部等等级分明，，正规刻板板办公室秩序序井然，严严肃肃静人际间彬彬彬有礼，和和气有加，，经常使用用技术或行行政称谓具有很多反反应身份和和地位的标标志行动速度缓缓慢而谨慎慎，非常重重视计划、、程序和时时间性决策一旦制制定就必须须坚决执行行员工之间相相互尊重对对方意见，，鲜有观点点争论管理人员在在职责范围围内提出的的建议能得得到