建设项目管理概论

天津大学仁爱学院建筑工程系建设项目管理任课教师：张雯雯2015.9联系方式公共邮箱：gcxmgl@163.com密码：gcxmgl2013手机箱163.comQQ：421268179课程要求考试方式：闭卷课程成绩：考试（70%）+平时成绩（30%）平时成绩构成：出勤15%PRESENTATION15%PRESENTATION内容：介绍一个建设项目，从招投标、合同管理、组织机构、进度控制、质量控制、成本控制等各方面均可。组队：3人一组，每节课4组，3-4分钟左右3个人一起准备演讲内容；1人制作PPT1人演讲1人将内容编写成论文形式，不少于2000字主要内容第1章工程承包与项目管理概论第2章建设项目可行性研究与经济评价第3章建设项目采购与合同管理第4章施工项目管理组织第5章施工项目质量管理第6章施工项目进度管理第7章施工项目成本管理推荐参考书籍1、《建设工程项目管理》邱国林、杜祖起科学出版社，20092、《土木工程项目管理》郑文新北京大学出版社，20113、《工程管理案例》宋伟机械工程出版社，20124、《项目管理案例》何清华中国建筑工业出版社，2008著名的项目管理案例西游记西天取经故事唐僧——项目经理孙悟空——技术核心猪八戒、沙和尚——团队成员著名的项目管理案例游戏中最著名的项目管理案例DefenseoftheAncients“丁渭工程”宋真宗时，汴梁皇宫起火。一夜之间，大片的宫室楼台殿阁亭榭变成了废墟。为了修复这些宫殿，宋真宗派当时的晋国公丁渭主持修缮工程。当时，要完成这项重大的建筑工程，面临着三个大问题：第一，需要把大量的废墟垃圾清理掉；第二，要运来大批木材和石料,水路运输比较快，但皇城距离汴水较远；第三，要运来大量新土。

丁渭制定定的施工工方案：：挖沟（取取土烧砖砖）→引引水入沟沟（水道道运输））→填沟沟（处理理垃圾））按照这个个施工方方案，不不仅节约约了许多多时间和和经费，，而且使使工地秩秩序井然然，使城城内的交交通和生生活秩序序不受施施工太大大的影响响，因而而确实是是很科学学的施工工方案。。实可谓谓“丁渭施工工，一举举三得”，成为为中国古古代项目目管理实实践中较较为典型型的案例例。“丁渭工工程”常州新运运河——现代“丁丁渭工程程”常州新运运河的建建设，作为建建设常州州特大型型城市的的一项特特大工程程，总投投资30多亿元元，但如如按单项项工程运运作，开开挖运河河产生的的土石方方将使大大片粮田田被压废废，带来来无法挽挽回的巨巨大损失失。与此同时时，312国国道常州州段改线线工程又需250万土土方，总总投资17亿元元的沪宁高速速常州段段扩建工工程，周边也也早已无无土可取取。常州新运运河——现代“丁丁渭工程程”对这“一河两路路”共三项工工程，工工程的设设计者、、建设者者、决策策者，高高屋建瓴瓴、系统统思考、、密切配配合、果果断决策策，作出出一个完完美、节节省、高高效的方方案：“一河两路路”同步施工工，即将将新运河和312国国道常州州段改线线、沪宁高速速常州段段扩建同步建设设，把开开挖运河河产生的的土石方方直接用用于建造造公路，，不再为为道路取取土和挖挖河堆土土而征用用新的土土地。“一河两路路”工程取得得高效益益：对运运河1800余余万开挖挖土方的的综合利利用，解解决了312国国道改建建、沪宁宁高速公公路扩建建等重大大交通基基础设施施建设项项目的土土源问题题，可节省省土地地1.4万万亩，，节约约直接接费用用约10亿亿元。中国作作为世世界文文明古古国，，历史史上有有许多多举世世瞩目目的项项目：：秦始皇皇统一一中国国后对对长城城进行行的修修筑秦朝李冰父父子设计修修建的都江江堰水利工工程北宋真宗年年间皇城修修复的“丁丁渭工程””河北的赵州州桥北京故宫现代工程项项目由于社会生生产力的高高速发展，，大型项目目越来越多多，类型和和所涉及的的范围也越越来越广，，如航天工程核武器研究究导弹研制大型水利工工程交通工程例，1957年北极极星导弹计计划的实施施项目被分分解为6万万多项工作作，有近4000个个承包商参参加。我国的工程程项目建国以后，，我国工程程建设事业业得到了迅迅猛发展，，许多大规规模的工程程项目建设设和管理活活动都取得得了成功，，如南京长长江大桥、、长江葛洲洲坝水利枢枢纽工程，，洋山港工工程大型项目如如长江三峡峡水利枢纽纽工程,港港珠澳大桥桥项目为什么学习习工程项目目管理？工程项目作作为形成固固定资产的的投资活动动，投资主主体追求的的是投资的的经济效益益、社会效效益和环境境效益。虽然我国每年年工程项目投资数额巨大大，但投资质量（包括投资决决策管理、实实施过程和运运行过程管理理的质量）并不高。同时，更由于于在工程建设设市场中存在在着大量不规范的市场行为，，致使我国每每年工程项目目投资活动中中的损失和浪费也是极其惊人人的。解决这些问题题的关键之一一，是要对工工程项目的全全过程（从投投资决策到投投入运行）进进行高水平的的、科学的管管理，即工程项目管理理。有工程项目必必然有工程项项目管理。上上述规模巨大大、内容复杂杂的工程建设设必然有相当当高的工程项项目管理水平平相配套，虽虽然现在人们们从历史文献献上很难看到到当时工程项项目管理的情情景，但可以以肯定在这些些工程项目的的实施过程中中：必然然有有统统筹筹的的安安排排必然然有有一一套套严严密密的的甚甚至至是是军军事事化化的的组组织织管管理理；；必然然有有时时间间(工工期期)上上的的安安排排(计计划划)和和控控制制；；必然然有有费费用用的的计计划划和和核核算算；；必然然有有预预定定的的质质量量要要求求，，质质量量检检查查和和控控制制。。水利利工工程程项项目目管管理理的的特特点点地理理位位置置不不同同、、用用途途不不同同、、规规模模不不同同，，不不存存在在完完全全相相同同的的项项目目；；建设设设设备备多多、、土土建建工工程程量量大大、、时时间间跨跨度度长长、、资资金金投投入入大大；；工程程分分为为可行行性性研研究究、、招招投投标标、、设设计计、、施施工工和和评评估估等不不同同阶阶段段，，每每一一个个阶阶段段都都由由不不同同单单位位负负责责，，导导致致目标标众众多多、、数数据据信信息息不不统统一一、、协协调调困困难难，，严严重重制制约约了了效效率率的的提提高高；；每一一个个阶阶段段总总是是最最大大化化地地考考虑虑本本阶阶段段，，往往往往忽忽略略了了项项目目的的总总体体目目标标，，对对前前后后相相邻邻阶阶段段也也考考虑虑较较少少；；设备备体体积积庞庞大大，依需需求求而而定定做做。。第1章建建设设项项目目管管理理概概论论本章章主主要要问问题题了解解建建设设项项目目管管理理的的基基本本概概念念。。熟悉悉工工程程项项目目的的建建设设程程序序。。理解解工工程程项项目目管管理理模模式式有有哪哪几几种种？？理解解工工程程项项目目管管理理的的类类型型及及任任务务是是什什么么？？第1章建建设设项项目目管管理理概概论论建设设项项目目管管理理的的基基本本概概念念1.1工程程项项目目的的建建设设程程序序1.2工程程项项目目管管理理模模式式1.3工程程项项目目管管理理的的类类型型及及任任务务1.4什么么是是项项目目？？不可可重重复复；；受制于于有限限的资资源；；需要计计划、、实施施和控控制1.1建设项项目管管理的的基本本概念念一、建建设项项目、、施工工项目目由人来来实施施的；；项目的的定义：项目是是指按按限定定时间间、限限定资资源和和限定定质量量标准准等约约束条条件完完成的的具有有明确确目标标的一一次性性任务务。项目的的特征：（一））项目目项目的的生命命期（（以工工程项项目为为例））实施阶段决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段项目评估阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书方案设计初步设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束TIME运营阶段项目的的分类类分类的的目的的：有有针对对性地地进行行项目目管理理，提提高完完成任任务的的水平平项目可可以从从不同同角度度进行行分类类：工业项项目农业项项目建设项项目按专业业分类类教教育项项目社会项项目科研项项目咨询项目（二）建设设项目建设项目是是项目中最最重要的一一类。建设项目是是指需要一一定量的投资，按照一定定的程序，在一定时间内完成，符符合质量要求的，以以形成固定资资产为明确目标标的一次性性任务。一个建设项项目就是一一个固定资产投投资项目，是由一个个或若干个个具有内在在联系的工工程所组成成的总体。。建设项目除除具备一般般项目的特特征外，还还具有投资额巨大大、建设周周期长、风风险大的特点。1、建设项目目的分类：：按其建设性性质按建设项目目的规模大大小按功能、用用途按隶属关系系按建设性质质（仅限于于国有企业业单位的建建设项目划划分）新建项目扩建项目改建项目迁建项目重建项目技术改造项项目技术引进项项目基本建设项目更新改造项目按建设项目目的规模大大小大型项目中型项目小型项目限额以上项项目限额以下项项目基本建设项项目更新改造项项目按功能、用用途工业建设项项目民用建设项项目基础设施项项目按隶属关系系中央项目地方项目合资项目曹妃甸首钢京唐钢铁厂天津大都会楼盘项目港珠澳大桥项目2、建设项目目的组成（三）施工工项目施工项目是是指建筑企业从施工承包包投标开始始到保修期期满为止的的全过程完完成的项目目。施工项项目的特征征包括：是一个建设设项目或其其中一个单单项工程或或单位工程程的施工任任务。施工承包企企业是施工工项目的管管理主体，，施工项目目是施工承承包企业的的生产对象象。施工项目的的范围是由工程承包包合同界定定的。它的产品有有多样性、、固定性、、体积庞大大、生产周周期长的特特点。只有建设项目、、单项工程程和单位工工程整体的的施工任务务才能称为施工项目。因为分部部分项工程程不是施工工承包企业业的最终产产品，所以以不能称为为施工项目目，只是施施工项目的的组成部分分。二、建设项项目管理（一）项项目管理理项目管理理包括两两层含义义1）一是是指管理活动动：即为使使项目取取得成功功（实现现所要求求的质量量、所规规定的时时限、所所批准的的费用预预算）所所进行的的全过程程、全方方位的规规划、组组织、协协调和控控制。2）二是是指管理科学学：即以项项目管理理活动为为研究对对象的一一门学科科体系，，探索项项目组织织与管理理的理论论与方法法。项目管理理的对象象：项目（二）建建设项目目管理建设项目目管理即建设工工程项目目管理，，简称工程项目目管理。建设项目目管理是是项目管管理的一一个重要要分支，，它是工工程建设设者运用用系统工工程的概概念、理理论和方方法，对对建设工工程项目目的决策策和实施施的全过程进行的全面管理理，以最优优地实现现项目的的质量、投投资/成成本、工工期的建设目目标。建设项目目管理是是以建设项项目目标标控制（（质量、、进度和和投资））为核心心的管理活活动。管理对象象：生命周期期的全过过程管理主体体：多方面管理任务务：最优的实实现项目目的质量量、投资资/成本本、工期期的三大建建设目标标三、建设设项目管管理与企企业管理理的区别别（1）管管理对象象不同；；（2）管管理目标标不同；；（3）运运行规律律不同；；（4）管管理内容容不同；；（5）实实施主体体不同。。工程项目生命命周期的全过过程企业综合的生生产经营业务务以效益为中心心，以项目成成果和约束目目标为基础的的目标体系利润增长项目运行周期期和内在规律律企业制度和经经济活动内在在规律任务型管理，，立项、设计计、施工、评评价实体型管理，，企业综合管管理、专业、、作业管理业主、咨询公公司、承包商商企业自身1.2工程项目的建建设程序一、建设程序序的概念工程项目建设设程序是指一一项工程从提出设想到决策,经过设计、施工直到投产使用的全部过程的的各阶段、各各环节以及各各主要工作内内容之间必须须遵循的先后顺序。项目建议书可行性研究设计工作建设准备建设施工生产准备竣工验收交付使用工程项目建设设程序项目建议书阶阶段设计阶段建设准备阶段段建设施工阶段段可行性研究阶阶段竣工验收交付使用阶段段（一）项目目建议书阶阶段项目建议书书是业主单单位向国家家提出的要要求建设某某一建设项项目的建议议文件，是是对建设项项目的轮廓设想，是从拟建建项目的必要性及大方面的可可能性加以考虑的的。项目建建议书的内内容视项目目的不同而而有繁有简简，一般包包括以下几几方面的内内容：项目提出的的必要性和和依据产品方案、、拟建规模模和建设地地点的初步步设想资源情况、、建设条件件、协作关关系的初步步分析投资估算和和资金筹措措设想项目的进度度安排经济济效效益益和和社社会会效效益益的的估估计计项目目建建议议书书可行行性性研研究究设计计工工作作建设设准准备备建设设施施工工生产产准准备备竣工工验验收收交付付使使用用工程程项项目目建建设设程程序序项目目建建议议书书阶阶段段设计计阶阶段段建设设准准备备阶阶段段建设设施施工工阶阶段段可行性研研究阶段段竣工验收收交付使用阶阶段（二）可可行性研研究阶段段可行性研研究是对对建设项项目在技术上是是否可行行和经济济上是否否合理进行科学学的分析析和论证证，凡经经可行性性研究未未通过的的项目，，不得编编制向上上报送的的可行性性研究报报告和进进行下一一步工作作。可行性研研究报告告经批准准，项目目才算正正式“立项””。可行性研研究内容容包括市市场研究究、技术术研究和和经济研研究。建设项目目可行性性研究内内容概述现状问题题发展预测测及建设设规模自然条件件生产工艺艺总平面布布置及方方案比选选水工建筑筑物配套工程程环保及节节能外部协作作条件施工条件件组织管理理和人员员编制投资估算算和经济济评价综合论证证及推荐荐方案问题和建建议项目建议议书可行性研研究设计工作作建设准备备建设施工工生产准备备竣工验收收交付使用用工程项目目建设程程序项目建议议书阶段段设计阶段段建设准备备阶段建设施工工阶段可行性研研究阶段段竣工验收收交付使用阶阶段（三）设设计工作作阶段“三阶段段设计””初步设计计—编制制项目总总概算技术设计计—修正正项目总总概算施工图设设计—项项目施工工图预算算项目建议议书可行性研研究设计工作作建设准备备建设施工工生产产准准备备竣工工验验收收交付付使使用用工程程项项目目建建设设程程序序项目目建建议议书书阶阶段段设计计阶阶段段建设设准准备备阶阶段段建设设施施工工阶阶段段可行行性性研研究究阶阶段段竣工工验验收收交交付使使用用阶阶段段（四四））建建设设准准备备阶阶段段项目目在在开开工工建建设设之之前前要要做做好好各各项项准准备备工工作作，，其其主主要要内内容容包包括括：：征地地、、拆拆迁迁和和场场地地平平整整完成成施施工工用用水水、、电电、、路路等等工工作作组织织设设备备、、材材料料订订货货准备备必必要要的的施施工工图图纸纸组织施工招标标，择优选定定施工单位办理施工许可可证、质量监监督注册等手手续。按规定进行了了建设准备和和办理施工许许可证或开工工报告审批手手续后，便应应组织开工。。注：开工条件件具备以后，，应由建设单位申请上报开工工报告。项目建议书可行性研究设计工作建设准备建设施工生产准备竣工验收交付使用工程项目建设设程序项目建议书阶阶段设计阶段建设准备阶段段建设施工阶段段可行性研究阶阶段竣工验收交付使用阶段（五）建设实实施阶段本阶段的主要要任务是将“蓝图”变变成工程项目目实体，实现投资决决策意图。在这一阶段，，通过施工，，在规定的范范围、工期、、费用、质量量内，按设计计要求高效率率地实现工程程项目目标。。本阶段在工工程项目建设设周期中工作作量最大，投投入的人力、、物力和财力力最多，工程程项目管理的的难度也最大大。项目建议书可行性研究设计工作建设准备建设施工生产准备竣工验收交付使用工程项目建设设程序项目建议书阶阶段设计阶段建设准备阶段段建设施工阶段段可行性研究阶阶段竣工验收交付使用阶段（六）竣工验验收交付使用用阶段当建设项目按按设计文件规规定内容全部部完成后，便便可组织验收收。它是建设设全过程的最最后一道程序序，是考核项项目建设成果果、检验设计计和施工质量量的重要环节节，是投资成果转入入生产和使用用的标志，是建设单位位、设计单位位和施工单位位向国家汇报报建设项目生生产能力或效效益、质量、、成本、收益益等全面情况况及交付新增增固定资产的的过程。竣工验收阶段段还要进行生产准备，一般包括：：组建管理机构构，制定管理理制度和有关关规定；招收并培训生生产人员。组组织生产人员员参加设备的的安装、调试试的工程验收收；组织工具、器器具、备具、、备件等的制制造和订货；；签订原料、材材料、协作产产品、燃料、、水、电等供供应及运输的的协议。工程项目建设设程序1.3工程项目管理理模式一、传统的项目管理模模式（1）概念设计—招投标—施工—竣工验收（设计-施工工分离式）在19世纪形形成，是20世纪60年年代前的唯一一方式，沿用用至今。在国际上最为为通用，世行行、亚行贷款款项目和采用用FIDIC土木工程施施工合同条件件的项目均采采用这种模式式。（2）运作：：DesignBidBuildAcceptance业主咨询工程师设计院承包商分包商1分包商2（3）特点优点：管理方法成熟熟、设计可控控、有利于合合同管理和风风险管理，减减少投资；缺点：设计与施工实实际条件脱节节，忽视施工工的可能性与与经济性；索索赔与变更费费用高；建设设周期长；业业主为加强协协调管理，所所需管理费用用较高，前期期投入较高。。上海浦东国际际机场二、设计-施工连贯式（1）设计—建造模式（DB模式）承包商承担设计施工总承承包多用于建筑、、路桥等项目目设计院业主业主代表设计＋建造总承包商承包商1承包商2承包商3（2）交钥匙模式一家建筑总承承包商或承包包商联合体为为业主提供包包括项目融资资、土地购买买、设计、施施工、设备采采购、安装调调试直至竣工工移交的全面服务。多用于资金投投资量大、技技术要求高、、管理难度大大的工业建筑筑，如石油化化工、制造业业、电力、供供水等项目。。业主总承包商设计、技术Engineering工艺设备采购Procurement施工管理ConstructionManagement分包商3分包商2分包商1业主代表（3）设计———施工模式式和交钥匙模模式的优缺点优点：设计、施工工连续，缩短短了工期，减减少索赔与变变更费用，减减少了组织协协调工作量缺点点：业业主主对对设设计计的的控控制制力力降降低低，，有有可可能能影影响响工工程程质质量量规避避方方法法：：在选定承承包商时时，把设设计方案案的优劣劣做为主主要的评评标因素素，可保保证业主主得到高高质量的的工程项项目。三、CM模式（1）概概念业主委托托一家CM公司司以一个个承包商商的身份份，采取取设计和和施工搭搭接的方方式进行行施工管管理；CM公司司直接承承担或组组织分包包商施工工，在一一定程度度上影响响或参与与设计；；与业主的的合同通通常采用用“成本加利利润”的方式。。（2）类类型代理型（（“Agency”CM）风险型（（”At-Risk”CM）设计(D)招标(P)施工(C)D1D2D3P1P2P3C1C2C3总工期缩短提前开始施工时间Fast-Track-ConstructionManagement传统模式式CM模式CM工程管理理模式的的优缺点点优点：1、可以以缩短工工程从规规划、设设计到竣竣工的周周期，节节约建设设投资，，减少投投资风险险，可以以比较早早地取得得收益。。2、CM经理早早期即介介入设计计管理，，因而设设计者可可听取CM经理理的建议议，预先先考虑施施工因素素，以改改进设计计的“可施工性性”，还可运运用价值值工程改改进设计计，以节节省投资资；3、设计计一部分分，竞争争性招标标一部分分，并及及时施工工，因而而设计变变更较少少。缺点：1、分项项招标可可能导致致承包商商费用较较高，因因而要做做好比较较分析，，研究项项目分项项的多少少，选定定一个最最优的结结合点，，并充分分发挥专专业分包包商的专专长；2、业主主方在项项目完成成前对项项目总造造价心中中无数。。四、BOT模式（1）概概念由一国财财团或投投资人作作为发起起人，从从一个国国家的政政府获得得基础设设施项目目的建设设和运营营特许权权，然后后由其组组建项目目公司负负责项目目的融资资、设计计、建造造和运营营，整个个特许期期内项目目公司通通过项目目的运营营获得利利润。特许期满后项项目公司将整整个项目无偿偿或以象征性性的价格移交交给东道国政政府。BOT：项目的资金一一般来自两方方面：1、项目公司司股东的股本本金，大约占占10%-30%;2、70%-90%向金金融机构融资资。BOT（Build-Operate-Transfer）模式业主一般为政府项目公司出资人（银行财团）项目总承包商项目经营者设计单位施工总承包施工分包商1施工分包商2供应商1.4工程项目管理理的类型及任任务一、工程项目目管理的类型型项目业主设计单位施工单位供货商建设监理单位位业主的项目管管理设计单位的项项目管理施工单位的项项目管理政府建设管理理建设监理单位位或咨询公司司的项目管理理建设项目主体体项目管理的类类型二、项目管理理的任务与内内容从项目的开始始到项目的完完成，通过项项目策划（PP）和项目目控制（PC）以达到项项目的费用目目标（投资、、成本目标））、质量目标标和进度目标标。PM=PP+PC建设项目管理理的时间范畴畴决策阶段PM=PP+PCPC运营阶段开始结束实施阶段DMPP项目决策设计准备

施工动用前准备运行设计PM=PP+PCT开发管理设施管理FM业主的项目管管理内容决策阶段运营阶段实施阶段T进行投资机会会研究编制项目建议议书进行可行性性研究可行性研究究报告的报报批选择监理公公司（咨询询公司）建设用地的的报批选定工程勘勘察单位编制项目设设计任务书书方案竞选或或设计招标标对工程设计计进行管理理施工招标施工准备对施工过程程进行管理理项目试生产产或试运行行竣工验收项目后评价价1、工程项目目管理的主主要任务“三控两管管一协调””费用（投资资、成本））控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织协调2、工程项目目管理的基基本目标有三个最主主要的方面面：进度（工工期）、质质量（功能能）、费用用（投资、、成本）。。进度质量合同投资三个目标共共同构成项项目管理的的目标系统统，三者间间互相联系系、互相影影响，即对对立又统一一。目标之间的对立统一相互统一的方面互为矛盾的方面加快进度提高投资效益

加快进度增加投资质量控制严加速进度加快进度影响质量质量控制严提高投资效益增加投资提高质量合同（PM的灵魂）投资进度质量香港迪斯尼尼乐园项目目目标控制制迪斯尼主题题乐园是拥拥有美国自自主知识产产权的娱乐乐项目。从1955年至今全球球共建成了了5个迪斯尼主主题公园项项目，香港港的是最新新一个。迪斯尼乐园园工程项目目在设计理理念、合约约条件、管管理模式、、施工技术术和操作工工艺等方面面均具有与与一般建筑筑工程项目目不同的特特点，尽显显迪斯尼主主题乐园独独树一帜的的色彩。项目简介项目背景———1997年，亚亚洲金融风风暴、项目目标———香港特特区发展旅旅游业、振振兴经济的的突破口投资协议———1999年12月签订，，香港特区区+美国华华特迪斯尼尼公司项目地址：：香港大屿屿山竹篙湾湾项目的三大大部分：1、土木与与基础设施施工程；2、主题乐乐园工程；；3、配套套及服务设设施工程项目管理目目标：早建建成、早开开业、早获获益1、工程规规模大2、工程专专业种类繁繁多、工序序复杂3、质量要要求高，难难度大，有有可能会使使工期延误误4、工期紧紧，发生工工期延误的的罚款极高高5、合约条条款苛刻（1）合约约条款依据据的蓝本（2）合约约要求苛刻刻（3）合约约关系复杂杂项目特点1、工程规规模大比如要对250万m2的地基基进行处理理，近这部部分造价就就达0.73亿港元元种植一千多多个品种的的花木，造造价高达3.11亿亿港元2、工程专专业种类繁繁多、工序序复杂海事工程、、土木工程程、道路与与桥梁工程程、地基工工程、给水水排水工程程、园艺工工程、楼宇宇建筑工程程、化学工工程、电信信工程、装装饰装修工工程3、质量要要求高例如，对污污染土中二二恶英的净净化处理标标准，比美美国国家标标准严格10倍再如，生产产花泥的原原料须在全全国范围内内采集样本本绿化工程中中，不少树树种是本地地从未有过过的品种，，要从澳洲洲或东南亚亚地区采购购。4、工期紧紧2001年年6月29日，投标标，为确保保迪斯尼乐乐园在2005年9月12日日开园营业业，五个项项目都要在在2005年6月底底以前竣工工、移交5、合约条款款苛刻（1）合约条条款依据的的蓝本基本沿用FIDIC和ICE合同条款款，同时也也引入了北北美的AIA合约条条款（2）合约约要求例如，延迟迟工期一天天罚款292万港港元（3）合约关系系复杂香港特区有有关部门、、顾问工程程公司、美美国华特迪迪斯尼公司司、“有关关人士”均均可向总承承包商发出出指令一期工程中中标11个标段段，总计约约70亿港港元，中建建香香港港公公司司共计计中中标标5个个标标段段，，合合计计合合约约额额为为46.69亿亿港港元元。。1、虽虽然然中中了了标标，，但但结结果果并并不不令令人人满满意意，，与与第第二二标标差差距距太太大大2、项项目目管管理理过过程程很很艰艰辛辛，，公公司司一一度度曾曾做做好好了了亏亏损损2亿港港元元的的心心理理准准备备3、通通过过良良好好的的项项目目管管理理，，获获得得了了2～3亿美美元元的的工工程程量量追追加加或或索索赔赔，，最最终终仍仍盈盈利利8000万土木木及及基基础础设设施施工工程程一一期期结果果项目目按按计计划划完完成成质量量符符合合了了苛苛刻刻的的合合同同标标准准土木木及及基基础础设设施施工工程程一一期期由由于于