管理者与管理工作讲义课件

GOODMORNING!1GOODMORNING!1山东大学管理学院工商管理系人力资源研究所孙卫敏

I'mgladtomeetyou!2I'mgladtomeetyou!2工作中的思考企业面临的问题越来越复杂，环境的变化越来越快，企业面临的竞争越来越激烈，做决策越来越难有的工作几个部门都管，但出了问题谁都不负责；有的工作不知道由谁负责，出了问题也不知道该找哪个部门有的部门工作很忙，但不少时间“耕了别人的田荒了自己的地”，而且还往往得不到别的部门和别人的理解，甚至受埋怨，因而感到很委屈。有的部门分管的工作太杂，临时性的工作很多，成了“不管部”，往往会忽略了自己的主要职责与任务

？？？3工作中的思考企业面临的问题越来越复杂，环境的变化越来越快，企工作中的思考有的部门人浮于事，而有的部门人员严重不足低素质人才过剩与高素质人才不足成为制约很多单位发展的“瓶颈”“大材小用”、“小材大用”现象的存在使得有些单位与部门的人才得不到很好地运用有的企业与部门留不住骨干人才？？？4工作中的思考有的部门人浮于事，而有的部门人员严重不足？？？4工作中的思考其他单位优秀的管理方法照搬过来往往达不到预期的效果，即同一管理方法在不同的环境应用的效果不同；同一企业或部门在不同的管理者的管理下业绩与员工士气差异很大现在的员工“毛病”越来越多，越来越难管“只重结果，不重过程”，的观念还被许多管理者所推崇制度成堆，但却落实不到位好好的计划在实施的过程中却“跑调”了？？？••••••？？？5工作中的思考其他单位优秀的管理方法照搬过来往往达不到预期的效本讲座的主要内容管理、管理者与管理工作管理活动（职能）计划、组织、领导与控制员工的心理差异与有效管理6本讲座的主要内容管理、管理者与管理工作6第一讲管理、管理者与管理工作7第一讲管理、管理者与管理工作7你认为，什么是管理？下属工作失误，为什么管理者要负领导责任？作为一名管理者，主要应做哪些工作？管理者的工作与下属的工作有什么不同？管理者应具备哪些能力与素质？8你认为，什么是管理？下属工作失误，为什么管理者要负领导责任？本讲主要内容管理管理者管理工作9本讲主要内容9一、管理什么是管理为什么要进行管理管理的基本职能10一、管理什么是管理10（一）什么是管理斯蒂芬：管理是指同他人一起，或通过他人实现组织目标的过程。

如何通过他人实现目标？11（一）什么是管理斯蒂芬：管理是指同他人一起，或通过他人实现组管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导与控制，以便达成既定的组织目标的过程。12管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组1、管理的目的：为实现共同的组织目标服务。组织目标部门目标个人目标“功劳”与“苦劳”之争

1）管理只是手段而非目的，应该围绕着如何实现目标开展管理活动，不能为了管理而管理。2）应树立“目标与效益”观念131、管理的目的：为实现共同的组织目标服务。1）管理只是手段而2、管理的对象：资源资源：人、财、物、时间、信息等。最重要的资源：人资源最突出的特征：稀缺性1）应树立“以人为本”的观念。2）应提倡“开源节流”：提高资源使用效率、挖掘现有资源的潜力；避免由于工作失误造成的资源浪费；注重资源开发Why?工作失误造成的资源浪费主要表现在哪些方面？142、管理的对象：资源Why?工作失误造成的资源浪费主要表现在为什么管理要“以人为本”人是管理活动的主体：人是管理的核心，人的潜力最大。人力资源的素质是现代企业发展的决定性因素人力资源投资的收益率远远高于其他资源15为什么管理要“以人为本”人是管理活动的主体：人是管理的核心，人的潜力有多大前苏联著名学者兼作家伊凡•叶夫里莫指出：“人类学、心理学、生理学、逻辑学的最新发现证实，人具有最大的潜能······人类平常只发挥了极小部分的大脑功能。如果人类能够发挥一半的大脑功能，将轻易学会40种语言，背诵整本百科全书，拿12个博士学位。”

一般认为，人只发挥了1/10甚至更少的潜能观点16人的潜力有多大观点16环境的变化给管理提出了新的挑战，更需要“以人为本”服务型经济发展趋势全球经济一体化劳动力多元化加入WTO对人员结构与素质提出了新的要求。知识经济时代的到来使人才日渐成为企业的核心资源企业的技术密集型趋势影响到人力资源的需求与管理方式劳动力素质和生活水平的提高带来了需求结构的变化17环境的变化给管理提出了新的挑战，更需要“以人为本”服务型经济联想集团总裁柳传志的管理“三要素”搭班子：企业要有一个具有统一意志、团结协作、战斗力极强的领导班子。班子的团结永远是是企业发展的首要条件。定战略：公司各级领导干部要有大局观念，要学会从长远考虑，形成发展目标后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。带队伍：塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。三要素中有两个与“人”有关。借鉴18联想集团总裁柳传志的管理“三要素”借鉴18Toyota汽车公司人力资源副总裁在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心投入并具创意性思考的人才能使世界变得不同。。。。。。全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用它们则各厂都不相同，是使用这些机器的人给了公司关键性的能力。19Toyota汽车公司人力资源副总裁193）“效率、效果与效益”资源的稀缺性决定了管理必须利用有限的资源达到所选择的目标。管理通过资源的有效配置达到效率与效果的统一。效率：效率=产出/投入管理通过有效地配置资源使资源成本最小化。效果：活动的最终结果。管理者实现了组织目标，工作才是有效果的。效益：有益的效果，即符合组织目标的效果。效益=正确的目标×效率203）“效率、效果与效益”20资源的利用目标实现手段：效率结果：效果低浪费高成就目标管理追求效率与效果21资源的利用目标实现手段：效率所以，管理中首先要“做正确的事”然后“正确地做事”。

Dorightthings.Dothingsright.22223、管理的基本职能：计划、组织、领导、控制计划组织领导控制确定目标，决定需要指导与激励对活动进导制定战略，做什么，所有参与者，行监控以开发分计划怎么做，解决冲突确保计划致以协调活动由谁去做完成实现组织确定的目标管理职能在时间上的逻辑关系233、管理的基本职能：计划、组织、领导、控制计划不同层次的管理者在四项职能方面的内容不同。如高层管理者主要制定战略计划，而基层管理者主要制定执行计计划。不同层次的管理者在四项职能方面花费的时间也不同。高层管理者在计划、组织与控制方面花的时间较多；基层管理者在领导方面花的时间较多。高层管理人员中层管理人员基层管理人员计划组织领导控制28%18%15%36%33%24%22%36%51%14%13%10%24不同层次的管理者在四项职能方面的内容不同。如高层管理者主要制4、管理的环境—环境既提供了机会，也潜藏着威胁。成功的企业在于能够适时地抓住机遇、规避威胁。

“马论——机遇论”的启发—环境的复杂性、动态性、不可预见性。环境变化会对企业的经营产生影响。2525国际政治、经济、文化、技术、法律、市场市场：竞争对手、用户、供应商投入产出国内政治、经济、社会文化、技术、法律（总）经理职能部门职能部门直线部门直线部门直线部门直线部门26国际政治、经济、文化、技术、法律、市场（总）经理职能部门供应方

来自潜在竞争者的威胁

供应方的买方的讨价讨价还价能力还价能力

来自替代品或服务的威胁影响行业竞争的五种力量买方行业竞争者现有企业间的竞争替代产品潜在竞争者27供应方买方行业竞争者替代产品潜在竞争者27中国保险市场的运行动态实例28中国保险市场的运行动态实例281)树立系统的观念首先，系统内部各部门之间应相互配合、协调、协作，确保组织整体目标的实现需要哪些部门之间的协作?专业化分工团队合作

“球论——协作论”的启示以什么样的心态协作?如何培养部门之间的“协作”意识？291)树立系统的观念如何培养部门之间的“协作”意识？29决策机构执行机构接收单位监督机构反馈机构指令指令输出原始信息处理后的信息输入管理系统的相对封闭回路图30决策执行机构接收监督机构反馈机构指令指令输出原处理后的信息输其次，根据外部环境系统的变化调整内部管理系统，“以变应变”。即应树立动态、权变、创新观念。—外部宏观环境发生变化，组织的目标、战略、组织机构、政策、制度与策略应作相应调整.—个人的微观工作环境发生变化，应注意调整自己的工作方式与方法。总之，管理不能一成不变。“谁动了我的奶酪?”环境发生变化，你应该怎么办？

31其次，根据外部环境系统的变化调整内部管理系统，“以变应变”。寓言：你是只啥样的青蛙？在系统研究中，人们发现许多公司失败常常是因为对缓慢而来的致命威胁习而不察。有一则煮青蛙的寓言可以说明以上情况。如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻拼命跳出；但是如果你把它放进温水中不去惊吓它，它将呆着不动，慢慢加温，青蛙仍显得若无其事。可悲的是，当温度继续上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。作为企业，如果总是自我感觉良好，面对逐渐变化的竞争环境，其下场只会像温水中的青蛙一样。换言之，呆在企业中的人也是如此。启发32寓言：你是只啥样的青蛙？在系统研究中，人们发现许多公司失败常环境发生了变化,人们的行为会发生变化,也必须发生变化。否则，你将被无情地抛弃。思考:车间的微观管理环境已经发生了哪些变化？相关管理人员的管理方式与方法应如何调整?车间的微观管理环境将来还会发生哪些变化?相关管理人员应该做好哪些准备?33环境发生了变化,人们的行为会发生变化,也必须发生变化。否则，联想对自己发展的评价联想之所以能生存发展，就是不停地折腾，分析外界的情况，分析联想内部的情况，然后不断地调整，就这么样才得以生存发展下来的。借鉴34借鉴34张瑞敏的观点

海尔的技术是向人家学来的，设备是从人家那儿买来或仿造的，在国际竞争中我们是在与自己的“老师”竞争，从一开始就已失去了“硬件”的优势，要取胜只能靠优质的“软件”—靠一流的管理水平。而管理经验的学习不能采取“拿来主义”的办法，一是因为没有一种管理理论与原则可以适用于一切情况。再者，“殊途同归”，达到同一个目标的方法多种多样。海尔与国外相比，国情、厂情、人的素质不同，决不能生搬硬套外国的东西。必须本着权变的原则，博采众家之长，因地制宜，结合自己企业的实际，研究和创造出适合自己的管理模式。否则，“欲速则不达”。借鉴35张瑞敏的观点海尔的技术是向人家学来的，设备是从人家那2、转变观念，改变传统的思维模式3、倡导学习，建立学习型组织，提高企业的创新能力L≥C英特尔公司的总裁格鲁夫说，当今世界唯一不变的是变化（change)。所以当今世界企业间的竞争本质上是学习(learning)速度的竞争，唯一持久的优势是比别人学得更快。当企业内部的变革速度小于外部变革速度的时候，必定失败。正如摩尔定律的一条：你永远不能休息，否则你永远休息。362、转变观念，改变传统的思维模式36学习型组织学习型组织是全体成员全身心投入，并有持续增长的学习力的组织；是能让组织成员体验到工作中生命意义的组织；是通过学习能创造自我、扩展未来能量的组织。学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层面的发展。37学习型组织学习型组织是全体成员全身心投入，并有持续增长的学习创建学习型组织的五项修炼

第一项修炼：自我超越“自我超越”修炼首先做的是建立个人愿景。而建立个人愿景则必须先弄清“到底什么对我们更重要”。其次是要“看清目前的真实情况是什么”。愿景已建立，剩下的就是如何努力去实现这个愿景。38创建学习型组织的五项修炼第二项修炼：改善心智模式

所谓心智模式就是一个人的心灵素质、思维方式。它会影响我们认知的方式，带着不同的心智模式去看同样的命题，会产生完全不同的结果与决策。此项修炼就是要组织中的成员时时以开放与坦诚的态度将个人心中的想法、假设提出来，认真坦率地检验其正确性，并以开放的心灵去容纳别人的想法，做到对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探询。39第二项修炼：改善心智模式所谓心智模式就是一个人的心灵素质、第三项修炼：建立共同愿景共同愿景（生命共同体）就是共同的目标、价值观、使命。“共同愿景”是真正值得长期献身的目标及不断学习与创造的动力。要求成员主动地奉献，而不是简单地服从或投入。奉献的人将做一切为实现愿景所必须做的事。40第三项修炼：建立共同愿景共同愿景（生命共同体）就是共同的目标第四项修炼：团队学习

为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出，大部分管理团体都会在压力面前出现智障。这其中包括4种情况：为了保护自己，不提没有把握的问题；为了维护团结，不提分歧性的问题；为了不使人难堪，不提质疑性的问题；为了使大家接受，只作折中性结论。解决的方法在于深度会谈，即每个人全部摊出心中的设想，真正一起思考。其核心是为了激发群体的智慧。41第四项修炼：团队学习41第五项修炼：系统思考系统思考应防止分割思考，要整体思考；应防止静止思考，要动态思考；应防止表面思考，要本质思考。强调的是要把企业看成一个系统，把企业融入社会这个大系统中，考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到眼前又要看到长远。系统思考修炼在于观察系统产生变化及其背后整体互动关系，观察一连串的变化，而非片段的个别事件。42第五项修炼：系统思考系统思考应防止分割思考，要整体思考；应防管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导与控制，以便达成既定的组织目标的过程。回顾43管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组（二）为什么要进行管理从可怜的托马斯所想到的。。。管理是统一人们的行动，实现共同目标的手段。个体差异性客观存在，每个人都有自己的目标及行为方式。“冰山理论”44（二）为什么要进行管理从可怜的托马斯所想到的。。。44“个体行为冰山”

外在的表现（公开的）

行为、能力、技术与经验、工作投入、绩效等

内在的原因（隐蔽的）需要、动机、价值观、个性、态度、理想兴趣与偏好等45“个体行为冰山”45管理活动把个体的行为统一到共同的组织目标方向上为了实现共同目标，必须通过管理者的努力统一人们的行动。46管理活动把个体的行为统一到共同的组织目标方向上为了实现共同目良好的管理可以发挥各种资源的整合功能，减少内耗，发挥1+1>2的整体效应。现代化的管理和先进的科学技术是推动现代社会经济发展的“两个车轮”。47良好的管理可以发挥各种资源的整合功能，减少内耗，发挥1+1>二、管理者管理者的层次与职责管理者的角色管理者的智能要求管理者的心智模式管理者的能力结构48二、管理者管理者的层次与职责48（一）管理者的层次与职责高层管理者（又称决策层）中层管理者（又称执行层）基层管理者（又称一线管理者，或操作层）

执行层操作层决策层49（一）管理者的层次与职责高层管理者（又称决策层）执行层操作层不同层次管理者的职责分工定义主要职责高层管理者对整个组织的管理负有全面责任的人制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价组织的绩效。在与外界交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。中层管理者处于高层管理者与基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理者贯彻执行高层管理者所制定的重大决策；监督与协调基层管理者的工作；与高层相比，中层管理者更注重日常的管理事务。基层管理者在组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥与监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。比较50不同层次管理者的职责分工定义主要职责高层管理者对整个组织的管（二）管理者的角色60年代，美麻省理工学院教授亨利·名茨伯格

人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者信息传递者角色：监听者、传播者、发言人决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者51（二）管理者的角色60年代，美麻省理工学院教授亨利·名茨伯格角色描述特征活动人际关系方面挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务接待来访者，签署法律文件领导者激励与动员下属，负责人员配备、培训和交往从事所有的有下级参与的活动联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息发感谢信、从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面监听者寻求或获取各种特定的信息以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部与外部的神经中枢阅读报刊和报告，保持私人接触传播者将从组织外部和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会，用各种方式传递信息发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在行业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取不久行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期资源分配者分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会的合同谈判52角色描述特征活动人际关系方面挂名象征性的首脑，必须履行许多法不同层次管理者的角色分配高层管理者的最重要的角色是决策角色。中层管理者在三个方面的角色分配基本一致。基层管理者的人际角色尤为重要。决策角色信息角色人际角色中层管理者高层管理者中层管理者基层管理者区别53决策角色信息角色人际角色中层管理者高层管理者中层管理者基层管（三）管理者的技能要求技术技能：使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力（包括领导能力）。概念技能：对事物整体及相关关系进行认识、洞察、分析、判断和概括的能力。（感知与发现环境中的机遇与威胁的能力，理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力，以及权衡不同方案的优劣和内在风险的能力）54（三）管理者的技能要求技术技能：使用某一专业领域内有关的工作对不同层次管理者在技能方面的要求是不同的高层管理者中层管理者基层管理者技术技能人际技能概念技能55高层管理者中层管理者基层管理者技术技能人际技能概念技能55（四）管理者的心智模式心智模式：由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考所发生的问题，并用习惯的方式予以解决。管理者的心智模式主要表现在：远见卓识健全的心理优秀的品质56（四）管理者的心智模式心智模式：由于过去的经历、习惯、知识素远见卓识：反映管理者的思维方式和价值观念，使管理者通常对某个问题能有超越一般人的看法，而这恰恰是产生创意的基础。表现为：*随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息；这是基础。*系统的思维方式；系统的全方位思维方式*奋发向上的价值取向。对事业的追求永无止境。如麦当劳成功的秘诀之一就是“让产品完美无缺”57远见卓识：反映管理者的思维方式和价值观念，使管理者通常对某个健全的心理心理素质（心理品质）是一个人在管理活动（认识、情感与意志活动）和个性方面（包括态度、信念、兴趣、爱好、气质、性格、能力等）表现出的持久而稳定的基本特点。美国“卡鲁创业家协会”的对75位成功的美国企业家研究分析，提出11种“企业家的心理特征”：*健康的身体；控制及指挥的欲望；*自信；紧迫感；广博的知识；*超人的观念化能力；脚踏实地；不在乎地位；*客观的待人态度；情绪稳定；迎接挑战。58健全的心理58自知与自信情绪与情感意志和胆识意志：个体自觉地确立目标，并根据目标来支配、调节行为，从而实现预定目标的心理过程。坚定、果断、顽强、自制、独立精神、勇敢大胆、坚持原则、有个性。胆识：作决断时的胆略气魄。迎接挑战。宽容和忍耐。“宰相肚里能撑船”宽容：一是对有过失误的人或反对过自己的人要宽容；二是对比自己能力强的人不嫉妒，能“容才”忍耐：对组织事业，对管理工作，以及对条件、局势、时间等的心理承受。忍耐才能持之以恒，才能获得最终的成功。59自知与自信59优秀的品质——“品行不端行为不轨”日本提出优秀企业家的十项品质：使命感、依赖感、责任感、积极性、进取性、诚实、忍耐、热情、公平、勇气*勇于开拓：表现为不断进取的精神、胸怀大志的气质、敢于拼搏的勇气、不怕失败的韧劲。*使命感：*勤奋好学：这是创造性的重要来源。*乐观热情：*诚实与机敏：诚实有利于一步一个脚印地取得成功，机敏利于敏锐地抓住机遇，适时地采取有效行动。60优秀的品质——“品行不端行为不轨”60美国GE的A级人才标准对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”，这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energizer)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Execute)——不断将远见变为实绩的能力。借鉴61美国GE的A级人才标准借鉴61柳传志认为可以在组织中

承担较高责任的人才必须具备6个标准：

一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。

借鉴62柳传志认为可以在组织中

承担较高责任的人才必须具备6个标准：联想好员工的标准敬业精神和上进心；有韧性；有责任感；有悟性；富有创新精神；善于沟通；既会工作，又会生活。借鉴63联想好员工的标准敬业精神和上进心；借鉴63（五）管理者的能力结构核心能力：突出表现为创新能力必要能力：包括将创意转化为实际操作方案的能力，从事日常管理工作的各种能力。增效能力：控制协调加快进展的各项能力。关键的四种能力：创新能力、转化能力、应变能力、组织协调能力64（五）管理者的能力结构核心能力：突出表现为创新能力64创新能力：“人无我有”、“出奇制胜”。富有创新能力管理者的特征：*兴趣广泛*对环境敏锐的洞察力*具有系统思维和辨证思维的特点*富有独立意识*具有自信心*直面困境6565转化能力：将创意转化为可操作的具体工作方案的能力。在转化过程中应善于运用以下技巧：*综合：将各种可行的途径、方法综合起来系统化，将其规范成一种可帮助创意实施的综合性方案。这也是一种创造。*移植：将管理中其他领域的方法或非管理领域的方法移植到管理实践中。*改造：对现有方法、途径进行改造。*重组：将现有的实践方法、步骤、技巧根据管理的创意要求进行重新组合，形成新方法新途径。*创新：在转化的过程中也表现为创新。66转化能力：将创意转化为可操作的具体工作方案的能力。在转化过程应变能力——“快速反应能力”*能在变化中产生应对的创意和策略*能审时度势，随机应变：人无我有、人缺我补、人有我优、人争我转、人多我少*在变动中辩明方向，持之以恒组织协调能力*能够培养所领导群体的团队精神*能够根据管理过程各阶段不同资源培植的要求，组织不同资源并让其在各自的位置上正常地运作。*能强化个体与整体的协调与反馈。个体的“分散性”67应变能力——“快速反应能力”67跨国公司瑞典的爱立信公司对经理的要求业务经理(BusinessManager)——发展爱立信各部分间的合作、善于发现顾客需要、在各种活动中确保以最少的耗费取得最佳的收益运营开发者(OperationsDeveloper)——传达公司的发展战略、建立较高但实际的目标、员工参与与激励、给予反馈、持续改进能力发展者(CompetenceDeveloper)——员工的长期和短期发展、给员工通过做事学习的机会鼓励员工提高能力、通过给予反馈指导员工团队建设者(TeamBuilder)——组建由不同个性和能力互补的员工组成的团队、使用人们的全部潜力、让员工经常看到并指导借鉴68跨国公司瑞典的爱立信公司对经理的要求借鉴68

技术人际（专业）沟通能力能力(Technical/(HumanCompetencies)Professional)经营能力(BusinessCompetencies)

爱立信公司的能力模型示意图经营能力：理解公司经营业务与公司在一定的市场、竞争对手、政治和社会环境条件下的目标的能力

个人能力：智能(Intellectualability)；自尊(Self-esteem)；以人为本(Peopleorientation)；远见卓识(Perspective)；结果导向(Resultorientation)个人能力(IndividualCapacities)技术能力：提供产品和服务满足内外顾客需要的能力人际沟通能力：要求能与公司内外的人们进行合适的交往的能力借鉴69个人能力技术能力：提供产品和服务满足内外顾客需要的能力人际每个企业都应该根据工作岗位的要求确定合适的人才标准，这样才能正确选才、用才、育才，并据此制定科学的考核标准对人才的贡献与表现等等进行考核，才能根据考核的结果对其进行薪酬分配、培训与职业生涯规划、晋升、奖惩等决策。此外，还可以根据考核的结果找出工作中的差距并采取相应的改进措施。企业如果没有明确的人才标准，就有可能遇到下面的寓言故事中出现的难题。小结70每个企业都应该根据工作岗位的要求确定合适的人才标准，这样才能动物选美森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王——老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。

老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。”北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”

麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”启发71动物选美森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名动物选美老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。”

蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。”

猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。启发72动物选美启发72动物选美老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。”老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？

启发73动物选美启发73三、管理工作管理工作与作业工作不同管理工作的特点74三、管理工作管理工作与作业工作不同74（一）管理工作不同于作业工作管理人员的“份内”工作性质与作业人员不同；管理者应重视授权、激励（了解并满足下属的需要），不能忽视检查、监督下属的工作。管理人员要对作业人员的工作好坏负最终责任。管理者应注重指导、培训下属，以不断提高其工作能力(爱立信提出提高员工的“受雇能力”）。

管理者应如何对待“责任”？

现实中“推”责任“揽”责任Why?75（一）管理工作不同于作业工作管理人员的“份内”工作性质与作业（二）管理工作的特点高质量、简捷化的工作。管理者的工作多样性、短暂性和片断性；行动总是简捷的；参加的活动总是片断的。繁多的口头交往。信件、电话、计划外的会议、计划内的会议、巡视非例行性的工作频繁广泛的交流网络权利与义务的融合科学性与艺术性的统一：“科学+经验”=“艺术”76（二）管理工作的特点高质量、简捷化的工作。管理者的工作多样性案例发放年终奖金的故事一个蒸蒸日上的公司，当年的盈余竟大幅滑落。马上就要过年了，往年的年终奖金最少加发两个月工资，有的时候发得更多，这次可不行，算来算去，只能多发一个月的工资作为奖金。

按常规做法，实话告诉大家，很可能士气要滑落。董事长灵机一动。没过两天，公司传来小道消息——“由于营业不佳，年底要裁员。

顿时人心惶惶。但是总经理却宣布：“再怎么艰苦，公司也决不愿牺牲同甘共苦的同事，只是年终奖金可能无力发了。”总经理一席话，使员工们放下心了，只要不裁员，没有奖金就没有吧。人人都做了过个穷年的打算。

77案例发放年终奖金的故事一个蒸蒸日上的公司，当年的盈余竟案例发放年终奖金的故事除夕将至，董事长宣布：“有年终奖金，整整一个月的工资，马上发下去，让大家过个好年!”整个公司大楼，爆发出一片欢呼。

与其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的欣喜。同样是发一个月的奖金，常规做法可能打击士气，换一种做法竞激励了士气，这就是管理的艺术，许多管理方法和技巧都是一种艺术。78案例发放年终奖金的故事除夕将至，董事长宣布：“有年终奖本讲主要讲了以下内容如何理解管理的含义管理工作的必要性与重要性管理的主体——管理者如何理解管理工作79本讲主要讲了以下内容如何理解管理的含义79思考题你认为，管理对企业的作用主要表现在哪些方面？目前你工作中的重点与难点是什么？你主要做了哪些管理工作？分析本公司及你所在部门管理中主要存在哪些问题。思考80思考题你认为，管理对企业的作用主要表现在哪些方面？思考80ANYQUESTIONS？81ANYQUESTIONS？81演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！GOODMORNING!83GOODMORNING!1山东大学管理学院工商管理系人力资源研究所孙卫敏

I'mgladtomeetyou!84I'mgladtomeetyou!2工作中的思考企业面临的问题越来越复杂，环境的变化越来越快，企业面临的竞争越来越激烈，做决策越来越难有的工作几个部门都管，但出了问题谁都不负责；有的工作不知道由谁负责，出了问题也不知道该找哪个部门有的部门工作很忙，但不少时间“耕了别人的田荒了自己的地”，而且还往往得不到别的部门和别人的理解，甚至受埋怨，因而感到很委屈。有的部门分管的工作太杂，临时性的工作很多，成了“不管部”，往往会忽略了自己的主要职责与任务

？？？85工作中的思考企业面临的问题越来越复杂，环境的变化越来越快，企工作中的思考有的部门人浮于事，而有的部门人员严重不足低素质人才过剩与高素质人才不足成为制约很多单位发展的“瓶颈”“大材小用”、“小材大用”现象的存在使得有些单位与部门的人才得不到很好地运用有的企业与部门留不住骨干人才？？？86工作中的思考有的部门人浮于事，而有的部门人员严重不足？？？4工作中的思考其他单位优秀的管理方法照搬过来往往达不到预期的效果，即同一管理方法在不同的环境应用的效果不同；同一企业或部门在不同的管理者的管理下业绩与员工士气差异很大现在的员工“毛病”越来越多，越来越难管“只重结果，不重过程”，的观念还被许多管理者所推崇制度成堆，但却落实不到位好好的计划在实施的过程中却“跑调”了？？？••••••？？？87工作中的思考其他单位优秀的管理方法照搬过来往往达不到预期的效本讲座的主要内容管理、管理者与管理工作管理活动（职能）计划、组织、领导与控制员工的心理差异与有效管理88本讲座的主要内容管理、管理者与管理工作6第一讲管理、管理者与管理工作89第一讲管理、管理者与管理工作7你认为，什么是管理？下属工作失误，为什么管理者要负领导责任？作为一名管理者，主要应做哪些工作？管理者的工作与下属的工作有什么不同？管理者应具备哪些能力与素质？90你认为，什么是管理？下属工作失误，为什么管理者要负领导责任？本讲主要内容管理管理者管理工作91本讲主要内容9一、管理什么是管理为什么要进行管理管理的基本职能92一、管理什么是管理10（一）什么是管理斯蒂芬：管理是指同他人一起，或通过他人实现组织目标的过程。

如何通过他人实现目标？93（一）什么是管理斯蒂芬：管理是指同他人一起，或通过他人实现组管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导与控制，以便达成既定的组织目标的过程。94管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组1、管理的目的：为实现共同的组织目标服务。组织目标部门目标个人目标“功劳”与“苦劳”之争

1）管理只是手段而非目的，应该围绕着如何实现目标开展管理活动，不能为了管理而管理。2）应树立“目标与效益”观念951、管理的目的：为实现共同的组织目标服务。1）管理只是手段而2、管理的对象：资源资源：人、财、物、时间、信息等。最重要的资源：人资源最突出的特征：稀缺性1）应树立“以人为本”的观念。2）应提倡“开源节流”：提高资源使用效率、挖掘现有资源的潜力；避免由于工作失误造成的资源浪费；注重资源开发Why?工作失误造成的资源浪费主要表现在哪些方面？962、管理的对象：资源Why?工作失误造成的资源浪费主要表现在为什么管理要“以人为本”人是管理活动的主体：人是管理的核心，人的潜力最大。人力资源的素质是现代企业发展的决定性因素人力资源投资的收益率远远高于其他资源97为什么管理要“以人为本”人是管理活动的主体：人是管理的核心，人的潜力有多大前苏联著名学者兼作家伊凡•叶夫里莫指出：“人类学、心理学、生理学、逻辑学的最新发现证实，人具有最大的潜能······人类平常只发挥了极小部分的大脑功能。如果人类能够发挥一半的大脑功能，将轻易学会40种语言，背诵整本百科全书，拿12个博士学位。”

一般认为，人只发挥了1/10甚至更少的潜能观点98人的潜力有多大观点16环境的变化给管理提出了新的挑战，更需要“以人为本”服务型经济发展趋势全球经济一体化劳动力多元化加入WTO对人员结构与素质提出了新的要求。知识经济时代的到来使人才日渐成为企业的核心资源企业的技术密集型趋势影响到人力资源的需求与管理方式劳动力素质和生活水平的提高带来了需求结构的变化99环境的变化给管理提出了新的挑战，更需要“以人为本”服务型经济联想集团总裁柳传志的管理“三要素”搭班子：企业要有一个具有统一意志、团结协作、战斗力极强的领导班子。班子的团结永远是是企业发展的首要条件。定战略：公司各级领导干部要有大局观念，要学会从长远考虑，形成发展目标后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。带队伍：塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。三要素中有两个与“人”有关。借鉴100联想集团总裁柳传志的管理“三要素”借鉴18Toyota汽车公司人力资源副总裁在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心投入并具创意性思考的人才能使世界变得不同。。。。。。全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用它们则各厂都不相同，是使用这些机器的人给了公司关键性的能力。101Toyota汽车公司人力资源副总裁193）“效率、效果与效益”资源的稀缺性决定了管理必须利用有限的资源达到所选择的目标。管理通过资源的有效配置达到效率与效果的统一。效率：效率=产出/投入管理通过有效地配置资源使资源成本最小化。效果：活动的最终结果。管理者实现了组织目标，工作才是有效果的。效益：有益的效果，即符合组织目标的效果。效益=正确的目标×效率1023）“效率、效果与效益”20资源的利用目标实现手段：效率结果：效果低浪费高成就目标管理追求效率与效果103资源的利用目标实现手段：效率所以，管理中首先要“做正确的事”然后“正确地做事”。

Dorightthings.Dothingsright.104223、管理的基本职能：计划、组织、领导、控制计划组织领导控制确定目标，决定需要指导与激励对活动进导制定战略，做什么，所有参与者，行监控以开发分计划怎么做，解决冲突确保计划致以协调活动由谁去做完成实现组织确定的目标管理职能在时间上的逻辑关系1053、管理的基本职能：计划、组织、领导、控制计划不同层次的管理者在四项职能方面的内容不同。如高层管理者主要制定战略计划，而基层管理者主要制定执行计计划。不同层次的管理者在四项职能方面花费的时间也不同。高层管理者在计划、组织与控制方面花的时间较多；基层管理者在领导方面花的时间较多。高层管理人员中层管理人员基层管理人员计划组织领导控制28%18%15%36%33%24%22%36%51%14%13%10%106不同层次的管理者在四项职能方面的内容不同。如高层管理者主要制4、管理的环境—环境既提供了机会，也潜藏着威胁。成功的企业在于能够适时地抓住机遇、规避威胁。

“马论——机遇论”的启发—环境的复杂性、动态性、不可预见性。环境变化会对企业的经营产生影响。10725国际政治、经济、文化、技术、法律、市场市场：竞争对手、用户、供应商投入产出国内政治、经济、社会文化、技术、法律（总）经理职能部门职能部门直线部门直线部门直线部门直线部门108国际政治、经济、文化、技术、法律、市场（总）经理职能部门供应方

来自潜在竞争者的威胁

供应方的买方的讨价讨价还价能力还价能力

来自替代品或服务的威胁影响行业竞争的五种力量买方行业竞争者现有企业间的竞争替代产品潜在竞争者109供应方买方行业竞争者替代产品潜在竞争者27中国保险市场的运行动态实例110中国保险市场的运行动态实例281)树立系统的观念首先，系统内部各部门之间应相互配合、协调、协作，确保组织整体目标的实现需要哪些部门之间的协作?专业化分工团队合作

“球论——协作论”的启示以什么样的心态协作?如何培养部门之间的“协作”意识？1111)树立系统的观念如何培养部门之间的“协作”意识？29决策机构执行机构接收单位监督机构反馈机构指令指令输出原始信息处理后的信息输入管理系统的相对封闭回路图112决策执行机构接收监督机构反馈机构指令指令输出原处理后的信息输其次，根据外部环境系统的变化调整内部管理系统，“以变应变”。即应树立动态、权变、创新观念。—外部宏观环境发生变化，组织的目标、战略、组织机构、政策、制度与策略应作相应调整.—个人的微观工作环境发生变化，应注意调整自己的工作方式与方法。总之，管理不能一成不变。“谁动了我的奶酪?”环境发生变化，你应该怎么办？

113其次，根据外部环境系统的变化调整内部管理系统，“以变应变”。寓言：你是只啥样的青蛙？在系统研究中，人们发现许多公司失败常常是因为对缓慢而来的致命威胁习而不察。有一则煮青蛙的寓言可以说明以上情况。如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻拼命跳出；但是如果你把它放进温水中不去惊吓它，它将呆着不动，慢慢加温，青蛙仍显得若无其事。可悲的是，当温度继续上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。作为企业，如果总是自我感觉良好，面对逐渐变化的竞争环境，其下场只会像温水中的青蛙一样。换言之，呆在企业中的人也是如此。启发114寓言：你是只啥样的青蛙？在系统研究中，人们发现许多公司失败常环境发生了变化,人们的行为会发生变化,也必须发生变化。否则，你将被无情地抛弃。思考:车间的微观管理环境已经发生了哪些变化？相关管理人员的管理方式与方法应如何调整?车间的微观管理环境将来还会发生哪些变化?相关管理人员应该做好哪些准备?115环境发生了变化,人们的行为会发生变化,也必须发生变化。否则，联想对自己发展的评价联想之所以能生存发展，就是不停地折腾，分析外界的情况，分析联想内部的情况，然后不断地调整，就这么样才得以生存发展下来的。借鉴116借鉴34张瑞敏的观点

海尔的技术是向人家学来的，设备是从人家那儿买来或仿造的，在国际竞争中我们是在与自己的“老师”竞争，从一开始就已失去了“硬件”的优势，要取胜只能靠优质的“软件”—靠一流的管理水平。而管理经验的学习不能采取“拿来主义”的办法，一是因为没有一种管理理论与原则可以适用于一切情况。再者，“殊途同归”，达到同一个目标的方法多种多样。海尔与国外相比，国情、厂情、人的素质不同，决不能生搬硬套外国的东西。必须本着权变的原则，博采众家之长，因地制宜，结合自己企业的实际，研究和创造出适合自己的管理模式。否则，“欲速则不达”。借鉴117张瑞敏的观点海尔的技术是向人家学来的，设备是从人家那2、转变观念，改变传统的思维模式3、倡导学习，建立学习型组织，提高企业的创新能力L≥C英特尔公司的总裁格鲁夫说，当今世界唯一不变的是变化（change)。所以当今世界企业间的竞争本质上是学习(learning)速度的竞争，唯一持久的优势是比别人学得更快。当企业内部的变革速度小于外部变革速度的时候，必定失败。正如摩尔定律的一条：你永远不能休息，否则你永远休息。1182、转变观念，改变传统的思维模式36学习型组织学习型组织是全体成员全身心投入，并有持续增长的学习力的组织；是能让组织成员体验到工作中生命意义的组织；是通过学习能创造自我、扩展未来能量的组织。学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层面的发展。119学习型组织学习型组织是全体成员全身心投入，并有持续增长的学习创建学习型组织的五项修炼

第一项修炼：自我超越“自我超越”修炼首先做的是建立个人愿景。而建立个人愿景则必须先弄清“到底什么对我们更重要”。其次是要“看清目前的真实情况是什么”。愿景已建立，剩下的就是如何努力去实现这个愿景。120创建学习型组织的五项修炼第二项修炼：改善心智模式

所谓心智模式就是一个人的心灵素质、思维方式。它会影响我们认知的方式，带着不同的心智模式去看同样的命题，会产生完全不同的结果与决策。此项修炼就是要组织中的成员时时以开放与坦诚的态度将个人心中的想法、假设提出来，认真坦率地检验其正确性，并以开放的心灵去容纳别人的想法，做到对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探询。121第二项修炼：改善心智模式所谓心智模式就是一个人的心灵素质、第三项修炼：建立共同愿景共同愿景（生命共同体）就是共同的目标、价值观、使命。“共同愿景”是真正值得长期献身的目标及不断学习与创造的动力。要求成员主动地奉献，而不是简单地服从或投入。奉献的人将做一切为实现愿景所必须做的事。122第三项修炼：建立共同愿景共同愿景（生命共同体）就是共同的目标第四项修炼：团队学习

为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出，大部分管理团体都会在压力面前出现智障。这其中包括4种情况：为了保护自己，不提没有把握的问题；为了维护团结，不提分歧性的问题；为了不使人难堪，不提质疑性的问题；为了使大家接受，只作折中性结论。解决的方法在于深度会谈，即每个人全部摊出心中的设想，真正一起思考。其核心是为了激发群体的智慧。123第四项修炼：团队学习41第五项修炼：系统思考系统思考应防止分割思考，要整体思考；应防止静止思考，要动态思考；应防止表面思考，要本质思考。强调的是要把企业看成一个系统，把企业融入社会这个大系统中，考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到眼前又要看到长远。系统思考修炼在于观察系统产生变化及其背后整体互动关系，观察一连串的变化，而非片段的个别事件。124第五项修炼：系统思考系统思考应防止分割思考，要整体思考；应防管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导与控制，以便达成既定的组织目标的过程。回顾125管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组（二）为什么要进行管理从可怜的托马斯所想到的。。。管理是统一人们的行动，实现共同目标的手段。个体差异性客观存在，每个人都有自己的目标及行为方式。“冰山理论”126（二）为什么要进行管理从可怜的托马斯所想到的。。。44“个体行为冰山”

外在的表现（公开的）

行为、能力、技术与经验、工作投入、绩效等

内在的原因（隐蔽的）需要、动机、价值观、个性、态度、理想兴趣与偏好等127“个体行为冰山”45管理活动把个体的行为统一到共同的组织目标方向上为了实现共同目标，必须通过管理者的努力统一人们的行动。128管理活动把个体的行为统一到共同的组织目标方向上为了实现共同目良好的管理可以发挥各种资源的整合功能，减少内耗，发挥1+1>2的整体效应。现代化的管理和先进的科学技术是推动现代社会经济发展的“两个车轮”。129良好的管理可以发挥各种资源的整合功能，减少内耗，发挥1+1>二、管理者管理者的层次与职责管理者的角色管理者的智能要求管理者的心智模式管理者的能力结构130二、管理者管理者的层次与职责48（一）管理者的层次与职责高层管理者（又称决策层）中层管理者（又称执行层）基层管理者（又称一线管理者，或操作层）

执行层操作层决策层131（一）管理者的层次与职责高层管理者（又称决策层）执行层操作层不同层次管理者的职责分工定义主要职责高层管理者对整个组织的管理负有全面责任的人制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价组织的绩效。在与外界交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。中层管理者处于高层管理者与基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理者贯彻执行高层管理者所制定的重大决策；监督与协调基层管理者的工作；与高层相比，中层管理者更注重日常的管理事务。基层管理者在组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥与监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。比较132不同层次管理者的职责分工定义主要职责高层管理者对整个组织的管（二）管理者的角色60年代，美麻省理工学院教授亨利·名茨伯格

人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者信息传递者角色：监听者、传播者、发言人决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者133（二）管理者的角色60年代，美麻省理工学院教授亨利·名茨伯格角色描述特征活动人际关系方面挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务接待来访者，签署法律文件领导者激励与动员下属，负责人员配备、培训和交往从事所有的有下级参与的活动联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息发感谢信、从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面监听者寻求或获取各种特定的信息以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部与外部的神经中枢阅读报刊和报告，保持私人接触传播者将从组织外部和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会，用各种方式传递信息发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在行业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取不久行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期资源分配者分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会的合同谈判134角色描述特征活动人际关系方面挂名象征性的首脑，必须履行许多法不同层次管理者的角色分配高层管理者的最重要的角色是决策角色。中层管理者在三个方面的角色分配基本一致。基层管理者的人际角色尤为重要。决策角色信息角色人际角色中层管理者高层管理者中层管理者基层管理者区别135决策角色信息角色人际角色中层管理者高层管理者中层管理者基层管（三）管理者的技能要求技术技能：使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力（包括领导能力）。概念技能：对事物整体及相关关系进行认识、洞察、分析、判断和概括的能力。（感知与发现环境中的机遇与威胁的能力，理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力，以及权衡不同方案的优劣和内在风险的能力）136（三）管理者的技能要求技术技能：使用某一专业领域内有关的工作对不同层次管理者在技能方面的要求是不同的高层管理者中层管理者基层管理者技术技能人际技能概念技能137高层管理者中层管理者基层管理者技术技能人际技能概念技能55（四）管理者的心智模式心智模式：由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考所发生的问题，并用习惯的方式予以解决。管理者的心智模式主要表现在：远见卓识健全的心理优秀的品质138（四）管理者的心智模式心智模式：由于过去的经历、习惯、知识素远见卓识：反映管理者的思维方式和价值观念，使管理者通常对某个问题能有超越一般人的看法，而这恰恰是产生创意的基础。表现为：*随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息；这是基础。*系统的思维方式；系统的全方位思维方式*奋发向上的价值取向。对事业的追求永无止境。如麦当劳成功的秘诀之一就是“让产品完美无缺”139远见卓识：反映管理者的思维方式和价值观念，使管理者通常对某个健全的心理心理素质（心理品质）是一个人在管理活动（认识、情感与意志活动）和个性方面（包括态度、信念、兴趣、爱好、气质、性格、能力等）表现出的持久而稳定的基本特点。美国“卡鲁创业家协会”的对75位成功的美国企业家研究分析，提出11种“企业家的心理特征”：*健康的身体；控制及指挥的欲望；*自信；紧迫感；广博的知识；*超人的观念化能力；脚踏实地；不在乎地位；*客观的待人态度；情绪稳定；迎接挑战。140健全的心理58自知与自信情绪与情感意志和胆识意志：个体自觉地确立目标，并根据目标来支配、调节行为，从而实现预定目标的心理过程。坚定、果断、顽强、自制、独立精神、勇敢大胆、坚持原则、有个性。胆识：作决断时的胆略气魄。迎接挑战。宽容和忍耐。“宰相肚里能撑船”宽容：一是对有过失误的人或反对过自己的人要宽容；二是对比自己能力强的人不嫉妒，能“容才”忍耐：对组织事业，对管理工作，以及对条件、局势、时间等的心理承受。忍耐才能持之以恒，才能获得最终的成功。141自知与自信59优秀的品质——“品行不端行为不轨”日本提出优秀企业家的十项品质：使命感、依赖感、责任感、积极性、进取性、诚实、忍耐、热情、公平、勇气*勇于开拓：表现为不断进取的精神、胸怀大志的气质、敢于拼搏的勇气、不怕失败的韧劲。*使命感：*勤奋好学：这是创造性的重要来源。*乐观热情：*诚实与机敏：诚实有利于一步一个脚印地取得成功，机敏利于敏锐地抓住机遇，适时地采取有效行动。142优秀的品质——“品行不端行为不轨”60美国GE的A级人才标准对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”，这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energizer)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Execute)——不断将远见变为实绩的能力。借鉴143美国GE的A级人才标准借鉴61柳传志认为可以在组织中

承担较高责任的人才必须具备6个标准：

一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。

借鉴144柳传志认为可以在组织中

承担较高责任的人才必须具备6个标准：联想好员工的标准敬业精神和上进心；有韧性；有责任感；有悟性；富有创新精神；善于沟通；既会工作，又会生活。借鉴145联想好员工的标准敬业精神和上进心；借鉴63（五）管理者的能力结构核心能力：突出表现为创新能力必要能力：包括将创意转化为实际操作方案的能力，从事日常管理工作的各种能力。增效能力：控制协调加快进展的各项能力。关键的四种能力：创新能力、转化能力、应变能力、组织协调能力146（五）管理者的能力结构核心能力：突出表现为创新能力64创新能力：“人无我有”、“出奇制胜”。富有创新能力管理者的特征：*兴趣广泛*对环境敏锐的洞察力*具有系统思维和辨证思维的特点*富有独立意识*具有自信心*直面困境14765转化能力：将创意转化为可操作的具体工作方案的能力。在转化过程中应善于运用以下技巧：*综合：将各种可行的途径、方法综合起来系统化，将其规范成一种可帮助创意实施的综合性方案。这也是一种创造。*移植：将管理中其他领域的方法或非管理领域的方法移植到管理实践中。*改造：对现有方法、途径进行改造。*重组：将现有的实践方法、步骤、技巧根据管理的创意要求进行重新组合，形成新方法新途径。*创新：在转化的过程中也表现为创新。148转化能力：将创意转化为可操作的具体工作方案的能力。在转化过程应变能力——“快速反应能力”*能在变化中产生应对的创意和策略*能审时度势，随机应变：人无我有、人缺我补、人有我优、人争我转、人多我少*在变动中辩明方向，持之以恒组织协调能力*能够培养所领导群体的团队精神*能够根据管理过程各阶段不同资源培植的要求，组织不同资源并让其在各自的位置上正常地运作。*能强化个体与整体的协调与反馈。个体的“分散性”149应变能力——“快速反应能力”67跨国公司瑞典的爱立信公司对经理的要求业务经理(BusinessManager)——发展爱立信各部分间的合作、善于发现顾客需要、在各种活动中确保以最少的耗费取得最佳的收益运营开发者(OperationsDeveloper)——传达公司的发展战略、建立较高但实际的目标、员工参与与激励、给予反馈、持续改进能力发展者(CompetenceDeveloper)——员工的长期和短期发展、给员工通过做事学习的机会鼓励员工提高能力、通过给予反馈指导员工团队建设者(TeamBuilder)——组建由不同个性和能力互补的员工组成的团队、使用人们的全部潜力、让员工经常看到并指导借鉴150跨国公