惠民百货有限公司店长培训手册课件

广州市惠民百货店长培训手册

（机密文件严禁外传）

主讲导师：刘彥君

广州市惠民百货店长培训手册

（机密文件严禁外传）

主讲导师：1系列一系列一2店长培训纲要店长培训纲要3店长的角色与职责店长的角色与职责4店长的角色与职责店长的角色店长的工作职责店长的角色与职责店长的角色5店长的角色公司形象代表人公司经营目标实施者店长的角色公司形象代表人6店长的工作职责建设受当地顾客信任的店铺建设顾客认为最好的卖场，并始终维持这种状态做好计划、领导部下按计划实施，并对实施结果进行检查培养部下，教育部下做好应做的一切工作，促其晋升发展增加销售额，提升利润，为公司持续高赢利作努力店长的工作职责建设受当地顾客信任的店铺7店长的管理工作项目店长的管理工作项目8店长的管理工作项目资产管理人员管理商品管理财务管理卖场管理店长的管理工作项目资产管理9资产管理资产管理10资产管理物业管理店内资产、设备管理易耗品管理管理目标资产管理物业管理11物业管理店铺所处位置之环境管理店铺外围设施、设备管理

灯箱停车场户外灯光旗杆、旗帜物业管理店铺所处位置之环境管理灯箱12店内资产、设备管理基础资产、设备管理主力营业、资产、设备管理店内资产、设备管理基础资产、设备管理13基础资产、设备管理消防系统照明系统空调系统基础资产、设备管理消防系统14主力营业、资产、设备管理货架其他商品展示、陈列器材（如仓储笼、冰台、衣架）收银台、收银机、磅称机购物车、篮电梯冷冻、冷藏设备生鲜设备（如面包设备）主力营业、资产、设备管理货架15辅助营业资产、设备管理监控系统（防盗系统）送货车叉车、栈板其他营业设备（如手持嗽叭）收货设备（如：手持扫描机、称重设备）办公设备（如：电脑、电话）辅助营业资产、设备管理监控系统（防盗系统）16易耗品管理办公文具类管理企划、装饰类管理（如“特价系列、新商品”）其他易耗品管理（如：色带）易耗品管理办公文具类管理17管理目标维持公司资产、设备的完好性、避免无谓损耗用最小的资源为最大的利润收入服务管理目标维持公司资产、设备的完好性、避免无谓损耗18人员管理人员管理19人员管理人员组织岗位制度管理晋升制度管理培训管理其他管理制度（如促销员管理细则）及振作程序人员发展目标人员管理人员组织20人员组织定编组织框架人员组织定编21岗位制度管理各部门职责（含负责人职责）人员岗位职责惩戒制度岗位制度管理各部门职责（含负责人职责）22晋升制度管理晋升原则晋升程序晋升制度管理晋升原则23培训管理培训目标培训实施培训管理培训目标24人员发展目标为公司创造利润的人为公司培养人才的人适应公司发展的人跟随公司发展的人人员发展目标为公司创造利润的人25商品管理商品管理26商品组织管理商品组织表商品定编数商品组织管理商品组织表27商品陈列管理管理原则管理目的管理手段、方式商品陈列管理管理原则28商品进销存管理管理目标管理手段、方式商品进销存管理管理目标29商品管理标准商品保管、保鲜方法陈列商品的质量、鲜度库存管理（断缺货、库存过大、特价品过剩）验收（验收方法、未到货处理、票据、不良品、残次品）商品管理标准商品保管、保鲜方法30商品销售目标提供顾客所需的商品高利润，高周转大量销售，低损耗，低库存商品销售目标提供顾客所需的商品31财务管理财务管理32财务管理财务收益管理财务支出管理财务管理目标财务管理财务收益管理33财务收益管理预算目标与实现手段利润目标与实现手段多途径收入与实现方式财务收益管理预算目标与实现手段34财务支出管理成本目标与控制手段支出明细与控制手段支出目的与追踪方式财务支出管理成本目标与控制手段35财务管理目标赢利多渠道收入成本控制减少支出财务管理目标赢利36卖场营业管理卖场营业管理37卖场营业管理管理标准重点项目、内容卖场营业管理管理标准38管理标准清洁、卫生陈列POP价目牌管理器具、设备管理（使用方法、保管方法）收银管理待客服务安全、保安管理管理标准清洁、卫生39重点项目、内容工作顺序（开门前

开门后

关门）掌握顾客数、商品的变化动向（各阶段）检查场所（外围、出入口、卖场）检查的时间段（先后顺序）

例：顾客进入（重点：入口畅顺）

卖场(重点：主通道电梯口有无阻滞物)选购完成

付款（重点：收银员数量、开机台数量）

出卖场（出口顺畅、服务中心、服务人员数量）重点项目、内容工作顺序（开门前开门后关门）40店长的管理技巧店长的管理技巧41店长的管理技巧充分开发人力资源管理职责时间管理技巧例外管理决策沟通倾听服务意识工作指导会议员工考核评估激励员工目标管理培训技巧店长的管理技巧充分开发人力资源服务意42充分开发人力资源充分开发人力资源43充分开发人力资源管理人文化激励卓越管理充分开发人力资源管理人44管理人人的需求员工新分类经济人社会人自我实现人复杂人管理人人的需求45人的需求基本需要安全保障需要认可、归属需要受尊重需要自我实现需要人的需求基本需要46员工新分类工作满足感物质满足受到认同和赞同奖励和受表扬环境压力内部环境：规章制度/工作压力/竞争外部环境：就业机会/家庭负担不得已稳定者流动者自愿者环境压力满足感员工新分类工作满足感环境压力不得已稳定者流动者自愿者环境压力47经济人懒惰工作为了赚钱没有理想不愿负任何责任个人目标与组织目标相矛盾的两类人经济人懒惰48社会人工作效率受社会需求的满足程度影响社会影响力与同事的关系而获得认同感社会需求是工作的动机科学管理工作效率是核心社会人工作效率受社会需求的满足程度影响科学管理49科学管理中心问题是提高效率挑选“第一流的员工”标准化程序化刺激性的效益工资制度劳资双方的“精神革命”实行例外管理“职能管理”（专业化管理）科学管理中心问题是提高效率50工作效率是核心工作定额原理：制定出有科学依据的员工的“合理的日工作量”进行工时和动作研究：方法是选择合适且技术熟练的员工，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成刻项工作所需要的总时间使工作程序化，标准化挑选“第一流的员工”效益工资员工的士气积极性，主动性，协调性对员工的满足程度善于倾听，沟通与非正式组织的平衡工作效率是核心工作定额原理：制定出有科学依据的员工的“合理51自我实现人发挥潜力表现才能最大的满足勤奋的发挥潜力的欲望自我实现人发挥潜力52相应的管理方式工作是一种乐趣自我指导，自我控制愿意承担责任愿意发挥潜能和创造性目标激励来自管理者的挑战精神激励相应的管理方式工作是一种乐趣53复杂人（假说）不同层次需求时间和地点改变需求动机改变现状的改变需要不同，对外界反应不同因此没有适合于任何组织个人的统一的管理方式复杂人（假说）不同层次需求54管理权变理论强调变化具备管理知识及素质因人因事而异灵活性不同的管理措施采用影响，激励，协调等手段管理权变理论强调变化55文化激励五个要素：企业环境价值观英雄人物典礼及仪式文化网企业文化体现在：物质文化行为文化精神文化文化激励五个要素：企业文化体现在：56卓越管理正直与诚实品格责任心与敬业精神尊重个人竞争管理力度激励和挑战充分授权与绩效管理走动管理员工指导与考核评估遵循程序与标准沟通与协调合作精神促销服务意识业务知识与能力卓越管理正直与诚实品格走动管理57管理职责管理职责58管理职责定义任务人员职责管理职责定义59定义管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使人同自己一起实现既定目标的活动过程定义管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备60任务管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等等），去实现他们既定的目标。管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体。管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体。任务管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体61人员上层主管中层主管基层主管人员上层主管62职责计划组织人员配备指导和领导控制职责计划63时间管理技巧时间管理技巧64时间管理技巧性质为什么要学习时间管理利用计划与时间表事件处理顺序授权节省时间的方法80/20原则思考时间时间管理技巧性质65性质时间供给没有弹性（但时间的使用有弹性）无法蓄积，稍纵即逝无法取代无法失而复得性质时间供给没有弹性（但时间的使用有弹性）66为什么要学习时间管理就一般管理者来说，最典型的时间使用误区包括：因欠缺计划而导致时间浪费因不好意思拒绝他人托付而导致时间浪费因拖延导致时间浪费因不速之客的干扰而导致时间浪费因电话的干扰而导致时间浪费因会议过多与过长而导致时间浪费因文件满桌而导致时间浪费由上下班次通及商务旅行而导致的时间浪费由中餐所导致的时间浪费因“事必躬亲”而导致时间浪费与秘书之间因欠缺协调而导致时间浪费由上司所导致的时间浪费为什么要学习时间管理就一般管理者来说，最典型的时间使用误区包67利用计划与时间表做好工作笔记提高计划：7天---30天---90天计划每日要做清单利用计划与时间表做好工作笔记68事件处理顺序“重要---紧急”时间的排序A：紧急且重要B：紧急但不重要C：不紧急但重要D：不紧急也不重要不重要重要紧急不紧急事件处理顺序“重要---紧急”时间的排序不重要重要紧急不紧急69授权相信员工的能力训练员工的独立工作能力授权他人而且效果相同利用员工的时间授权要跟踪管理之道在于借力授权相信员工的能力管理之道在于借力70授权充分授权跟踪授权授权与亲力亲为思考授权充分授权71充分授权授权=职责+绩效充分授权授权=职责+绩效72跟踪授权肯定和期望明确目标和标准明确的时间限制适当权限分派与授权-----管理之道在于借力跟踪授权肯定和期望分派与授权-----管理之道在73授权与亲力亲为必须跟进进行中跟进工作结束后可以多次跟进与员工一起有效地工作跟踪的方式：授权与亲力亲为必须跟进跟踪的方式：74思考人物：培训员与一位参训者地点：培训现场时间：授课中对白：-----分派工作经理（走近面前）：“你好，小张，那件事做得很好，更加吸引人了，现在有一件新的工作要你来做，请你把那张椅子放在桌子上好吗？”；小张：“好的”；绠：“把椅子横放，这样稳定些：”小张：“好的”经理：“您需要多长时间完成呢？”小张：“需要2小时”经理（看时间）：“上面要来检查，一个半小时能完成吗？”小张：“应该没问题。”工作没有至此结束，你需要事中跟踪--------（半个小时）经理：“小张，事情进展得好象不顺利？”小张：“”经理：“有什么事情不清楚吗？”小张：“刚才有顾客。”经理：“如果现在才做到这种程度，就有可能推迟完成工作了，那就有麻烦了。”小张：“您放心吧，我能够完成。”（一个半小）工作总结（指导）完成工作：提高指导未完成工作：改进指导（警告）思考人物：培训员与一位参训者75思考寓言：乌鸦口渴了，四处找水，结果只找到一个装水的瓶子。瓶子很重，瓶子又长，瓶中的水也不多，乌鸦就算把头伸进瓶子里也够不着瓶中的水。怎么办？小石子是到处可见的，往瓶中堆石子就可以将水位升高。最后乌鸦缍喝到了水。原意：借助工具，往往能将不可能的事变成可能。新意：成功来自于方法。说明：凡事要善于运用方法和工具。思考寓言：乌鸦口渴了，四处找水，结果只找到一个装水的瓶子。瓶76节省时间的方法找出精力最旺盛的时候学会对无理要求说：“不”日不落原则节省时间的方法找出精力最旺盛的时候7780/20原则80%的销售额是源自20%的顾客80%的销售额是源自20%的商品品种80%的精力是花在20%的员工上80%的收入是花在20%的日常基本需求80/20原则80%的销售额是源自20%的顾客78思考时间关于时间使用问卷（1）今天有哪些事情是在适当时间内完成的？（2）今天有哪些事情是在不适当的时间内做的？为什么要在不适当的时间内完成这些事情？（3）今天在哪一段时间最有工作效率？

工作有无可能提早一些进行？（4）今天最具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间最有工作效率？（5）今天最不具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间无工作效率？（6）今天工作过程中最大的干扰是什么？（7）今天最严重的三个时间使用误区是什么？以后有没有可能克服这些误区？如何克服它们？（8）今天做了哪些不必要做的事？（9）今天做了哪些不需要亲自动手的事？这些事可以授权给谁去做？（10）今天花费了多少时间做重要的事？（11）今天花费了多少时间做不重要的事？（12）今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做？（13）今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做？（14）从明天开始，应该怎样才能改进时间的使用？思考时间关于时间使用问卷79例外管理例外管理80例外管理员工问题顾客投诉质量问题库存控制损耗事故执行制定工作程序监督程序的执行使工作程序化管理人员应掌握重点例外事件例外管理员工问题执行制定工作程序例外事件81例外管理突发事件事件处理突发事件=机遇准确找到突发危机症结决策的制定例外管理突发事件82突发事件所谓突发事件，具备三个条件：一、突然发生，难以预料二、关系重大，必须马上处理三、首次发生，无章可循突发事件—危机的先兆危机可以理解为：“①潜伏的祸机；②生死成败的紧要关头。”突发事件所谓突发事件，具备三个条件：83事件处理当机立断，迅速控制事态*组织控制法*心理控制法注重效能，标本兼治突发事件=机遇准确找到突发危机症结决策的制定事件处理当机立断，迅速控制事态84准确找到突发危机症结收集事件*公开调查法*间接调查法确定事件的性质准确找到突发危机症结收集事件85决策的制定化害为利之术心理因素—处理突发事件的基础决策的制定化害为利之术86决策管理就是决策决策管理就是决策87决策定义决策层次决策程序两种决策决策定义88定义决策总是为解决某一问题作出的决定决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向局限性无法决策决策是为了正确行动，不储备实践，用不着决策决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测定义决策总是为解决某一问题作出的决定89决策层次高层决策，是指上层领导者所做的方向目标之类的重大决策，大多数属于非定型的或风险型决策中层决策：一般是由中级管理人员所做的业务性决策基层决策，是由基层管理人员所做的执行性决策决策层次高层决策，是指上层领导者所做的方向目标之类的重大决策90决策程序决策步骤：发现问题、确定目标、搜集资料、制定方案、评估和优选方案、贯彻实施反馈及追踪检查决策程序决策步骤：91决策程序发现问题确定目标搜集资料、掌握情报信息制定多种方案优选方案贯彻实施反馈及追踪检查决策程序发现问题92发现问题一是要弄清问题的性质、范围、程度及它的价值和影响二是要找出问题产生的原因发现问题一是要弄清问题的性质、范围、程度及它的93确定目标要有层次结构，建立目标体系。目标是由总目标、子目标、二级子目标从总到分、从上到下组成的一个有层次的目标体系，是一个动态的复杂系统目标是可能计量其成果、规定其时间、确定其责任的要规定目标的约束条件建立徇决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准，建立科学价值、经济价值及社会价值指标，并进行综合权衡，以构成价值系统，以此作为评价标准目标的确定，要以过专家与领导的集体论证确定目标要有层次结构，建立目标体系。目标是由总目标、子目标、94搜集资料，掌握情报信息资料必须具有完整性，凡与目标要求有关的直接或间接资料，都要尽可能搜集齐全资料情报必须具有可靠性，要有依据，要具有时间、地点、对象的连续性要求，数字要准确无误对资料要做系统分析，着重从事实的全部总和、从事实的联系支掌握事实，从事物的发展中全面估计各种对比关系，以保证掌握情报信息的科学性对一些不确切的问题或疑难问题，要召集专家及有关人员进行集体会诊，以做出定性分析和概率估计搜集资料，掌握情报信息资料必须具有完整性，凡与目标要求有关的95制定多种方案“没有选择就没有决策。”“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的。”必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较每一种方案以确切揎量数据反映其成果要说明本方案的特点、弱点及实践条件各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化制定多种方案“没有选择就没有决策。”96优选方案关于选择方案的标准优选方案关于选择方案的标准97贯彻实施把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底围绕目标和实施目标的优货方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。交方案同时要次办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础制定各级部门及执行人员的责任制确立规范，严明制度，赏罚分明。要把统一指挥同调动群众的积极怀结合起来，加强思想政治工作随时纠正偏差，养活偏离目标的震荡。贯彻实施把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底98反馈及追踪检查在贯彻实施方案中一般遇到的问题，大致可归纳为三种情况一是执行人员没有按规定完成任务二是执行中遇到实际困难，发现方案中有不妥当的问题三是已经按方案执行了，但未达到预定目标反馈及追踪检查在贯彻实施方案中一般遇到的问题，大致可归纳为三99两种决策限两个管理层共同讨论全面而迅速沟通果断两种决策限两个管理层共同讨论100沟通沟通101沟通沟通的作用沟通的类别沟通方式沟通的障碍沟通程度沟通沟通的作用102沟通的作用分享有益的信息传达公司政策及制度了解过去和现在了解将来员工工作更加协调有效率工作协调解决问题的基础沟通是沟通的作用分享有益的信息沟通是103沟通的类别单向沟通与双向沟通沟通的类别单向沟通与双向沟通104沟通的类别上行沟通平行沟通下行沟通沟通的类别上行沟通105上行沟通正确决定乐于接受受到尊重发表意见的机会体现开放式管理上行沟通正确决定106平行沟通弥补沟通的不足利益冲突与团队合作增加友谊平行沟通弥补沟通的不足107下行沟通合作意识了解员工获得员工的支持有利于决策和控制减少曲解和误传消息消除工作本身的疑虑和恐惧下行沟通合作意识108沟通方式现场指导工作指导员工会议，管理会议评估沟通方式现场指导109沟通的障碍事情太多没做笔记环节太多传递变形不清楚，未提问（单向传递）沟通的障碍事情太多110沟通程度最低层次----互不信任，防护，保护，反抗中等层次----互不尊敬，特性，回避高层次-------高度合作，沟通顺畅沟通程度最低层次----互不信任，防护，保护，反抗111倾听倾听112倾听倾听技巧气氛控制技巧推动技巧倾听的种类思考倾听倾听技巧113倾听技巧鼓励：促进对方表达的意愿询问：以探索方式获得更多对方的信息资料反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思复述：用于讨论结束后，确定没有误解对方的意思倾听技巧鼓励：促进对方表达的意愿114气氛控制技巧联合：寻找共同点参与：在激发对方的投入态度依赖：创造安全的情境，提高对方的安全感觉察：避免讨论演变为负面或破坏性气氛控制技巧联合：寻找共同点115推动技巧回馈：让对方了解你对其行为的感受提议：明确地表达出意见来，让对方能了解行动方向与目的推论：整理谈话内容，为讨论目的延伸而锁定目标增强：利用增强来激励他人做你想要他们做的事推动技巧回馈：让对方了解你对其行为的感受116倾听的种类不愿意听假装听有选择地听全身心地听倾听的种类不愿意听117思考练习一练习二思考练习一118练习一你是食品部经理你部门员工说：到货150箱可口可乐，是否要替换第七个端架，如果这样做，这个端架的新奇士橙汁就要存放到仓库里一部分，而仓库现在已经很满了；采购部送来退货授权书，要将剩余余的糖10箱退货，现在供应商已经等在外面，但数量不够，是不是还有货在仓库里或销售区，需要尽快处理；这时，对讲机中收银中心说有顾客投诉需要处理，请速到前台收银中心考虑到再过十分钟就要支开会，你觉得有必要授权。你立即安排小张调整替换端架，小李处理退货，你自已迅速走到前区服务台处理顾客投诉，但你想今天开会要迟到了。练习一你是食品部经理119练习二5个人组成小组，每人想出3个问题（最好不想关联），同时争先恐后向经理征询意见，或得到批示，或得到解决办法；每人每个问题只说一遍，测试经理是否能很有条理地记下来，然后找到相应员工给与帮助和答复。来了20台21寸电视机要送到楼面，放在哪里；顾客买的全自动洗衣机定时坏了，想要退换货，但他把说明书丢失了练习二5个人组成小组，每人想出3个问题（最好不想关联），同时120服务意识服务意识121服务意识激励员工培训员工服务培训服务意识激励员工122激励员工评选出优秀员工在工作中寻找乐趣，创造销售激情大肆庆祝每一次成功激励员工评选出优秀员工123培训员工好的管理者应该是好的培训员应该连续不间断地进行，从细节着手员工工作大步到要求常常是因为不了解或不清楚教会他们，他们会做得更好！培训员工好的管理者应该是好的培训员124服务培训（服务十训）服务是指，查知对方真正的需求，并提供经对方服务的基本条件是，无微不至地关心与照顾要以真诚的行动来表示并确实地实践要贡献比工资高上好几倍的力量来回报公司以“迅速、正确、节约、方便”为理念，来提高工作的质量工作时不但要确实、谨慎，同时也应付出100%的努力平时努力收集信息，以便在必要时能提供必要的信息提高本身的技能及技术，工作成果才能在所提高努力进修，使自己成为值得托负重任的人只要有自己存在，就能带给周围的人喜悦的心情服务培训（服务十训）服务是指，查知对方真正的需求，并提供经对125工作指导工作指导126工作指导定义作用前提何时指导员工指导类别工作指导定义127定义帮助员工达到标准或目标而进行的连续的不间断的面对面的帮助定义帮助员工达到标准或目标而进行的连续的不间断的面对面的帮助128作用员工了解自己，了解上司对自己的看法了解自己的下属，掌握工作进展阶段总结使用，有根据作用员工了解自己，了解上司对自己的看法129前提极高的工作标准关心员工的进步前提极高的工作标准130何时指导员工工作中员工出错时需要帮助时做出成绩时工作有进步任何时候何时指导员工工作中131指导类别日常指导：保持与员工的沟通，倾听，解释改进指导：员工犯错误时，要求员工改进提高指导：帮助员工制定高工作标准成功指导：对优秀员工提出更高的挑战指导类别日常指导：保持与员工的沟通，倾听，解释132会议会议133会议定义主持人要求会议形式会议内容准备会议主持技巧注意事项不需的会议会议评估主持会议---管理的有效手段会议定义主持技巧主持会议---管理的有效手段134定义会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），为发挥特定功能而进行的一种面对面的我向沟通。其特定功能，即指下列五项功能中的某一项或某几项：提供信息汇集信息解决问题宣传政策培育训练定义会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），为发挥特135主持人要求思考清晰敏锐善于言词表达良好的分析能力抱着对事不对人的态度公正耐性能灵活地应付“挑刺”人物沉着并自我约束具有幽默感主持人要求思考清晰敏锐136会议形式日常例会：上班前，下班前，每周例会管理例会，沟通营运中的问题及解决方案，协调各部门员工大会对外会议紧急会议会议形式日常例会：上班前，下班前，每周例会137会议内容培训，尤其针对工作中出现的问题赞扬员工商品推介（知识）公司政策会议内容培训，尤其针对工作中出现的问题138准备会议（开会之前的准备工作至少包括下列八项）会议目标的设定与会者的选择会议时间的选择会议地点的选择会议场地的布置议程的指定会议通知的派发开会前的最后审查准备会议（开会之前的准备工作至少包括下列八项）会议目标的设定139主持技巧事前准备，“你准备好了吗？”言之有物，使用你日常工作记录本就事论事赞扬好的事物看着最后一排人员讲话，主样能调整斧音量提问，让员工参与主持技巧事前准备，“你准备好了吗？”140注意事项关闭传呼机和电话免去茶水和咖啡等饮料短会就站立进行准时召开，杜绝迟到实现将工作分配完毕，以免打扰一次一个人发言开会应记录，（传递范围）时间限制，准时结束注意事项关闭传呼机和电话141不需的会议没有准备的会不开没有目标的会不开能用其他方式沟通来解决问题，就不须开会为个别人，个别事件，尽量不战胜其他人的时间攀比会不开不需的会议没有准备的会不开142会议评估评估项目评估结果会议的目标是否清晰？议程与有关资料是否在开会前适当的时间收到？会议是否准时开始与准时结束？倘若会议不是准时开始与准时结束，那是因为什么？会议是否按议程所制定的次序进行？会议的目标是否被完成？如有必要分配工作并决定其履行期限，则这些事是否被做妥？在全部会议时间内脏百分之几的时间不被有效利用？为什么？对后期的工作是否有益？会议评估评估项目评估结果会议的目标是否清晰？议程与有关资料是143员工考核评估

（员工的成长成发展进行方式）员工考核评估

（员工的成长成发展进行方式）144员工考核评估目的方式标准原则评估项目员工考核评估目的145目的关心员工进步肯定员工的工作找到需要改进的地方注重员工今后的发展公正评价每位员工的优点和缺点提高员工的积极性不是浪费时间，员工是公司的资产而非负债，并且希望这一资产能为公司带来回报作为薪资调整、升职（降职）、乃至解聃的依据目的关心员工进步146方式试用期满考核年度考核晋升（降职）考核其他，如：先烈表现，职位调整方式试用期满考核147标准采用10分制，分5个档次10-9卓越一贯超过公司标准完成工作优秀8-7出色经常超过基本要求出色完成工作6-5胜任100%按照公司制度和要求工作4-3改进有时达不到工作要求或违反制度2-1差劣经常违反或达不到公司要求（如有必要，考核分数可以使用小数，如：6.5\6.8等,总分数四舍五入)标准采用10分制，分5个档次148原则保密原则公正原则面对面原则原则保密原则149评估项目评估项目150评估项目积极主动忠诚可靠工作表现工作效率合作精神业务知识顾客意识综合评价评估项目积极主动151积极主动在新的工作环境里，无需指导就能独立工作的能力努力工作的勤奋程度能意识到失误并从中提高工作素质积极主动在新的工作环境里，无需指导就能独立工作的能力152忠诚可靠准确、准时完成工作的可依赖程度即诚实、可信和对公司的忠诚度对安全、清洁工作标准的自觉意识忠诚可靠准确、准时完成工作的可依赖程度153工作表现实际工作表现（过程）是否遵循公司制度（如考勤）重在主观努力程度工作表现实际工作表现（过程）154工作效率在规定时间仙完成或超额完成工作情况相对其他员工的工作实效（结果）工作效率在规定时间仙完成或超额完成工作情况155合作精神与他人建立和谐的工作关系，保证部门或公司的工作更有效顺利地进行不受个人情绪影响稳妥地判断事情的能力合作精神与他人建立和谐的工作关系，保证部门或公司的工作更有效156业务知识对工作技能、工作程序、商品、设备、及资料的熟悉程度实际运用情况业务知识对工作技能、工作程序、商品、设备、及资料的熟悉程度157顾客意识站在顾客的角度尊敬和满足顾客的需要现场工作以提供帮助和解决问题顾客意识站在顾客的角度尊敬和满足顾客的需要158综合评价要充分肯定员工的优点和特长指出员工在哪些方面需要改进开出改进方案的具体办法的时限综合评价要充分肯定员工的优点和特长159评估程序提前一个月进行；人力资源部列出须评估人员名单，准备评估表自上而下，两级评估分区经理：由总经理考核，人力资源部经理做见证人部门经理：由总经理考核，分区经理做见证人部门助理：由分区经理考核，部门经理做见证人员工：由部门经理考核，部门助理做见证人完成后交人力资源部审核，签字交总经理审核，签字考核人和见证人一起与被子考核人进行曲面对面的考核评估员工签字。如果员工有不同意见，可在“本有自述”中提出，原则上考核不应改变（再次提醒考核人：考核评语对员工是非常重要的）员工填写“本人自述”（意见和建议）在考核表上签字确认考核评估表交到人力资源部存入个人档案评估程序提前一个月进行；人力资源部列出须评估人员名单，准备评160评估技巧安排足够的时间评估要有实例逐项进行在一个无人打扰的地方进行，事先安排好自己工作（如接听电话）创造良好的沟通气氛事前通知，使被评估人有充分的准备时间，记住：不能让员工感到“突然：或”毫无思想准备“的情况下进行评估进行中应让被评估人有充分的提问和建议时间应有见证人在场共同进行（两个人）员工填写本人自述应该有两天时间，如员工特殊要求可适当延长员工意见或建议可以写在“员工自述”中评估技巧安排足够的时间161激励员工工作胜任愉快激励员工工作胜任愉快162激励员工激励方法人员关系如何建立良好关系激励员工激励方法163激励方法百分员工评选商品促销竞赛当面表扬，私下批评尊重员工与员工打招呼微笑不间断的指导，以提高员工工作质量集体活动激励方法百分员工评选164人员关系理性主义：强调技术、设备、方法、规章、组织结构和财务分折等硬因素非理性主义：注重目标、信念、价值观、文化等软因素企业决策方式的变化个人决策和集体决策管理者与员工关系的变化同事，伙伴人员关系理性主义：强调技术、企业决策方式的变化165如何建立良好关系每天与员工打招呼每天至少与一名员工谈话每天利用例会表扬员工和好事宣传正确的信息选定员工重点提高工作中提供帮助如何建立良好关系每天与员工打招呼166目标管理注重结果目标管理注重结果167目标管理概念与特点管理过程组织程序传递正确的信息目标管理概念与特点168概念与特点参与管理的一种形式“目标”手段链“自我控制”管理促使下放权力，使局面生动一些注重结果概念与特点参与管理的一种形式“目标”手段链169管理过程自上而下的目标体系目的---手段制定目标两个管理层决策组织实施自我控制与跟踪检查和评价过程检查与结果管理过程自上而下的目标体系170组织程序下级对上级可以越级投诉但不能越级汇报上级对下级可以越级检查但不能越级分配工作组织程序下级对上级171传递正确的信息消极的来源推卸责任缺乏管理能力为了显示自己无责任心传递正确的信息消极的来源172培训技巧教会他们，他们会做得更好！培训技巧教会他们，173培训技巧成年人的学习能力员工的需求培训纲要培训计划准备培训培训工具培训员要求培训步骤培训后技巧总结培训技巧成年人的学习能力培训员要求174成年人的学习能力研究证明：成年人随年龄增长，仍然保持其学习能力但，成年人学习的方法与学生有较大差别企业员工需要培训来激励成年人的学习能力研究证明：成年人随年龄增长，仍然保持其学习能175员工的需求需求的调查重点培训项目找到合适的培训方式优质连续不间断地进行员工的需求需求的调查176培训纲要培训的目的培训的内容培训的对象培训方法编写教案准备教具新员工就像小孩子，应该教给他每一个细节培训纲要培训的目的新员工就像小孩子，应该教给他每一个细节177培训计划提前通知培训时间表地点选择参加人数注意事项方式选择室内培训现场培训培训计划提前通知方式选择178准备培训室内培训幻灯机、电源、卫生桌椅是否足够白板干净无字白板笔，黑，蓝，红，绿现场培训现场布置实物准备不影响正常营业准备培训室内培训179培训工具培训手册培训大纲（纸、幻灯片）测试题实物教具指示器参加人员名单与考勤表必备的练习纸张培训工具培训手册180培训员要求你准备好了吗？仪表整洁准时（开始和结束）使用黑色白板笔其他色笔用来辅助每节培训课程60分钟问和答占20分钟重点讲解10分钟测试10分钟控制时间声音洪亮（最后一排）注意学员状况启发式，鼓励参与任何问题对于培训课程来说都是有价值的随时回答学员提问不要打断他人问或答控制围绕主题培训员要求你准备好了吗？控制时间181培训步骤问好，“早上好！”自我介绍学员自我介绍培训课程概述讲解和演示提问和练习总结要点问题解答测试结束培训步骤问好，“早上好！”182培训后考勤表登记归档试卷评判记录成绩培训及考核归档证书的发放培训调查问卷培训评估调整培训后考勤表登记归档培训调查问卷183技巧总结讲授法讨论法案例法模拟角色法对抗辩论法专题讨论会参观学习现场实习职务轮换函授教育技巧总结讲授法184数据管理数据管理185数据管理报表数值管理数据管理报表186报表报表187报表每日报表每周报表月度报表报表每日报表188每日报表1）

昨日销售额报表2）

每日缺货报表3）

每日负毛利报表4）

每日负库存报表5）

昨日店销售额前30名商品报表6）

昨日店销售毛利额前30名商品报表7）

昨日变价商品数量报表8）

昨日退货商品报表（与顾客）9）

昨日无法销售商品报表10）昨日店销售数量前100名商品报表11）昨日促销商品销售统计报表每日报表1）

昨日销售额报表189每周报表1）

每周收货金额汇总表2）

每周退货金额汇总表（与供应商）3）

每周报损金额汇总表4）

每周销售额前100名商品报表5）

每周销售毛利额前100名商品报表6）

每周退货金额报表（与顾客）7）

每周销售数量前100名商品报表8）

新增单品周报表9）

每周促销商品销售统计报表10）

每周大类销售报表每周报表1）

每周收货金额汇总表190月度报表1）月度营业额比较表2）各部门月度总结3）月度盘点结果报表（自营+专柜）4）月度盘点结果报表（自营部分）5）月度盘点结果报表（专柜部分）6）月度现采商品库存、销售表7）月度负毛利商品库存、销售报表8）月度店支出明细表9）月度店收益明细表10）月度店人力成本报表11）月度人员、变动明细表（升、降、调、辞）12）月度销售毛利额前100名商品报表13）月度销售额前100名商品报表14）月度销售数量前100名商品报表15）月度固定资产盘点结果汇总表16）月度商品损耗表17）月度无法销售商品报表18）月度管理人员出勤汇总表19）每月大类销售报表月度报表1）月度营业额比较表191数值管理数值管理192数值管理预算与实绩（销售额、毛利、库存、利润）预算与实绩的差异分析（原因与对策）损耗管理（订货量、陈列量、降价内容、盘点结果的探讨）经费检查（人事费、促销费、包装费、公共事业费、经营费）销售管理表（年度、月度、周、日、部门、分类、单品）数值管理预算与实绩（销售额、毛利、库存、利润）193广州市惠民百货店长培训手册

（机密文件严禁外传）

主讲导师：刘彥君

广州市惠民百货店长培训手册

（机密文件严禁外传）

主讲导师：194系列一系列一195店长培训纲要店长培训纲要196店长的角色与职责店长的角色与职责197店长的角色与职责店长的角色店长的工作职责店长的角色与职责店长的角色198店长的角色公司形象代表人公司经营目标实施者店长的角色公司形象代表人199店长的工作职责建设受当地顾客信任的店铺建设顾客认为最好的卖场，并始终维持这种状态做好计划、领导部下按计划实施，并对实施结果进行检查培养部下，教育部下做好应做的一切工作，促其晋升发展增加销售额，提升利润，为公司持续高赢利作努力店长的工作职责建设受当地顾客信任的店铺200店长的管理工作项目店长的管理工作项目201店长的管理工作项目资产管理人员管理商品管理财务管理卖场管理店长的管理工作项目资产管理202资产管理资产管理203资产管理物业管理店内资产、设备管理易耗品管理管理目标资产管理物业管理204物业管理店铺所处位置之环境管理店铺外围设施、设备管理

灯箱停车场户外灯光旗杆、旗帜物业管理店铺所处位置之环境管理灯箱205店内资产、设备管理基础资产、设备管理主力营业、资产、设备管理店内资产、设备管理基础资产、设备管理206基础资产、设备管理消防系统照明系统空调系统基础资产、设备管理消防系统207主力营业、资产、设备管理货架其他商品展示、陈列器材（如仓储笼、冰台、衣架）收银台、收银机、磅称机购物车、篮电梯冷冻、冷藏设备生鲜设备（如面包设备）主力营业、资产、设备管理货架208辅助营业资产、设备管理监控系统（防盗系统）送货车叉车、栈板其他营业设备（如手持嗽叭）收货设备（如：手持扫描机、称重设备）办公设备（如：电脑、电话）辅助营业资产、设备管理监控系统（防盗系统）209易耗品管理办公文具类管理企划、装饰类管理（如“特价系列、新商品”）其他易耗品管理（如：色带）易耗品管理办公文具类管理210管理目标维持公司资产、设备的完好性、避免无谓损耗用最小的资源为最大的利润收入服务管理目标维持公司资产、设备的完好性、避免无谓损耗211人员管理人员管理212人员管理人员组织岗位制度管理晋升制度管理培训管理其他管理制度（如促销员管理细则）及振作程序人员发展目标人员管理人员组织213人员组织定编组织框架人员组织定编214岗位制度管理各部门职责（含负责人职责）人员岗位职责惩戒制度岗位制度管理各部门职责（含负责人职责）215晋升制度管理晋升原则晋升程序晋升制度管理晋升原则216培训管理培训目标培训实施培训管理培训目标217人员发展目标为公司创造利润的人为公司培养人才的人适应公司发展的人跟随公司发展的人人员发展目标为公司创造利润的人218商品管理商品管理219商品组织管理商品组织表商品定编数商品组织管理商品组织表220商品陈列管理管理原则管理目的管理手段、方式商品陈列管理管理原则221商品进销存管理管理目标管理手段、方式商品进销存管理管理目标222商品管理标准商品保管、保鲜方法陈列商品的质量、鲜度库存管理（断缺货、库存过大、特价品过剩）验收（验收方法、未到货处理、票据、不良品、残次品）商品管理标准商品保管、保鲜方法223商品销售目标提供顾客所需的商品高利润，高周转大量销售，低损耗，低库存商品销售目标提供顾客所需的商品224财务管理财务管理225财务管理财务收益管理财务支出管理财务管理目标财务管理财务收益管理226财务收益管理预算目标与实现手段利润目标与实现手段多途径收入与实现方式财务收益管理预算目标与实现手段227财务支出管理成本目标与控制手段支出明细与控制手段支出目的与追踪方式财务支出管理成本目标与控制手段228财务管理目标赢利多渠道收入成本控制减少支出财务管理目标赢利229卖场营业管理卖场营业管理230卖场营业管理管理标准重点项目、内容卖场营业管理管理标准231管理标准清洁、卫生陈列POP价目牌管理器具、设备管理（使用方法、保管方法）收银管理待客服务安全、保安管理管理标准清洁、卫生232重点项目、内容工作顺序（开门前

开门后

关门）掌握顾客数、商品的变化动向（各阶段）检查场所（外围、出入口、卖场）检查的时间段（先后顺序）

例：顾客进入（重点：入口畅顺）

卖场(重点：主通道电梯口有无阻滞物)选购完成

付款（重点：收银员数量、开机台数量）

出卖场（出口顺畅、服务中心、服务人员数量）重点项目、内容工作顺序（开门前开门后关门）233店长的管理技巧店长的管理技巧234店长的管理技巧充分开发人力资源管理职责时间管理技巧例外管理决策沟通倾听服务意识工作指导会议员工考核评估激励员工目标管理培训技巧店长的管理技巧充分开发人力资源服务意235充分开发人力资源充分开发人力资源236充分开发人力资源管理人文化激励卓越管理充分开发人力资源管理人237管理人人的需求员工新分类经济人社会人自我实现人复杂人管理人人的需求238人的需求基本需要安全保障需要认可、归属需要受尊重需要自我实现需要人的需求基本需要239员工新分类工作满足感物质满足受到认同和赞同奖励和受表扬环境压力内部环境：规章制度/工作压力/竞争外部环境：就业机会/家庭负担不得已稳定者流动者自愿者环境压力满足感员工新分类工作满足感环境压力不得已稳定者流动者自愿者环境压力240经济人懒惰工作为了赚钱没有理想不愿负任何责任个人目标与组织目标相矛盾的两类人经济人懒惰241社会人工作效率受社会需求的满足程度影响社会影响力与同事的关系而获得认同感社会需求是工作的动机科学管理工作效率是核心社会人工作效率受社会需求的满足程度影响科学管理242科学管理中心问题是提高效率挑选“第一流的员工”标准化程序化刺激性的效益工资制度劳资双方的“精神革命”实行例外管理“职能管理”（专业化管理）科学管理中心问题是提高效率243工作效率是核心工作定额原理：制定出有科学依据的员工的“合理的日工作量”进行工时和动作研究：方法是选择合适且技术熟练的员工，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成刻项工作所需要的总时间使工作程序化，标准化挑选“第一流的员工”效益工资员工的士气积极性，主动性，协调性对员工的满足程度善于倾听，沟通与非正式组织的平衡工作效率是核心工作定额原理：制定出有科学依据的员工的“合理244自我实现人发挥潜力表现才能最大的满足勤奋的发挥潜力的欲望自我实现人发挥潜力245相应的管理方式工作是一种乐趣自我指导，自我控制愿意承担责任愿意发挥潜能和创造性目标激励来自管理者的挑战精神激励相应的管理方式工作是一种乐趣246复杂人（假说）不同层次需求时间和地点改变需求动机改变现状的改变需要不同，对外界反应不同因此没有适合于任何组织个人的统一的管理方式复杂人（假说）不同层次需求247管理权变理论强调变化具备管理知识及素质因人因事而异灵活性不同的管理措施采用影响，激励，协调等手段管理权变理论强调变化248文化激励五个要素：企业环境价值观英雄人物典礼及仪式文化网企业文化体现在：物质文化行为文化精神文化文化激励五个要素：企业文化体现在：249卓越管理正直与诚实品格责任心与敬业精神尊重个人竞争管理力度激励和挑战充分授权与绩效管理走动管理员工指导与考核评估遵循程序与标准沟通与协调合作精神促销服务意识业务知识与能力卓越管理正直与诚实品格走动管理250管理职责管理职责251管理职责定义任务人员职责管理职责定义252定义管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使人同自己一起实现既定目标的活动过程定义管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备253任务管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等等），去实现他们既定的目标。管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体。管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体。任务管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体254人员上层主管中层主管基层主管人员上层主管255职责计划组织人员配备指导和领导控制职责计划256时间管理技巧时间管理技巧257时间管理技巧性质为什么要学习时间管理利用计划与时间表事件处理顺序授权节省时间的方法80/20原则思考时间时间管理技巧性质258性质时间供给没有弹性（但时间的使用有弹性）无法蓄积，稍纵即逝无法取代无法失而复得性质时间供给没有弹性（但时间的使用有弹性）259为什么要学习时间管理就一般管理者来说，最典型的时间使用误区包括：因欠缺计划而导致时间浪费因不好意思拒绝他人托付而导致时间浪费因拖延导致时间浪费因不速之客的干扰而导致时间浪费因电话的干扰而导致时间浪费因会议过多与过长而导致时间浪费因文件满桌而导致时间浪费由上下班次通及商务旅行而导致的时间浪费由中餐所导致的时间浪费因“事必躬亲”而导致时间浪费与秘书之间因欠缺协调而导致时间浪费由上司所导致的时间浪费为什么要学习时间管理就一般管理者来说，最典型的时间使用误区包260利用计划与时间表做好工作笔记提高计划：7天---30天---90天计划每日要做清单利用计划与时间表做好工作笔记261事件处理顺序“重要---紧急”时间的排序A：紧急且重要B：紧急但不重要C：不紧急但重要D：不紧急也不重要不重要重要紧急不紧急事件处理顺序“重要---紧急”时间的排序不重要重要紧急不紧急262授权相信员工的能力训练员工的独立工作能力授权他人而且效果相同利用员工的时间授权要跟踪管理之道在于借力授权相信员工的能力管理之道在于借力263授权充分授权跟踪授权授权与亲力亲为思考授权充分授权264充分授权授权=职责+绩效充分授权授权=职责+绩效265跟踪授权肯定和期望明确目标和标准明确的时间限制适当权限分派与授权-----管理之道在于借力跟踪授权肯定和期望分派与授权-----管理之道在266授权与亲力亲为必须跟进进行中跟进工作结束后可以多次跟进与员工一起有效地工作跟踪的方式：授权与亲力亲为必须跟进跟踪的方式：267思考人物：培训员与一位参训者地点：培训现场时间：授课中对白：-----分派工作经理（走近面前）：“你好，小张，那件事做得很好，更加吸引人了，现在有一件新的工作要你来做，请你把那张椅子放在桌子上好吗？”；小张：“好的”；绠：“把椅子横放，这样稳定些：”小张：“好的”经理：“您需要多长时间完成呢？”小张：“需要2小时”经理（看时间）：“上面要来检查，一个半小时能完成吗？”小张：“应该没问题。”工作没有至此结束，你需要事中跟踪--------（半个小时）经理：“小张，事情进展得好象不顺利？”小张：“”经理：“有什么事情不清楚吗？”小张：“刚才有顾客。”经理：“如果现在才做到这种程度，就有可能推迟完成工作了，那就有麻烦了。”小张：“您放心吧，我能够完成。”（一个半小）工作总结（指导）完成工作：提高指导未完成工作：改进指导（警告）思考人物：培训员与一位参训者268思考寓言：乌鸦口渴了，四处找水，结果只找到一个装水的瓶子。瓶子很重，瓶子又长，瓶中的水也不多，乌鸦就算把头伸进瓶子里也够不着瓶中的水。怎么办？小石子是到处可见的，往瓶中堆石子就可以将水位升高。最后乌鸦缍喝到了水。原意：借助工具，往往能将不可能的事变成可能。新意：成功来自于方法。说明：凡事要善于运用方法和工具。思考寓言：乌鸦口渴了，四处找水，结果只找到一个装水的瓶子。瓶269节省时间的方法找出精力最旺盛的时候学会对无理要求说：“不”日不落原则节省时间的方法找出精力最旺盛的时候27080/20原则80%的销售额是源自20%的顾客80%的销售额是源自20%的商品品种80%的精力是花在20%的员工上80%的收入是花在20%的日常基本需求80/20原则80%的销售额是源自20%的顾客271思考时间关于时间使用问卷（1）今天有哪些事情是在适当时间内完成的？（2）今天有哪些事情是在不适当的时间内做的？为什么要在不适当的时间内完成这些事情？（3）今天在哪一段时间最有工作效率？

工作有无可能提早一些进行？（4）今天最具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间最有工作效率？（5）今天最不具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间无工作效率？（6）今天工作过程中最大的干扰是什么？（7）今天最严重的三个时间使用误区是什么？以后有没有可能克服这些误区？如何克服它们？（8）今天做了哪些不必要做的事？（9）今天做了哪些不需要亲自动手的事？这些事可以授权给谁去做？（10）今天花费了多少时间做重要的事？（11）今天花费了多少时间做不重要的事？（12）今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做？（13）今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做？（14）从明天开始，应该怎样才能改进时间的使用？思考时间关于时间使用问卷272例外管理例外管理273例外管理员工问题顾客投诉质量问题库存控制损耗事故执行制定工作程序监督程序的执行使工作程序化管理人员应掌握重点例外事件例外管理员工问题执行制定工作程序例外事件274例外管理突发事件事件处理突发事件=机遇准确找到突发危机症结决策的制定例外管理突发事件275突发事件所谓突发事件，具备三个条件：一、突然发生，难以预料二、关系重大，必须马上处理三、首次发生，无章可循突发事件—危机的先兆危机可以理解为：“①潜伏的祸机；②生死成败的紧要关头。”突发事件所谓突发事件，具备三个条件：276事件处理当机立断，迅速控制事态*组织控制法*心理控制法注重效能，标本兼治突发事件=机遇准确找到突发危机症结决策的制定事件处理当机立断，迅速控制事态277准确找到突发危机症结收集事件*公开调查法*间接调查法确定事件的性质准确找到突发危机症结收集事件278决策的制定化害为利之术心理因素—处理突发事件的基础决策的制定化害为利之术279决策管理就是决策决策管理就是决策280决策定义决策层次决策程序两种决策决策定义281定义决策总是为解决某一问题作出的决定决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向局限性无法决策决策是为了正确行动，不储备实践，用不着决策决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测定义决策总是为解决某一问题作出的决定282决策层次高层决策，是指上层领导者所做的方向目标之类的重大决策，大多数属于非定型的或风险型决策中层决策：一般是由中级管理人员所做的业务性决策基层决策，是由基层管理人员所做的执行性决策决策层次高层决策，是指上层领导者所做的方向目标之类的重大决策283决策程序决策步骤：发现问题、确定目标、搜集资料、制定方案、评估和优选方案、贯彻实施反馈及追踪检查决策程序决策步骤：284决策程序发现问题确定目标搜集资料、掌握情报信息制定多种方案优选方案贯彻实施反馈及追踪检查决策程序发现问题285发现问题一是要弄清问题的性质、范围、程度及它的价值和影响二是要找出问题产生的原因发现问题一是要弄清问题的性质、范围、程度及它的286确定目标要有层次结构，建立目标体系。目标是由总目标、子目标、二级子目标从总到分、从上到下组成的一个有层次的目标体系，是一个动态的复杂系统目标是可能计量其成果、规定其时间、确定其责任的要规定目标的约束条件建立徇决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准，建立科学价值、经济价值及社会价值指标，并进行综合权衡，以构成价值系统，以此作为评价标准目标的确定，要以过专家与领导的集体论证确定目标要有层次结构，建立目标体系。目标是由总目标、子目标、287搜集资料，掌握情报信息资料必须具有完整性，凡与目标要求有关的直接或间接资料，都要尽可能搜集齐全资料情报必须具有可靠性，要有依据，要具有时间、地点、对象的连续性要求，数字要准确无误对资料要做系统分析，着重从事实的全部总和、从事实的联系支掌握事实，从事物的发展中全面估计各种对比关系，以保证掌握情报信息的科学性对一些不确切的问题或疑难问题，要召集专家及有关人员进行集体会诊，以做出定性分析和概率估计搜集资料，掌握情报信息资料必须具有完整性，凡与目标要求有关的288制定多种方案“没有选择就没有决策。”“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的。”必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较每一种方案以确切揎量数据反映其成果要说明本方案的特点、弱点及实践条件各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化制定多种方案“没有选择就没有决策。”289优选方案关于选择方案的标准优选方案关于选择方案的标准290贯彻实施把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底围绕目标和实施目标的优货方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。交方案同时要次办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础制定各级部门及执行人员的责任制确立规范，严明制度，赏罚分明。要把统一指挥同调动群众的积极怀结合起来，加强思想政治工作随时纠正偏差，养活偏离目标的震荡。贯彻实施把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底291反馈及追踪检查在贯彻实施方案中一般遇到的问题，大致可归纳为三种情况一是执行人员没有按规定完成任务二是执行中遇到实际困难，发现方案中有不妥当的问题三是已经按方案执行了，但未达到预定目标反馈及追踪检查在贯彻实施方案中一般遇到的问题，大致可归纳为三292两种决策限两个管理层共同讨论全面而迅速沟通果断两种决策限两个管理层共同讨论293沟通沟通294沟通沟通的作用沟通的类别沟通方式沟通的障碍沟通程度沟通沟通的作用295沟通的作用分享有益的信息传达公司政策及制度了解过去和现在了解将来员工工作更加协调有效率工作协调解决问题的基础沟通是沟通的作用分享有益的信息沟通是296沟通的类别单向沟通与双向沟通沟通的类别单向沟通与双向沟通297沟通的类别上行沟通平行沟通下行沟通沟通的类别上行沟通298上行沟通正确决定乐于接受受到尊重发表意见的机会体现开放式管理上行沟通正确决定299平行沟通弥补沟通的不足利益冲突与团队合作增加友谊平行沟通弥补沟通的不足300下行沟通合作意识了解员工获得员工的支持有利于决策和控制减少曲解和误传消息消除工作本身的疑虑和恐惧下行沟通合作意识301沟通方式现场指导工作指导员工会议，管理会议评估沟通方式现场指导302沟通的障碍事情太多没做笔记环节太多传递变形不清楚，未提问（单向传递）沟通的障碍事情太多303沟通程度最低层次----互不信任，防护，保护，反抗中等层次----互不尊敬，特性，回避高层次-------高度合作，沟通顺畅沟通程度最低层次----互不信任，防护，保护，反抗304倾听倾听305倾听倾听技巧气氛控制技巧推动技巧倾听的种类思考倾听倾听技巧306倾听技巧鼓励：促进对方表达的意愿询问：以探索方式获得更多对方的信息资料反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思复述：用于讨论结束后，确定没有误解对方的意思倾听技巧鼓励：促进对方表达的意愿307气氛控制技巧联合：寻找共同点参与：在激发对方的投入态度依赖：创造安全的情境，提高对方的安全感觉察：避免讨论演变为负面或破坏性气氛控制技巧联合：寻找共同点308推动技巧回馈：让对方了解你对其行为的感受提议：明确地表达出意见来，让对方能了解行动方向与目的推论：整理谈话内容，为讨论目的延伸而锁定目标增强：利用增强来激励他人做你想要他们做的事推动技巧回馈：让对方了解你对其行为的感受309倾听的种类不愿意听假装听有选择地听全身心地听倾听的种类不愿意听310思考练习一练习二思考练习一311练习一你是食品部经理你部门员工说：到货150箱可口可乐，是否要替换第七个端架，如果这样做，这个端架的新奇士橙汁就要存放到仓库里一部分，而仓库现在已经很满了；采购部送来退货授权书，要将剩余余的糖10箱退货，现在供应商已经等在外面，但数量不够，是不是还有货在仓库里或销售区，需要尽快处理；这时，对讲机中收银中心说有顾客投诉需要处理，请速到前台收银中心考虑到再过十分钟就要支开会，你觉得有必要授权。你立即安排小张调整替换端架，小李处理退货，你自已迅速走到前区服务台处理顾客投诉，但你想今天开会要迟到了。练习一你是食品部经理312练习二5个人组成小组，每人想出3个问题（最好不想关联），同时争先恐后向经理征询意见，或得到批示，或得到解决办法；每人每个问题只说一遍，测试经理是否能很有条理地记下来，然后找到相应员工给与帮助和答复。来了20台21寸电视机要送到楼面，放在哪里；顾客买的全自动洗衣机定时坏了，想要退换货，但他把说明书丢失了练习二5个人组成小组，每人想出3个问题（最好不想关联），同时313服务意识服务意识314服务意识激励员工培训员工服务培训服务意识激励员工315激励员工评选出优秀员工在工作中寻找乐趣，创造销售激情大肆庆祝每一次成功激励员工评选出优秀员工316培训员工好的管理者应该是好的培训员应该连续不间断地进行，从细节着手员工工作大步到要求常常是因为不了解或不清楚教会他们，他们会做得更好！培训员工好的管理者应该是好的培训员317服务培训（服务十训）服务是指，查知对方真正的需求，并提供经对方服务的基本条件是，无微不至地关心与照顾要以真诚的行动来表示并确实地实践要贡献比工资高上好几倍的力量来回报公司以“迅速、正确、节约、方便”为理念，来提高工作的质量工作时不但要确实、谨慎，同时也应付出100%的努力平时努力收集信息，以便在必要时能提供必要的信息提高本身的技能及技术，工作成果才能在所提高努力进修，使自己成为值得托负重任的人只要有自己存在，就能带给周围的人喜悦的心情服务培训（服务十训）服务是指，查知对方真正的需求，并提供经对318工作指导工作指导319工作指导定义作用前提何时指导员工指导类别工作指导定义320定义帮助员工达到标准或目标而进行的连续的不间断的面对面的帮助定义帮助员工达到标准或目标而进行的连续的不间断的面对面的帮助321作用员工了解自己，了解上司对自己的看法了解自己的下属，掌握工作进展阶段总结使用，有根据作用员工了解自己，了解上司对自己的看法322前提极高的工作标准关心员工的进步前提极高的工作标准323何时指导员工工作中员工出错时需要帮助时做出成绩时工作有进步任何时候何时指导员工工作中324指导类别日常指导：保持与员工的沟通，倾听，解释改进指导：员工犯错误时，要求员工改进提高指导：帮助员工制定高工作标准成功指导：对优秀员工提出更高的挑战指导类别日常指导：保持与员工的沟通，倾听，解释325会议会议326会议定义主持人要求会议形式会议内容准备会议主持技巧注意事项不需的会议会议评估主持会议---管理的有效手段会议定义主持技巧主持会议---管理的有效手段327定义会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），为发挥特定功能而进行的一种面对面的我向沟通。其特定功能，即指下列五项功能中的某一项或某几项：提供信息汇集信息解决问题宣传政策培育训练定义会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），为发挥特328主持人要求思考清晰敏锐善于言词表达良好的分析能力抱着对事不对人的态度公正耐性能灵活地应付“挑刺”人物沉着并自我约束具有幽默感主持人要求思考清晰敏锐329会