计划与目标管理 课件

第二章计划与目标管理第二章计划与目标管理第一节计划——管理的首要职能计划是通过科学的预测，权衡客观的需要和现实的可能性，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径，制定具体的行动方案及进度安排。计划包括“做什么”和“怎么做”两个方面。广义的计划职能包括制定计划和在计划实施过程中的一系列标准、程序、规则、预算等，并运用其进行控制以达到保证目标实现的目的。第一节计划——管理的首要职能计划是通过科学的预测，权衡客计划工作的特点第一，它着眼于组织的未来，是在预测未来趋势的基础上，对组织发展的一种前景规划，计划能使组织在一定程度上成功地应付未来。战略生存方式：作正确的事（Dotherightthings）——战略正确地做事（Dothethingright）——策略要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累；如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。

计划工作的特点第一，它着眼于组织的未来，是在预测未来趋势的基第二，它与人们的行动有关，制定应遵循的行动路线。老鼠问猫说：“请问我该从哪里走？猫回答道：“这要看你要到哪里去。”（卡罗尔）

你的目标决定了你的行动！！！！第二，它与人们的行动有关，制定应遵循的行动路线。第三，它与管理的其他职能相关，影响并贯穿于组织工作、领导工作、控制工作中。根据计划的编制情况，合理有效地组织有限的人、财、物资源，在领导的带领、指导、协调、控制下，确保高效率地完成计划，即计划是要通过管理的其他职能活动去执行的。第三，它与管理的其他职能相关，影响并贯穿于组织工作、领导工作5WWhattodoit——做什么？一项计划的活动内容、工作要求及工作重点。Whytodoit——为什么做？说明此计划制定的理由、意义、重要性。Whotodoit——谁去做？计划中的人员安排、部门安排，奖罚措施。Wheretodoit——何地做？计划实施的地点、场所、空间组织和布局。Whentodoit——何时做？计划中各项活动的开始时间、进度安排、完成时间。5WWhattodoit——做什么？一项计划的活动2H分别是：

1)How：怎么做？实施计划的手段、途径、主要战术。

2)Howmuch：要花多少时间或其他资源？2H分别是：8计划文书的构成部分内容说明1、计划导入（1）封面计划书的脸面，应充满魅力（2）前言表明计划者的动机及计划者的态度（3）目录计划书的目录2、计划概要（4）计划概要概述计划书的整体思路与内容3、计划背景（5）现状分析明确计划的出发点，说明计划的必要性及其前提4、计划意图（6）目的、目标设定确定计划的目的、目标，说明计划的意义5、计划方针（7）概念的形成明确计划的方向、原则，规定计划的内容6、计划构想（8）确定实施策略的结构明确计划实施的结构及其组织保证，提高计划的效果（9）具体实施计划计划的具体内容，将实现目标的方法具体化7、计划设计（10）确定实施计划实施计划所需时间、费用、售货员及其他资源；预测计划可能获得的效果8、附录（11）参考资料附加的与计划相关的资料，增加计划的可信度8计划文书的构成部分内容说明1、计9新商品计划书1、形成商品的概念：（1）命名；（2）包装、设计。2、目标市场（使用者、购买者、推荐者等）3、竞争商品：（1）竞争商品；（2）类似商品。4、本企业商品的市场定位5、顾客化基本战略（顾客计算机信息系统）6、产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等）7、产品用途（使用场所、使用机会、使用方法）8、渠道（1）营销渠道；（2）维修服务。9、市场导入策略：（1）销售促进策略；（2）市场导入手段，等等。10、广告计划（广告活动计划）11、价格（关于成本、价格等）12、开发推进（设计、试制、原材料等）。9新商品计划书1、形成商品的概念：（1）命名；（2）包装、设

二、计划的重要性

1、指明方向计划给管理者和非管理者指明组织发展的方向。它使组织的所有人员知道自己的位置和前进方向，如果没有计划，那就可能导致方向不明、位置不清、控制无效状况的出现，其结果可能是走了许多弯路，浪费了众多的资源，而根本实现不了组织的目标。

二、计划的重要性

1、指明方向袋鼠与笼子有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，长颈鹿问到：“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”。“很难说”，袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”袋鼠与笼子有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是2、减小不确定性严密、科学的计划必定是建立在科学预测的基础上的，所以管理者在制定计划之前，必须要预见未来的可能变化，考虑各种变化可能带来的冲击，并采取积极的应对措施。2、减小不确定性雾中的灯塔两艘正在演习的战舰在阴沉的天气中用力行了数日，有一天傍晚，在浓重的雾气下，能见度极差。此时船长也守在船桥上指挥一切。入夜后不久，船桥一侧的瞭望员忽然报告：“右舷有灯光。”船长询问光线是正逼近或远离。瞭望员答：“逼近。”这表示对方会撞上我们，后果不堪设想。船长命令信号手通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向20度。”对方答：“建议贵船转向20度。”船长下令：“告诉他，我是船长，转向20度。”对方说：“我是二等水手，贵船最好转向。”这时船长已勃然大怒，他大叫：“告诉他，这里是战舰，转向20度。”对方的信号传来：“这里是灯塔。”结果，船长的船改了道。

雾中的灯塔两艘正在演习的战舰在阴沉的天气中用力行了数日，有一3、高效地实现目标计划从众多的实现目标的手段、方法、途径中选择了最满意的方案，可以避免元计划时的重复性、浪费性活动，使组织的目标通过经济、高效、优质的工作予以完成。4、提供控制标准在计划的制定和编制过程中，人们必须设立了工作需要达到的目标、考核需要参考的指标，而在管理工作的控制职能中，人们重要的工作是将实际的绩效与计划中的目标、指标进行比较，从而能发现偏差并采取措施进行校正、补救。3、高效地实现目标三、制定有效计划的基本要求1．管理人员的领导艺术。法约尔说：缺乏计划或一个不好的计划是领导人员没有能力的标志。即计划制定的优劣能反映出管理人员领导水平的高低。能力强的管理人员和领导人员，能合理地安排、组织人员，能身先士卒起模范作用，能激发、调动职工的积极性和创造力，能指导、沟通、协调、控制，能为计划工作创造一种适宜的环境。2．积极性和勇气。法约尔说，胆小的人总想取消计划或使它变为可有可无，以免自己遭受批评。人都有一种逃避压力。随意散漫的本性，因而制定计划，提出严格的考核标准是需要勇气的。三、制定有效计划的基本要求1．管理人员的领导艺术。3．领导人员的稳定。不同的领导人员的领导风格是不一样的，过于频繁地更换领导人员不利于计划制定的统一性，另外，还可能造成更多的重复性工作，诸如了解情况，召开会议，人员调换，权力的重新指定，资料的收集和整理，草案计划的重新拟定等等，造成时间、资金、人员的巨大浪费。4．专业能力和一般业务知识。不识字的人是写不出文章的，同样，计划工作过程是遵循科学方法的，缺乏高瞻远瞩的眼光、专业能力和一般业务知识的人无法制定出正确的、有效的计划。这一道理是显而易见的。3．领导人员的稳定。171、目的性

每一个计划及其派生计划都是旨在促使组织使命、战略和目标实现。计划工作是最明白的显示出管理的基本特征的主要职能活动目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。例如生物的进化，就显出一种目的性。而人类社会中，目的性则表现为有意识的活动。计划的性质决定着，计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。四、计划工作的基本特征171、目的性每一个计划及其派生计划都是旨在促使组织使命18计划目标和如何实现目标什么样的组织结构组织需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准人员配备领导控制解决2、主导性管理者进行其他职能工作旨在促使计划实现，计划理应在其他工作之前进行，居于主导地位18计划目标什么样的组织结构组织需要什么样怎样最有效的提供控19计划工作的核心是决策制定计划是各级主管人员的一个共同职责。各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标；中层管理人员制定部门计划，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的具体目标；而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产计划的最终实现。

3、普遍性19计划工作的核心是决策3、普遍性204、经济性（效率性）简单讲就是在资源一定的情况下投入产出的比例，如何使方案产生最大的效益。计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。计划的效率除了人财物等有形物，还在满意度等无形物有体现。204、经济性（效率性）简单讲就是在资源一定的情况下投入产出21

4、计划工作的意义：

1.弥补不肯定性和变化带来的问题

2.有利于管理人员把注意力集中于目标

3.有利于更经济的进行管理

4.有利于控制21

4、计划工作的意义：22计划的类型1、按企业职能：生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划2、按涉及范围：上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划3、按内容：专项（专题）计划、综合计划4、按所涉及时间：长期、中期、短期计划（如何衔接、协调）5、按表现形式：重点掌握，见下页22计划的类型1、按企业职能：生产计划、财务计划、供应计划、235、计划按表现形式分类：1.目的或使命2.目标3.战略4.政策5.程序6.规则7.规划8.预算235、计划按表现形式分类：1.目的或使命5.程序24计划的表现形式与层次目的使命目标战略政策规则：最简单形式的计划程序规划：一项综合性的计划预算：数字化的计划具体抽象24计划的表现形式与层次目的使命具体抽象25（1）目的或使命（宗旨）宗旨描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因。宗旨就是着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划。宗旨对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象25（1）目的或使命（宗旨）宗旨描述组织的价值观、组织的抱负26一些跨国公司的使命和远景目标[福特公司Ford]使汽车大众化（1907年）“要为广大老百姓提供一种价格低廉的汽车，所有收入不多的人能拥有1辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐”

[通用电器GE]不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司象小公司一样快捷、灵敏。[SONY公司]弘扬日本文化，提高国家地位；作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事；鼓励每个人的才能和创造力。[美国一联邦监狱]为维护社会安全和人权而将罪犯限制在控制的环境中；为罪犯成为守法的公民而为它们提供工作和自我发展的机会。26一些跨国公司的使命和远景目标[福特公司Ford]使汽车27宗旨是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的预期成果。

（2）目标宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象27宗旨是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成28战略是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。（3）战略宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象28战略是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活29（4）政策政策的作用是为组织建立活动的一般指南。政策是指明组织的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。计划生育中小企业技术创新优惠政策宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象29（4）政策宗旨具体抽象30（5）程序程序：处理问题的例行方法和步骤。它是指导如何采取行动的工作步骤，程序一般按照例行方法和步骤的时间顺序对必要的活动进行排列。举例：企业的处理订单程序、会计部门记载往来业务的程序宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象30（5）程序宗旨具体抽象31（6）规则规则通常是一种简单形式的计划，它为组织的具体工作作出一系列限制和规定，详细阐明哪些是必需的行动、或者非必需的行动，并且没有酌情处理的余地。比赛规则宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象31（6）规则规则通常是一种简单形式的计划，它为组织的具体工32（7）规划规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源。第十二个五年规划

宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象32（7）规划宗旨具体抽象33（8）预算用数字表示预期结果的报表，是一种“数字化”的计划。在许多公司型组织中，预算是基本的计划工作手段，它通常是为规划服务的，同时预算也是一种控制手段。不同的预算在精确性、详细性和目的性上是不同的。宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象33（8）预算用数字表示预期结果的报表，是一种“数字化”的计34五、计划工作的程序：

（循环往复）1.估量机会2.确定目标3.确定前提条件4.确定可供选择的方案5.评价各种方案6.选择方案7.制订派生计划（派生计划：总计划下的分计划）8.用预算形式使计划数字化34五、计划工作的程序：

（循环往复）1.估量机会6.351、估量机会。指对将来可能出现的，或预示的机会进行初步分析；同时，对可能取得的成果，进行机会成本分析。根据外部环境状况，分析内部各种因素，做到知己知彼，找到自己的位置。

环境扫描法指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。阅读报刊；广告；参加展览会；征求意见。竞争者情报，拆开竞争对手的产品仔细研究。设想方案

对未来可能会是什么样的一种连贯的思考。351、估量机会。指对将来可能出现的，或预示的机会进行初步分362、确定目标：说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作的重点。一个组织（企业）往往有许多目标。德鲁克认为，凡是经营成功的企业，都会在市场、生产力、发明创造、物力和财力资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现及培养发展、工人的行为表现及社会责任等等方面，有自己的目标。362、确定目标：说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略373、确定计划的前提条件。计划的前提：即预测执行计划的环境；就是计划的假设条件；或者说，是计划实施时的预期环境。需要预测：多大的市场？价格怎么样？成本是多少？政治社会环境如何？等等。373、确定计划的前提条件。计划的前提：需要预测：384、制订可供选择的方案。一个计划往往有几个可供选择的方案。如果某一事物只有一个方法，这个方法大半是错误的方法。5、评价各种方案。评价各种备选方案，就是比较各个方案的利弊，根据组织的目标对方案进行评估。6、选择方案。这是关键的一步：确定采用的方案。同时确定后备方案。384、制订可供选择的方案。397、制订派生计划。派生计划是总计划下的分计划，总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。8、用预算形式使计划数字化。397、制订派生计划。40计划工作的原理：

1.限定因素原理

2.许诺原理

3.灵活性原理

4.改变航道原理40计划工作的原理：第二节目标管理问题的提出：怎样才能帮助每一个人都清楚地了解自己应该做什么以及怎样才能做得更好？会做：在观念、思维、智力上提高解决问题的能力怎样才能保证所有人的工作都为实现企业的共同目标有所贡献，同时又能尽最大的努力做好工作呢？愿做：在心理上具备主动追求更好的愿望经验主义学派的管理大师德鲁克观察到：随着组织规模的扩大，组织内个人之间、部门之间矛盾、冲突的客观存在并有行动上各自为政、各行其是的可能，带来整体利益受到损害的风险。第二节目标管理问题的提出：3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标来自耶鲁大学的调查结果你有清晰且长期的目标吗？*3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目一、传统管理模式遇到的挑战传统管理模式用统一指挥命令和严格的直接监督解决局部与整体的利益矛盾。严密的监控加剧冲突、增加管理成本。下属员工在传统模式中逐渐丧失了工作的积极性和主动性。高层管理人员的协调工作量大，处理日常运作的事务占用了太多的精力，难以静心考虑企业经营的大政方针。一、传统管理模式遇到的挑战传统管理模式用统一指挥命令和严格的MBO

目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。目标管理（MBO)理清目标管好过程*

目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。MBO目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理二、目标管理理念

目标结构体系+自我控制和管理

(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系

(2)强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法

(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅二、目标管理理念目标结构体系+自我控制和管理目标管理的工作流程◆制定目标制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。◆目标分解建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。◆目标实施要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。

目标管理的工作流程Specific:具体的：所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。

Realistic：现实可行的：制定目标时要客观地估计了当前的形势和达成目标所需要的各种条件。Measurable:可测量：目标可衡量，就能为下属指明方向，确定是否达到了目的。Timebound:时间：制定目标时事先约定目标的时间限制。Achievable:可实现：只有目标执行人所接受，才能从主观上努力完成。目标应当符合SMART原则*Realistic：现实可行的：制定目标时要客观地估计了当前◆检查实施结果及奖惩对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。◆信息反馈及处理在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。◆检查实施结果及奖惩三、目标管理的含义和要素目标管理在企业中扮演着推进器和领航标的角色，它提倡企业以公司员工为中心，人人参与管理，实现员工的自我控制，将公司利益与个人利益有机结合，从而保证企业目标与员工个人目标的一致性。组织的最高层根据组织面临的形式和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，并要求各级主管和全体员工参与制定各自的工作目标，通过“自我控制”完成组织整体目标的管理制度。作为与传统方式不同的新型管理制度，目标管理是建立在每一个员工自觉努力基础之上，是一种绩效导向和成果导向的管理制度。目标管理要求不同层次的相关当事人分别制定具体的行动方案，自己控制进程保证目标实现。三、目标管理的含义和要素目标管理在企业中扮演着推进器和领航标要素内容目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称2、达到什么程度？达到的质、量、状态计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表5、是否达成了既定目标？完成成果的评价

目标管理五要素

*要素内容1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称2、达到四、目标管理的过程目标管理是一个制定计划（确定工作目标和行动方案）——实施（采取行动）——检查、总结、改进——下一个目标……，这样一个循环、进步、提高的过程。目标管理意味着由上而下地建立一个完整的分级目标体系，围绕着实现各级目标开展活动的管理方式，使每一个员工的工作都目标明确并能支持上一级的目标实现。四、目标管理的过程目标管理是一个制定计划（确定工作目标和行动上级

下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理过程：三共同*目标管理共同制定计划上下级之间共同反馈共同控制目标管理过程：五、目标的层级结构：组织的整体目标由上而下层层分解，并被转换为每一级组织单位的具体目标。各级管理部门参与同级目标的制定，每一级目标都是上级要求和本部门认可的结果。提供了具体的个人绩效目标，每个人对他所在单位成果的贡献都很明显。每一位员工的工作由下而上地支撑上一级目标的实现。同一级目标不冲突，组织整体目标的实现有了保障。五、目标的层级结构：组织的整体目标由上而下层层分解，并被转换六、目标管理的特点1、目标明确、量化考核2、逐级授权、参与决策3、自我激励4、绩效回馈5、成果导向与过程管理的统一六、目标管理的特点1、目标明确、量化考核1、目标明确、量化考核：整体目标应该体现企业的宗旨与发展战略。制定的任务目标应适当高于现实状况体现发展性，以起到激发工作热情的鼓励作用，同时又要保证其实现的可能性，避免目标过高屡屡落空挫伤积极性。将任务目标层层分解，并转换为明确的多层次指标体系，可定量考核与比较。如：降低日常运营成本7%；顾客等待时间不超过3分钟；顾客投诉率低于1%；1、目标明确、量化考核：整体目标应该体现企业的宗旨与发展战略公司经营目标体系的构成：满足需要的目标：产品利税率、销售增长率、经营品种增加率、综合服务水平、客户投诉率。竞争目标：市场占有率、新产品比率、企业形象目标、知名度、美誉度、顾客信任度。发展目标：衡量企业长远发展潜力的指标，如：自有资金递增率、固定资产增殖率、人员素质提高率等。经济效益指标：资金利润率、销售利润率、成本费用率、总资产报酬率等。公司经营目标体系的构成：满足需要的目标：产品利税率、销售增长不同管理层次的主要目标举例生产部门：明年将产量提高15%，如：公司管理层获得10%以上的净利润营销部门：将市场份额从目前的15%提高到20%销售人员：翌年内将销售额提高12%注意：一定时期内的主要目标不要太多确定目标完成的时间与形式选定的目标对于公司的成功具有重要性以活动的最终结果来表述目标不同管理层次的主要目标举例生产部门：明年将产量提高15%，2、逐级授权、参与决策各级主管人员与下属员工共同讨论目标的确定及考核标准，目标确定之后授予在相应范围之内调配资源、做出决定的权力。组织成员从一个被动的执行者变成管理决策的参与者，有助于更多地从全局眼光考虑问题，更多地了解上级对本部门、本岗位的要求。逐级分解、参与制订目标的过程有利于增加组织成员对组织总体目标的认同与支持。遇到的难题是在实践中参与决策的过程有可能偏离友好协商的轨道而演变成上下级之间的讨价还价。怎么办？2、逐级授权、参与决策各级主管人员与下属员工共同讨论目标的确3、自我激励：自己参与制定目标，意味着作出了承诺，会更加自觉努力，产生自我激励的力量，实现由“要我做”到“我要做”的转变。目标确定之后，具体实施方案和行动计划主要由当事人自行确定，他人不要过多干预。其基础不仅是组织给予的回报与目标实现程度挂钩，更重要的是对个人能力的肯定和在努力过程中得到成就感的满足。目标管理是建立在假设每个人都有努力工作和追求进步的愿望的基础之上。创建积极进取、适度竞争的企业文化。3、自我激励：自己参与制定目标，意味着作出了承诺，会更加自觉4、行动计划和自我控制制订时间表并划分阶段检查工作进度和相互配合情况针对偏差采取纠正措施可减少损失科学的后续程序和有效的控制机制是目标管理成功的保证。定期反馈实施信息和产出成果以便及时发现偏差自己寻找并选择解决问题的方案4、行动计划和自我控制制订时间表并划分阶段5、绩效回馈•

指在实现目标的过程中定期对已完成的工作给予评估和检验，以判断哪些行动向目标靠近，哪些行动发生了偏差，以便及时调整和修改自己的行动。•

当发现了偏差时，首先不是追查责任，而是提供建设性的意见和切实可行的帮助。•

帮助当事人找到偏差的原因及改进的措施，给予其自我调整的机会。•

对于取得了良好的业绩和有所进步的员工给予及时的表扬与鼓励。5、绩效回馈•指在实现目标的过程中定期对已完成的工作给予评6、成果导向与过程管理的统一对于良好的表现和成绩给予及时的肯定和表扬，激励进一步的努力。认为目标管理是只问结果、不管过程的看法是片面的。发现问题后要帮助当事人分析原因，深入现场提供切实可行的帮助。简单的追查责任、批评了事无益于解决问题。如神龙公司某车间曾发现某工序产品次品率超标，管理人员深入车间跟班操作找到原因后彻底改正。6、成果导向与过程管理的统一对于良好的表现和成绩给予及时的肯第二章计划与目标管理第二章计划与目标管理第一节计划——管理的首要职能计划是通过科学的预测，权衡客观的需要和现实的可能性，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径，制定具体的行动方案及进度安排。计划包括“做什么”和“怎么做”两个方面。广义的计划职能包括制定计划和在计划实施过程中的一系列标准、程序、规则、预算等，并运用其进行控制以达到保证目标实现的目的。第一节计划——管理的首要职能计划是通过科学的预测，权衡客计划工作的特点第一，它着眼于组织的未来，是在预测未来趋势的基础上，对组织发展的一种前景规划，计划能使组织在一定程度上成功地应付未来。战略生存方式：作正确的事（Dotherightthings）——战略正确地做事（Dothethingright）——策略要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累；如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。

计划工作的特点第一，它着眼于组织的未来，是在预测未来趋势的基第二，它与人们的行动有关，制定应遵循的行动路线。老鼠问猫说：“请问我该从哪里走？猫回答道：“这要看你要到哪里去。”（卡罗尔）

你的目标决定了你的行动！！！！第二，它与人们的行动有关，制定应遵循的行动路线。第三，它与管理的其他职能相关，影响并贯穿于组织工作、领导工作、控制工作中。根据计划的编制情况，合理有效地组织有限的人、财、物资源，在领导的带领、指导、协调、控制下，确保高效率地完成计划，即计划是要通过管理的其他职能活动去执行的。第三，它与管理的其他职能相关，影响并贯穿于组织工作、领导工作5WWhattodoit——做什么？一项计划的活动内容、工作要求及工作重点。Whytodoit——为什么做？说明此计划制定的理由、意义、重要性。Whotodoit——谁去做？计划中的人员安排、部门安排，奖罚措施。Wheretodoit——何地做？计划实施的地点、场所、空间组织和布局。Whentodoit——何时做？计划中各项活动的开始时间、进度安排、完成时间。5WWhattodoit——做什么？一项计划的活动2H分别是：

1)How：怎么做？实施计划的手段、途径、主要战术。

2)Howmuch：要花多少时间或其他资源？2H分别是：70计划文书的构成部分内容说明1、计划导入（1）封面计划书的脸面，应充满魅力（2）前言表明计划者的动机及计划者的态度（3）目录计划书的目录2、计划概要（4）计划概要概述计划书的整体思路与内容3、计划背景（5）现状分析明确计划的出发点，说明计划的必要性及其前提4、计划意图（6）目的、目标设定确定计划的目的、目标，说明计划的意义5、计划方针（7）概念的形成明确计划的方向、原则，规定计划的内容6、计划构想（8）确定实施策略的结构明确计划实施的结构及其组织保证，提高计划的效果（9）具体实施计划计划的具体内容，将实现目标的方法具体化7、计划设计（10）确定实施计划实施计划所需时间、费用、售货员及其他资源；预测计划可能获得的效果8、附录（11）参考资料附加的与计划相关的资料，增加计划的可信度8计划文书的构成部分内容说明1、计71新商品计划书1、形成商品的概念：（1）命名；（2）包装、设计。2、目标市场（使用者、购买者、推荐者等）3、竞争商品：（1）竞争商品；（2）类似商品。4、本企业商品的市场定位5、顾客化基本战略（顾客计算机信息系统）6、产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等）7、产品用途（使用场所、使用机会、使用方法）8、渠道（1）营销渠道；（2）维修服务。9、市场导入策略：（1）销售促进策略；（2）市场导入手段，等等。10、广告计划（广告活动计划）11、价格（关于成本、价格等）12、开发推进（设计、试制、原材料等）。9新商品计划书1、形成商品的概念：（1）命名；（2）包装、设

二、计划的重要性

1、指明方向计划给管理者和非管理者指明组织发展的方向。它使组织的所有人员知道自己的位置和前进方向，如果没有计划，那就可能导致方向不明、位置不清、控制无效状况的出现，其结果可能是走了许多弯路，浪费了众多的资源，而根本实现不了组织的目标。

二、计划的重要性

1、指明方向袋鼠与笼子有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，长颈鹿问到：“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”。“很难说”，袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”袋鼠与笼子有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是2、减小不确定性严密、科学的计划必定是建立在科学预测的基础上的，所以管理者在制定计划之前，必须要预见未来的可能变化，考虑各种变化可能带来的冲击，并采取积极的应对措施。2、减小不确定性雾中的灯塔两艘正在演习的战舰在阴沉的天气中用力行了数日，有一天傍晚，在浓重的雾气下，能见度极差。此时船长也守在船桥上指挥一切。入夜后不久，船桥一侧的瞭望员忽然报告：“右舷有灯光。”船长询问光线是正逼近或远离。瞭望员答：“逼近。”这表示对方会撞上我们，后果不堪设想。船长命令信号手通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向20度。”对方答：“建议贵船转向20度。”船长下令：“告诉他，我是船长，转向20度。”对方说：“我是二等水手，贵船最好转向。”这时船长已勃然大怒，他大叫：“告诉他，这里是战舰，转向20度。”对方的信号传来：“这里是灯塔。”结果，船长的船改了道。

雾中的灯塔两艘正在演习的战舰在阴沉的天气中用力行了数日，有一3、高效地实现目标计划从众多的实现目标的手段、方法、途径中选择了最满意的方案，可以避免元计划时的重复性、浪费性活动，使组织的目标通过经济、高效、优质的工作予以完成。4、提供控制标准在计划的制定和编制过程中，人们必须设立了工作需要达到的目标、考核需要参考的指标，而在管理工作的控制职能中，人们重要的工作是将实际的绩效与计划中的目标、指标进行比较，从而能发现偏差并采取措施进行校正、补救。3、高效地实现目标三、制定有效计划的基本要求1．管理人员的领导艺术。法约尔说：缺乏计划或一个不好的计划是领导人员没有能力的标志。即计划制定的优劣能反映出管理人员领导水平的高低。能力强的管理人员和领导人员，能合理地安排、组织人员，能身先士卒起模范作用，能激发、调动职工的积极性和创造力，能指导、沟通、协调、控制，能为计划工作创造一种适宜的环境。2．积极性和勇气。法约尔说，胆小的人总想取消计划或使它变为可有可无，以免自己遭受批评。人都有一种逃避压力。随意散漫的本性，因而制定计划，提出严格的考核标准是需要勇气的。三、制定有效计划的基本要求1．管理人员的领导艺术。3．领导人员的稳定。不同的领导人员的领导风格是不一样的，过于频繁地更换领导人员不利于计划制定的统一性，另外，还可能造成更多的重复性工作，诸如了解情况，召开会议，人员调换，权力的重新指定，资料的收集和整理，草案计划的重新拟定等等，造成时间、资金、人员的巨大浪费。4．专业能力和一般业务知识。不识字的人是写不出文章的，同样，计划工作过程是遵循科学方法的，缺乏高瞻远瞩的眼光、专业能力和一般业务知识的人无法制定出正确的、有效的计划。这一道理是显而易见的。3．领导人员的稳定。791、目的性

每一个计划及其派生计划都是旨在促使组织使命、战略和目标实现。计划工作是最明白的显示出管理的基本特征的主要职能活动目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。例如生物的进化，就显出一种目的性。而人类社会中，目的性则表现为有意识的活动。计划的性质决定着，计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。四、计划工作的基本特征171、目的性每一个计划及其派生计划都是旨在促使组织使命80计划目标和如何实现目标什么样的组织结构组织需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准人员配备领导控制解决2、主导性管理者进行其他职能工作旨在促使计划实现，计划理应在其他工作之前进行，居于主导地位18计划目标什么样的组织结构组织需要什么样怎样最有效的提供控81计划工作的核心是决策制定计划是各级主管人员的一个共同职责。各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标；中层管理人员制定部门计划，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的具体目标；而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产计划的最终实现。

3、普遍性19计划工作的核心是决策3、普遍性824、经济性（效率性）简单讲就是在资源一定的情况下投入产出的比例，如何使方案产生最大的效益。计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。计划的效率除了人财物等有形物，还在满意度等无形物有体现。204、经济性（效率性）简单讲就是在资源一定的情况下投入产出83

4、计划工作的意义：

1.弥补不肯定性和变化带来的问题

2.有利于管理人员把注意力集中于目标

3.有利于更经济的进行管理

4.有利于控制21

4、计划工作的意义：84计划的类型1、按企业职能：生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划2、按涉及范围：上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划3、按内容：专项（专题）计划、综合计划4、按所涉及时间：长期、中期、短期计划（如何衔接、协调）5、按表现形式：重点掌握，见下页22计划的类型1、按企业职能：生产计划、财务计划、供应计划、855、计划按表现形式分类：1.目的或使命2.目标3.战略4.政策5.程序6.规则7.规划8.预算235、计划按表现形式分类：1.目的或使命5.程序86计划的表现形式与层次目的使命目标战略政策规则：最简单形式的计划程序规划：一项综合性的计划预算：数字化的计划具体抽象24计划的表现形式与层次目的使命具体抽象87（1）目的或使命（宗旨）宗旨描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因。宗旨就是着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划。宗旨对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象25（1）目的或使命（宗旨）宗旨描述组织的价值观、组织的抱负88一些跨国公司的使命和远景目标[福特公司Ford]使汽车大众化（1907年）“要为广大老百姓提供一种价格低廉的汽车，所有收入不多的人能拥有1辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐”

[通用电器GE]不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司象小公司一样快捷、灵敏。[SONY公司]弘扬日本文化，提高国家地位；作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事；鼓励每个人的才能和创造力。[美国一联邦监狱]为维护社会安全和人权而将罪犯限制在控制的环境中；为罪犯成为守法的公民而为它们提供工作和自我发展的机会。26一些跨国公司的使命和远景目标[福特公司Ford]使汽车89宗旨是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的预期成果。

（2）目标宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象27宗旨是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成90战略是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。（3）战略宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象28战略是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活91（4）政策政策的作用是为组织建立活动的一般指南。政策是指明组织的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。计划生育中小企业技术创新优惠政策宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象29（4）政策宗旨具体抽象92（5）程序程序：处理问题的例行方法和步骤。它是指导如何采取行动的工作步骤，程序一般按照例行方法和步骤的时间顺序对必要的活动进行排列。举例：企业的处理订单程序、会计部门记载往来业务的程序宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象30（5）程序宗旨具体抽象93（6）规则规则通常是一种简单形式的计划，它为组织的具体工作作出一系列限制和规定，详细阐明哪些是必需的行动、或者非必需的行动，并且没有酌情处理的余地。比赛规则宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象31（6）规则规则通常是一种简单形式的计划，它为组织的具体工94（7）规划规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源。第十二个五年规划

宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象32（7）规划宗旨具体抽象95（8）预算用数字表示预期结果的报表，是一种“数字化”的计划。在许多公司型组织中，预算是基本的计划工作手段，它通常是为规划服务的，同时预算也是一种控制手段。不同的预算在精确性、详细性和目的性上是不同的。宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象33（8）预算用数字表示预期结果的报表，是一种“数字化”的计96五、计划工作的程序：

（循环往复）1.估量机会2.确定目标3.确定前提条件4.确定可供选择的方案5.评价各种方案6.选择方案7.制订派生计划（派生计划：总计划下的分计划）8.用预算形式使计划数字化34五、计划工作的程序：

（循环往复）1.估量机会6.971、估量机会。指对将来可能出现的，或预示的机会进行初步分析；同时，对可能取得的成果，进行机会成本分析。根据外部环境状况，分析内部各种因素，做到知己知彼，找到自己的位置。

环境扫描法指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。阅读报刊；广告；参加展览会；征求意见。竞争者情报，拆开竞争对手的产品仔细研究。设想方案

对未来可能会是什么样的一种连贯的思考。351、估量机会。指对将来可能出现的，或预示的机会进行初步分982、确定目标：说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作的重点。一个组织（企业）往往有许多目标。德鲁克认为，凡是经营成功的企业，都会在市场、生产力、发明创造、物力和财力资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现及培养发展、工人的行为表现及社会责任等等方面，有自己的目标。362、确定目标：说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略993、确定计划的前提条件。计划的前提：即预测执行计划的环境；就是计划的假设条件；或者说，是计划实施时的预期环境。需要预测：多大的市场？价格怎么样？成本是多少？政治社会环境如何？等等。373、确定计划的前提条件。计划的前提：需要预测：1004、制订可供选择的方案。一个计划往往有几个可供选择的方案。如果某一事物只有一个方法，这个方法大半是错误的方法。5、评价各种方案。评价各种备选方案，就是比较各个方案的利弊，根据组织的目标对方案进行评估。6、选择方案。这是关键的一步：确定采用的方案。同时确定后备方案。384、制订可供选择的方案。1017、制订派生计划。派生计划是总计划下的分计划，总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。8、用预算形式使计划数字化。397、制订派生计划。102计划工作的原理：

1.限定因素原理

2.许诺原理

3.灵活性原理

4.改变航道原理40计划工作的原理：第二节目标管理问题的提出：怎样才能帮助每一个人都清楚地了解自己应该做什么以及怎样才能做得更好？会做：在观念、思维、智力上提高解决问题的能力怎样才能保证所有人的工作都为实现企业的共同目标有所贡献，同时又能尽最大的努力做好工作呢？愿做：在心理上具备主动追求更好的愿望经验主义学派的管理大师德鲁克观察到：随着组织规模的扩大，组织内个人之间、部门之间矛盾、冲突的客观存在并有行动上各自为政、各行其是的可能，带来整体利益受到损害的风险。第二节目标管理问题的提出：3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标来自耶鲁大学的调查结果你有清晰且长期的目标吗？*3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目一、传统管理模式遇到的挑战传统管理模式用统一指挥命令和严格的直接监督解决局部与整体的利益矛盾。严密的监控加剧冲突、增加管理成本。下属员工在传统模式中逐渐丧失了工作的积极性和主动性。高层管理人员的协调工作量大，处理日常运作的事务占用了太多的精力，难以静心考虑企业经营的大政方针。一、传统管理模式遇到的挑战传统管理模式用统一指挥命令和严格的MBO

目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。目标管理（MBO)理清目标管好过程*

目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。MBO目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理二、目标管理理念

目标结构体系+自我控制和管理

(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系

(2)强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法

(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅二、目标管理理念目标结构体系+自我控制和管理目标管理的工作流程◆制定目标制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。◆目标分解建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。◆目标实施要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。

目标管理的工作流程Specific:具体的：所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。

Realistic：现实可行的：制定目标时要客观地估计了当前的形势和达成目标所需要的各种条件。Measurable:可测量：目标可衡量，就能为下属指明方向，确定是否达到了目的。Timebound:时间：制定目标时事先约定目标的时间限制。Achievable:可实现：只有目标执行人所接受，才能从主观上努力完成。目标应当符合SMART原则*Realistic：现实可行的：制定目标时要客观地估计了当前◆检查实施结果及奖惩对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。◆信息反馈及处理在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。◆检查实施结果及奖惩三、目标管理的含义和要素目标管理在企业中扮演着推进器和领航标的角色，它提倡企业以公司员工为中心，人人参与管理，实现员工的自我控制，将公司利益与个人利益有机结合，从而保证企业目标与员工个人目标的一致性。组织的最高层根据组织面临的形式和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，并要求各级主管和全体员工参与制定各自的工作目标，通过“自我控制”完成组织整体目标的管理制度。作为与传统方式不同的新型管理制度，目标管理是建立在每一个员工自觉努力基础之上，是一种绩效导向和成果导向的管理制度。目标管理要求不同层次的相关当事人分别制定具体的行动方案，自己控制进程保证目标实现。三、目标管理的含义和要素目标管理在企业中扮演着推进器和领航标要素内容目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称2、达到什么程度？达到的质、量、状态计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表5、是否达成了既定目标？完成成果的评价

目标管理五要素

*要素内容1、