战略控制培训讲义

第六章战略控制

战略控制包括三部分内容：一、战略控制过程二、战略控制方法三、变革管理本章知识结构1、战略控制过程

（1）战略失效与战略控制掌握（2）企业经营业绩的衡量掌握2、战略控制方法（1）预算与预算控制掌握（2）企业业绩衡量指标重点掌握（3）平衡计分卡的业绩衡量方法重点掌握（4）统计分析与专题报告了解3、变革管理（1）战略变革的必要性熟悉（2）战略变革的时机选择熟悉（3）战略变革的模式熟悉（4）战略变革的现实熟悉一、战略控制过程（一）战略失效与战略控制

1．战略失效与战略控制的概念（1）战略失效：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

导致战略失效的原因：①企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；②战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；③战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；④用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；⑤公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；⑥企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。

（2）战略控制战略控制包括决定企业成功实现战略目标的范围。如果没有达到既定目标，控制的意向应当是修改企业战略或是实施该战略以便企业完成目标的能力能够得到提高。战略控制与预算控制之间的差异：战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上通常在一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算结束后采用纠正行为2.战略控制系统（1）战略控制系统的步骤：①执行策略检查；②根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标），给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性；③设定目标的实现层次，不需要专门定量；④战略过程的正式监控；⑤奖励。

构建战略控制系统时考虑因素：（1）链接性。如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免破坏的方式进行合作。（2）多样性。如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统。（3）风险。在高风险的企业战略控制系统中，需要包含较多性能标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来。（4）变化。例如，时尚品制造商必须能够迅速地应对战略控制系统环境的变化。（5）竞争优势。

（2）战略性业绩计量的特征是：①它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富；②它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值③它通过企业提高业绩来支持企业学习；④它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。3．战战略略控控制制和和关关键键性性成成功功要要素素：：关键键性性成成功功要要素素（（CSF）是是对对于于企企业业的的成成功功至至关关重重要要的的少少数数关关键键目目标标。。识识别别关关键键成成功功要要素素具具有有如如下下好好处处：：（1）识识别别关关键键性性成成功功要要素素的的过过程程可可以以提提醒醒管管理理层层需需要要控控制制的的事事项项，，并并显显示示出出次次要要的的事事项项；；（2）传传统统的的预预算算控控制制可可能能使使报报告告的的成成本本与与标标准准成成本本存存在在差差异异，，而而关关键键性性成成功功要要素素能能够够转转化化为为按按照照相相同同方方式式定定期期报报告告的的关关键键性性业业绩绩指指标标；；（3）关关键键性性成成功功要要素素能能够够保保证证管管理理层层定定期期收收到到有有关关企企业业的的关关键键信信息息，，以以指指导导信信息息系系统统的的发发展展；；（4）它它们们能能够够用用于于将将组组织织的的业业绩绩进进行行内内部部对对比比或或者者与与竞竞争争对对手手比比较较。。（三）企业业经营业绩绩的衡量1．衡量企业业业绩的重重要性：衡量企业业业绩是战略略分析中一一个步骤。。企业战略略关关注的是企企业目标的的实现，因因而战略分分析中很有有必要考考察企企业的业绩绩，特别是是长期业绩绩。业绩衡量的的主要目的的：（1）业绩评价价是整体控控制或者反反馈控制系系统的一部部分，提供了刺激激任何必要要的控制行行为的必要要反馈；（2）业绩评价价是与利益益相关者沟沟通的重要要组成部分分；（3）业绩评价价与激励政政策以及业业绩管理系系统紧密相相关；（4）由于管理理层追求获获得评价为为满意的业业绩，这会会增加管理层的动动力。2．对衡量企企业业绩的的不同观点点（1）股东观股东观认为为企业应基基于股东的的利益而存存在。如果果没有股东投投入的股本本，企业将将无法启动动，如果没没有股东的再投入入，企业将将会停止运运转，这也也就引出一一个结论，即企业业是为股东东盈利的，，因而应该该把股东回回报率作为企业业业绩的指标标。股东回回报率的计计算由两部部分组成——资本利得与与股利。这是基于市市场的方法法，这种方方法对传统统的会计方方法的有效效性提出质质疑：①会计反映映的是企业业过去的业业绩，而市市场方法反反映的是对对企业未来来业绩的预预期；②会计科目目是用来记记录交易的的，而不是是用于评价价企业的战战略地位；；③并不是所所有的资产产都能反映映在财务报报表上；④债务政策策是变化的的。（2）利益相关关者观企业的利益益相关者包包括企业的的管理层、、雇员、工工会、客户、、供应商，，以及对企企业具有影影响力的政政府机构。他们认认为，企业业是为所有有利益相关关者的利益益而存在的。这种种观点涉及及更为复杂杂的衡量问问题，如：：应该应用哪些衡衡量方法才才是适合每每个利益群群体的？企企业是如何权衡这这些衡量方方法的？当当这些衡量量方法之间间存在冲突时，企企业该怎么么做？3．关键性业业绩指标活动关键业绩指标市场营销销售数量；毛利率；市场份额生产利用能力；质量标准物流利用能力；服务水平新的生产发展投诉率；回购率广告计划了解水平；属性等级；成本水平管理信息报告时限；信息准确度4．比较业绩绩业绩的比较较方法包括括：一是在在一个时点点上的衡量量结果需要要与相应的的值进行比比较，比如如过去的业业绩、内部部设定的目目标、行业业的平均水水平、行业业最好的水水平甚至世世界最好的的水平。二二是衡量一一段时间内内的业绩可可以使用趋趋势分析，，结果可能能是：改善善的、不变变的、下降降的和不稳稳定的。衡衡量一段时时间内的业业绩也需要要与相应的的量进行比比较。例如如：业绩从从趋势上来来讲可以说说成不断上升的，，但仍然低低于行业平平均水平。。（1）获取信息息的途径①财务信息息：互联网网、行业出出版刊物、、政府官方方的统计数数据、行业业协会和行行业顾问以以及专家；；②客户信息息：市场份份额的信息息可从上述述财务信息息的来源获获取；③内部管理理指标：财财务指标比比如资产回回报率（ROA）以及销售售回报率能能部分反映映内部信息息；④管理效率率：年度报报告中找到到，特别的的相对比率率，如平均均每个员工工的销售额额以及每个个商店的销销售量；⑤学习和成成长指标：：比如开发发新产品，，进军新的的市场，以以及传播知知识的能力力等。（2）对总体业业绩的评价价在对单个部部分进行评评价后，接接下来要做做的就是对对企业业总体业绩绩的评价。。由于我们们要考察的的是战略业业绩，因因此我们们感兴趣的的企业的长长期业绩，，从而应该该考察至少少三年年的信息，，并做出相相应的趋势势分析。然然而不幸是是，这这些单个指指标的趋势势常常不是是一个方向向的，要做做出综综合评价并并非易事，，但是我们们又必须做做出综合评评价。二、战略控控制方法（一）预算算与预算控控制1.预算与预算算控制的目目的预算就是财财务计划，，短期计划划试图在长长期战略计计划的框架架内提供一一个短期目目标，通常常是用预算算的形式来来完成的，，预算是一一个多目标标的活动，，并在每个个企业中广广泛应用。。（1）强迫计划划。预算迫迫使管理层层向前看，，制定详细细的计划划实现每个个部门、每每项业务甚甚至每个经经理的目标标并预计将将会出现现的问题。。（2）交流思想想和计划。。需要一个个正式的系系统以确保保计划涉涉及的每每个人意识识到自己应应该做的事事情。沟通通可能是单单向的的，如经理理给部下布布置任务，，也可能是是双向的对对话。（3）协调活动动。需要整整合不同部部门的活动动，以确保保向着共共同目标标一起努力力。这意味味着协调是是很难实现现的。例如如，采购部部应立足于于生产要求求编制预算算，而生产产预算应当当基于于销售预期期。预算控制的的目的（4）资源分配配。预算过过程包括识识别将来需需要和能够够获得的资资源。要求求预算编制制者根据期期望的活动动层级或者者资源水平平来判断他他们的资源源要求，以以便最好地地加以利用用。（5）提供责任任计算框架架。预算要要求预算中中心的经理理对其预算算控制目标标负责。（6）授权。正正规的预算算应当作为为对预算经经理发生费费用的授权权。只要预预算中包括括费用支出出项目，就就可能不需需在费用发发生之前获获得进一步步的批准。。（7）建立控制制系统。可可以通过比比较现实结结果的预算算计划来提提供对于实实际业绩的的控制。背背离预算能能够被调查查，而且应应将背离的的原因区别别为可控和和不可控的的因素；（8）提供绩效效评估手段段。它提供供了可以与与实际结果果比较的目目标，以便便评估员工工的绩效。。（9）激励员工工提高业绩绩。如果存存在一个可可以让员工工了解其工工作完成好好坏的系统统，员工就就可以保持持其兴趣和和投入程度度。管理层层识别出背背离预算的的可控原因因，为提高高未来绩效效提供了动动力。（1）增量预算算（Incrementalbudgeting）指新的预算算使用以前前期间的预预算或者实实际业绩作作为基础来来编制，在在此基础上上增加相应应的内容。。资源的分分配是基于于以前期间间的资源分分配情况。。这种方法法并没有考考虑具体情情况的变化化。这种考考虑关注财财务结果，，而不是定定量的业绩绩计量，并并且和员工工的业绩并并无联系。。2．预算的类类型优点：①预算是稳稳定的，并并且变化是是循序渐进进的；②经理能够够在一个稳稳定的基础础上经营他他们的部门门；③系统相对对容易操作作和理；④遇到类似似威胁的部部门能够避避免冲突；；⑤容易实现现协调预算算。缺点：①它假设经营营活动以及及工作方式式都以相同同的方式继继续下去；；②不能拥有有启发新观观点的动力力；③没有降低低成本的动动力；④鼓励将预预算全部用用光以便明明年可以保保持相同的的预算；⑤它可能过过期，并且且不再和经经营活动的的层次或者者执行工作作的类型有有关。（2）零基预算算（Zero-basedbudgeting）指在每一个个新的期间间必须重新新判断所有有的费用。。零基预算算开始于““零基础””，需要分分析企业中中每个部门门的需求和和成本。无无论这种预预算比以前前的预算高高还是低，，都应当根根据未来的的需求编制制预算。优点：①能够识别别和去除不不充分或者者过时的行行动；②能够促进进更为有效效的资源分分配；③需要广泛泛的参与；；④能够应对对环境的变变化；⑤鼓励管理理层寻找替替代方法。。缺点：①它是一个个复杂的耗耗费时间的的过程；②它可能强强调短期利利益而忽视视长期目标标；③管理团队队可能缺乏乏必要的技技能。（二）企业业业绩衡量量指标1．财务衡量量指标（1）盈利能力力和回报率率指标指标名称计算公式毛利率（营业收入-销售成本）/营业收入销售毛利销售收入-销售成本资本报酬率息税前利润*100%/占用的资本指标类别及及其计算公公式（2）股东投资资指标指标名称计算公式每股盈余或市净率每股盈余=净利润/股票数量每股股利=股利/股数市净率=每股盈余/每股市价股息率每股股利/每股市价*100%市盈率每股市价/每股盈余（3）流动性指指标指标名称计算公式流动比率流动资产*100%/流动负债速动比率（流动资产-存货）*100%/流动负债存货周转期（存货*365）/销售成本应收账款周转率（应收账款借方余额*365）/销售收入应付账款周转率（应付账款贷方余额*365）/购买成本（4）负债和杠杠杆作用指标名称计算公式负债率有息负债×100%/股东权益现金流量比率经营现金净流量×100%/（流动负债+非流动负债)①通过比较各各个时期的的相应比率率可以很容容易发现这这些比率的的变动；②②相比对对于实物数数量或货币币价值的绝绝对数，比比率更易于于理解；③③比率可可以进行项项目比较并并有助于计计量绩效；；

④比率率可以用作作目标，目目标可以是是投资报酬酬率、销售售利润率、、资产周转转率、容量量和产量，，随后管理理层决定怎怎样来实现现这些目标标；

⑤比比率提供了了总结企业业结果的途途径，并在在类似的企企业之间进进行比较。。使用比率进进行绩效评评价的原因因①可比信息息的可获得得性。②②历史信息息的使用。。

③比率率不是一成成不变的。。④需要仔细细解读。⑤⑤被扭曲曲的结果⑥鼓励短期期行为。⑦⑦忽略战战略目标。。。

⑧无无法控制无无预算责任任的员工。。比率评价绩绩效的局限限性非财务业绩绩计量是基基于非财务务信息的业业绩计量方方法，可能能产生于经经营部门或或者在经营营部门使用用，以监控控财务方面面的活动。。非财务业业绩计量可可能比财务务业绩计量量提供的业业绩信息更更为及时，，也可能容容易受到一一些市场等等不可控的的变化因素素影响。2．非财务指指标常见的非财财务指标的的例子评价的领域业绩计量服务质量诉讼数量；客户等待时间人力资源员工周转率；旷工时间；每个员工的培训时间市场营销能力销量增长；每个销售人员的客户访问量；客户数量卡普兰和诺诺顿提出了了名为平衡衡计分卡的的方法，它它是一种平平衡四个不不同角度的的衡量方法法。具体而而言，平衡衡计分卡平平衡了短期期与长期业业绩、外部部与内部的的业绩、财财务与非财财务业绩以以及不同利利益相关者者的角度，，包括：财务角度度顾客角度度内部流程程角度创新与学学习角度度（三）平平衡计分分卡的业业绩衡量量方法财务角度度□股东回报报□现金流□主要顾客客的收益益率□利润预期期□销售增长长率创新与学学习角度度角度□新产品品占销售售的比例例□雇员调调查□主要员员工保留留率□员工能能力评估估和发展展顾客角度度□交流时时间□顾客满满意度□市场份份额□新客户户开发率率内部流程程□在新工工作中与与顾客相相处的时时间□每个雇雇员的收收入□收益率率□交货时时间□工程进进度完成成率平衡计分分卡实例例如下图图：平衡计分分卡表明明了企业业员工需需要什么么样的知知识技能能和系统统，分配配创新和和建立适适当的战战略优势势和效率率，使企企业能够够把特定定的价值值带给市市场，从从而最终终实现更更高的股股东价值值。平衡计分分卡在财财务角度度中包括括了股东东的价值值。企业业需要股股东提供供风险资资本，它它也同样样需要顾顾客购买买产品和和服务以以及需要要员工生生产这些些产品和和服务。。财务角角度主要要关注股股东对企企业的看看法，以以及企业业的财务务目标。。用来评评估这些些目标是是否已达达到的方方法主要要是考察察管理层层过去的的行为，，以及这这些行为为导致的的财务上上的结果果，通常常包括利利润、销销售增长长率、投投资回报报率以及及现金流流。1．财务角角度客户角度度的目标标和指针针可以包包括目标标市场的的销售额额（或市市场份额额）以及及客户保保留率、、新客户户开发率率、客户户满意度度和盈利利性。卡卡普兰和和诺顿把把这些称称为滞后后指标。。在明确确价值定定位的过过程中，，卡普兰兰和诺顿顿定义了了几个与与客户满满意度有有关的驱驱动指标标。时间间、质量量、价格格、可选选性、客客户关系系和企业业形象。。2．顾客角角度（1）对目标标市场提提供的价价值定位位是什么么？（2）哪些目目标最清清楚地反反映了对对客户的的承诺？？（3）如果成成功兑现现了这些些承诺，，在客户户获取率率、客户户保留率率、客户户满意度度和盈利利率这几几个方面面会取得得什么样样的绩效效？高级管理理层在涉涉及企业业的平衡衡计分卡卡的客户户目标时时要考虑虑到以下下几个关关键问题题：内部业务务流程角角度包括括一些驱驱动目标标，他们们能够使使企业更更加专注注于客户户的满意意度，并并通过开开发新产产品和改改善客户户服务来来提高生生产力、、效率、、产品周周期与创创新。至至于重点点要放能能够在哪哪些方面面或设定定哪些目目标，必必须以企企业战略略和价值值定位为为依据。。3．内部流流程角度度（1）要在哪哪些流程程上表现现优异才才能成功功实施企企业战略略？（2）要在哪哪些流程程上表现现优异才才能实现现关键的的财务和和客户目目标？高级管理理层在设计企业的平平衡计分分卡的业务流程程目时要考虑虑到以下下几个关关键问题题：平衡计分分卡最大大的优点点就是它它能够把把创新和和学习列列为四个个角度中中的一个个。创新新与学习习角度对对任何企企业能否否成功执执行战略略都起到到举足轻轻重的作作用，平平衡计分分卡能否否成功运运用的关关键就是是能否把把企业战战略和这这个角度度很好地地衔接起起来。4．创新与与学习角角度（1）经理（（和员工工）要提提高哪些些关键能能力才能能改进核核心流程程，达到到客户和和财务目目标从而而成功执执行企业业战略？？（2）如何通通过改善善业务流流程，提提高员工工团队合合作、解解决问题题的能力力以及工工作主动动性来提提高员工工的积极极性和建建立有效效的组织织文化，，从而成成功地执执行企业业战略？？（3）应如何何通过实实施平衡衡计分卡卡来创造造和支持持组织的的学习文文化并加加以持续续运用？？高级管理层层在涉及企企业的平衡衡计分卡学习和成长长目标时要考虑的几个关键问问题：像所有业绩绩衡量方案案一样，平平衡计分卡卡可以激励励管理层的的行为，使使之符合企企业战略的的要求。由由于其应用用的广泛性性，它可以以被用来作作为企业变变革的修正正动因。它它强调作业业的过程而而不是企业业的部门，，支持能力力为基础的的战略，但但这可能会会给管理层层造成困惑惑，很难得得到其支持持。平衡计计分卡不仅仅可以应用用为以盈利利为目的的的企业，还还可以应用用于非营利利的组织，，这是因为为平衡计分分卡同样看看重财务与与非财务指指标在企业业实现其战战略目标中中的作用。。统计分析报报告，就是是指运用统统计资料和和统计分析析方法，以以独特的表表达方式和和结构特点点，表现所所研究事物物本质和规规律性的一一种应用文文章。（四）统计计分析与专专题报告1．统计分析析报告统计分析的的特点包括括：（1）统计分析析报告是以以统计数据据为主体；；（2）统计分析析报告是以以科学的指指标体系和和统计方法法来进行分分析研究说说明；（3）统计分析析报告具有有独特的表表达方式和和结构特点点。2．专题报告告专题报告是是根据企业业管理人员员要求，指指定专人对对特定问题题进行深入入、细致的的调查研究究，形成包包括现状与与问题、对对策与建议议等有关内内容的研究究报告，以以供决策者者参考。（1）环境的变变化；（2）在技术和和工作方法法方面的变变化；（3）产品和服服务方面的的变化；（4）管理及工工作关系的的变化；（5）组织结构构和规模的的变化；（6）并购后带带来的变化化。（一）战略略变革的必必要性1．企业变化化的动因三、变革管管理（1）个人层次次。（2）组织结构构和系统层层次。（3）企业氛围围和人际交交往方式。。2．企业变化化的层次信息是管理理者认识变变革力量大大小的根据据。财务报报告、质量量控制数据据、预算和和标准成本本信息是主主要的内容容。这些数数据可以显显示外部和和内部力量量的变化状状况。利润润率下降、、市场份额额下降明显显地表明企企业竞争力力量减弱和和需要进行行战略变革革的迹象。。一般来说说，战略变变革时机有有三种选择择，有远见见的企业应应该选择第第一种，这这样能避免免过迟变革革的代价。（二）战略略变革的时时机选择这是一种正正确的变革革时机的选选择。在这这种情况下下，管理者者能及时地地预测到未未来的危机机，提前进进行必要的的战略变革革。国内外外的企业战战略管理实实践证明，，及时地进进行提前性性战略变革革的企业是是具有生命命力的企业业。1．提前性变变革这在这种情情况下，企企业已经存存在有形的的可感觉到到的危机，，并且已经经为过迟变变革付出了了一定的代代价。2．反应性变变革这时企业已已经存在根根本性的危危机，再不不进行战略略变革，企企业将面临临倒闭和破破产。因此此，危机性性变革是一一种被迫的的变革，企企业往往付付出较大的的代价才能能取得变革革的成效。。3．危机性变变革例：凯蒂公司是是一家知名名的感光材材料生产企企业，在传传统胶卷市市场上占据据绝对优势势。进入新新千年后，，数码产品品已经开始始陆续出现现，但该公公司并没有有意识到数数码产品会会迅速普及及，仍固守守于传统胶胶卷生产，，导致企业业全面亏损损。在此背背景上被迫迫进行业务务全面转型型，缩小传传统胶卷业业务，开始始艰难地变变身为数码码产品提供供商。根据据以上资料料可以判断断，该公司司的这种变变化是（））。A.提前性变革革B.反应性变革革C.危机性变革革D.滞后性变革革（1）什么是有有别于问题题表象的实实质问题？？（2）解决这个个问题要改改变什么？？（3）变革的结结果（目标标）是什么么？如何衡衡量这些目标？？企业一旦决决定进行战战略变革，，就要进一一步考虑如如何进行变变革的问题题，这需要要分析问题题的症状以以发现问题题的实质，，然而管理理者们对问问题性质的的意见和看看法常常是是有分歧的的。为此，，这一阶段段的工作可可环绕下面面三个问题题来讨论：：变革可以分分为两种类类型：增量量变革与转转化变革。。前者是在在原有基础础上增加新新的要求和和管理方法法或游戏规规则；后者者是在原有有基础上实实施改进。。相应的，，对变革的的管理方法法也可以分分为积极主主动和消极极被动两种种。（三三））战战略略变变革革的的模模式式1．变变革革类类型型变革革的的模模式式如如下下表表所所示示：：协调计划接受迫使增量量转转化化积极极主主动动消极极被被动动变革革的的性性质质管理理层层的的作作用用2．变变革革过过程程解体体旧的的行行为为变革革态度度/行为为的的变变化化重新新巩巩固固新的的行行为为（1）变变革革的的三三个个阶阶段段解体体阶阶段段是是整整个个过过程程中中最最困困难难的的阶阶段段，，主主要要关关系系到到变变化化的的推推广广，，促促使使个个人人或或团团体体改改变变他他们们的的态态度度、、价价值值观观、、行行为为、、体体系系或或结结构构。。（1）解解体体阶阶段段（2）变变革革阶阶段段：：鼓励励个个人人和和团团体体把把新新的的创创意意体体现现在在工工作作中中。。（3）重重新新巩巩固固：：这时时最最后后的的阶阶段段，，即即巩巩固固或或加加固固新新的的行行为为。。力场场分分析析是是一一种种形形象象化化变变革革过过程程的的技技术术。。它它认认为为，，在在任任何何团团体体或或组组织织中中都都有有一一个个制制约约力力和和一一个个驱驱动动力力相相互互作作用用以以保保持持平平衡衡。。力力场场分分析析描描绘绘了了推推动动力力和和制制约约力力之之间间的的关关系系。。2．力力场场分分析析变革革模模式式的的支支持持者者认认为为个个人人或或者者偶偶尔尔由由团团体体领领导导的的变变革革很很重重要要。。（四四））战战略略变变革革的的现现实实1．变变革革模模式式的的支支持持者者（1）高高级级管管理理层层是是变变革革的的战战略略家家并并决决定定应应该该做做什什么么。。（2）指指定定一一个个代代理理人人来来掌掌握握变变革革。。高高级级管管理理层层通通常常有有三三种种作作用用：：①①如如果果变变革革激激化化了了代代理理人人和和企企业业中中的的利利益益团团体体之之间间的的矛矛盾盾，，高高管管应应当当支支持持代代理理人人；；②②审审议议和和监监控控变变革革的的过过程程；；③③签签署署和和批批准准变变革革，，并并保保证证将将它它们们公公开开。。（3）变变革革代代理理人人必必须须赢赢得得关关键键部部门门管管理理层层的的支支持持，，因因为为变变革革需需要要后后者者在在他他们们的的部部门门中中介介绍绍和和执执行行这这些些变变革革。。（4）变变革革代代理理人人让让管管理理层层立立即即行行动动起起来来，，并并给给予予后后者者必必要要的的支支持持。。过程程分分为为：：（1）文文化化障障碍碍。。结结构构惯惯性性使使企企业业确确保保一一贯贯性性和和质质量量的的所所有有系系统统和和流流程程的的累累积积效效果果，，例例如如，，系系统统选选择择程程序序选选出出某某些些人人，，晋晋升升程程序序有有规规则则地地奖奖励励某某些些人人。。（2）私私人人障障碍碍。。有有一一些些影影响响个个人人的的障障碍碍，，导导致致他他们们认认为为变变革革是是一一种种威威胁胁。。如如：：①①习习惯惯，，工工作作的的习习惯惯是是很很难难改改变变的的，，新新的的不不熟熟悉悉的的工工作作方方式式通通常常让让人人感感觉觉不不舒舒服服；；②②变变革革对对个个人人收收入入的的影影响响可可能能相相当当大大；；③③对对于于未未知知的的恐恐惧惧降降低低了了人人们们学学习习新新技技能能和和程程序序的的意意愿愿和和兴兴趣趣；；④④选选择择性性的的信信息息处处理理导导致致员员工工去去选选择择应应当当听听什什么么和和忽忽略略什什么么，，这这样样他他们们就就可可以以使使用用他他们们选选择择的的信信息息来来判判断断他他们们的的处处境境，，从从而而忽忽略略管管理理层层对对于于变变革革的的要要求求。。2．抵抵制制变变革革变革革面面临临的的障障碍碍：：在处处理理变变革革的的阻阻力力时时，，管管理理层层应应当当考考虑虑变变革革的的三三个个方方面面：：变变革革的的节节奏奏、、变变革革的的管管理理方方式式和和变变革革的的范范围围。。3．克克服服变变革革的的阻阻力力变革革越越是是循循序序渐渐进进，，就就有有越越多多的的时时间间来来提提出出问问题题，，提提供供保保证证并并进进行行管管制制。。如如果果得得到到个个人人的的关关注注和和支支持持，，将降低对于变变革的计划和和立即实施阶阶段的阻力。。但是，如果果这种变革是是激进的就会会导致一种撤撤退的反应，，从而被看作作是一种威胁胁，并可能在在变革被合并并后表现出来来。如怨恨感感增强。（1）变革的节奏奏变革的管理方方式非常重要要，必须准备备良好的氛围围、明确需求求、平息恐惧惧，同时如果果可能的话，，应当积极鼓鼓励个人接受受这些变革。。鼓励冲突领领域的对话是是有效控制抵抵制的方法，，这可以促进进有用的观点点和