市场竞争中成本战略的研究

市场竞争中成本战略的研究内容摘要：实行成本战略的情况下，成本的含义并非仅指生产经营经过中实际消耗损费的显性成本，还包含企业失去市场，委托代理成本等一些非显性的成本。对显性成本，成本战略着重于寻求合理的能够使公司的价值得到最大化的成本水平。另外，对于非显性的成本，成本战略着重于保证市场信誉而加强产品质量的控制，处理好委托代理关系等等。同时当企业采取差别战略也要在目的施行的经过中做好成本控制，避免在某一环节上发生资源浪费。在资源稀缺的现代化经济社会里，实现产品的成本的有效控制是企业在市场竞争中获得优势地位的基本保障。关键字：市场竞争显性的成本非显性的成本差别战略一、市场竞争战略及成本在市场竞争中的地位竞争战略是企业为了本身的生存和发展，以在市场竞争坚持或发展其实力地位而确定的企业目的与到达此目的所采用的各种政策的结合体。它包含企业发展的总目的，以及为到达这一目的而制订的有关研究开发、财政控制、目的市场的选择、生产流程、市场营销、制作、采购供给、人力资源、等各项政策和导向。企业者应根据企业的不同特点，在总的竞争战略思想的指引下，提出各个不同条理的详细目的与政策，并使之相应协调一致，以指点企业的经营活动。企业所处的竞争环境包含：经济环境、法律环境、金融环境和文化环境等方面，牵涉的面很广，但是对企业影响最大的是同一行业中企业间的竞争。行业内企业竞争构造对于行业的竞争规律及企业的战略制订有强烈的影响，而行业外的力量也不可忽略。由于外界力量对本行业中的所有企业均产生影响，其影响水平的大小，要视不同企业应变能力的大小而定。企业在竞争环境中生存和发展，应选择自己的竞争战略。当今市场决定企业产品的价格，企业的成本越低，所获得的利润空间就越大，企业在市场中也就越具有竞争优势。企业成本降低能够获得较高利润，使企业在与竞争者的对抗中处于有利地位，低成本使企业能应付理性的购买者，由于购买者所能施加的影响只是将价格降低到其他竞争者所能蒙受的水平。低成本也使企业能对付强有力的供给商，具有应付成本增长的灵敏性。低成本还给竞争对手造成主要的进入障碍，加强了企业的竞争地位。在竞争中效益差的企业首先受利润降低威胁，而效益好的企业在竞争中则可保卫自己免受其害。成本事先于同行业并坚持本行业的最低水平对企业获得竞争胜利提供了有力的保证，但是在实行成本战略的情况下，成本的含义并非仅指生产经营经过中实际消耗损费的显性成本，还包含企业失去市场，委托代理成本等一些非显性的成本。二、成本战略的施行显性成本对于实际发生的资源消耗损费的货币价值具体表现出的显性成本，成本战略的要领在于企业要在同行业中获得成本事先的优势，即先于本行业中其他企业的最合理水平或坚持在一个很合理的水平，所谓合理并非简单的低成本，而是该成本水平能够使公司的价值得到最大化。为到达这一目的关键是重要是更新公司的管理理念，设计一个成本分析的系统框架，而且研究影响成本行为的主要驱动因素与它们之间的主要关系。第一，对于应用高新技术进行生产的现代化企业可运用作业成本法和作业成本管理。在技术密集型企业已经取代劳动密集型企业，运用各种自动化技术，这种企业的直接人工不断降低，品各种类日益增长，而且不同品种的生产流程也呈现了其个性化，在这种情况下，假如企业仍一如既往地使用统一的分配标准对这些因品而异的成本进行同一分配归集，势必导致产品成本的扭曲，从根本上讲，就是由于传统成本核算系统没有能明确产品成本构成的真正原因，因此导致了产品成本核算中不同水平的偏差，因而传统的产品成本计算将导致歪曲的存货计量、不正确的产品决策、不符合实际的定价、毛病的战略视点、毛病辨别关键性成功要素，最终使企业丧失竞争优势。而作业成本法弥补了这一缺陷，其中心环节就是运用了成本动因来分配成本，成本动因是导致总成本变化的任何因素，对基于成本事先战略进行竞争的企业，获得竞争优势关键的第一步就是辨别企业或组织的核心成本动因。作业是组织内部进行的工作，它包含一系列行动、活动或工作，产品的生产经过就是各种作业的经过，如购进原材料、进行生产、运送货物等等。只要进行作业，就会消耗资源进而产生成本；而只要生产产品，就需要进行各种有关作业的分析。而在进行各种作业时，必定要消耗各种资源，如人力、物力、燃料等，为了这些消耗必需付出代价，进而构成了消耗损费，产生了成本。因而，产品本质上就是制作、运送产品所需要的各种作业所消耗损费的全部资源的总和。作业成本法把成本的归集分成了两个步骤：〔一〕成本按其用处归集到各个作业，而且将同样的作业合并构成成本库〔costpool〕，〔二〕将成本库又按其成本的具有个性化的驱动因素进行归集分配，作业成本法改变了过去大成本归集方式，用个性化的分配标准对个性化的产品成本进行归集，降低了成本扭曲对企业造成损失的风险。运用作业成本法，将工厂间接成本分配给诸如产品或效劳等成本对象。成本动因被用作计算单位作业的资源成本，然后，通过用某一特定时期消耗的每一作业的数量乘以每一作业成本，将每一资源成本分配到产品或效劳中去。它是一种基于作业、成本对象、成本动因和作业结果计量基础上，维持和处理企业资源方面的财政和业务数据的系统。恰是由于作业成本法确认了成本动因与作业之间的关系，我们就能够利用它对成本进行有的放矢的控制。从作业成本法引申而出的作业管理则可鉴别哪些能够被消除的作业以及那些的确需要的、能带来效果的作业。为了改善经营，管理阶层必需找出不需要或者无效的作业，为作业确定成本动因，而且改变那些成本动因的水平。作业分析的一项重要工作即鉴别增值和非增值作业。其中，价值链是与作业相关的一个主要概念，是指从产品开发、生产、营销最终到向顾客交付产品和劳务所必须的一系列作业价值的集合，或者指伴随着作业转移的价值转移经过中全部价值的集合。价值链观念能够推广到对企业的定义以为企业是其本能机能价值的集合。对企业价值链的分析重要是：把企业本能机能中的各个部分视为在企业生产经过中最基本的最能够创造价值的因素；融合和协调所有企业本能机能，并把图中企业本能机能价值链向最前端供给商和最后方顾客两个方向延伸，并将他们视为总体价值链分析的基本构成部分，便构成扩展的企业本能机能价值链，扩展的价值链强调对价值链整体把握的主要性和优先考虑顾客的满意水平以提升整体效益。从作业成本法观点看，由投入到生产的经过，是由一系列作业构成作业链的经过，每完成一项作业消耗一定量的资源，同时以有一定价值量的产出转移到下一个作来，作业的转移伴随着价值集合而构成价值链的结果，因而作业链的构成经过就是价值链的构成经过。价值链分析的目的是：①挑选作业，即发现和消除对价值链无所奉献的作业。②改善作业即提升作业环节的工作成效。第二、对于传统型的企业要在同行业中获得成本事先的优势，运用低成本战略。购入物美价廉的原材料，设计并制作简单而实用的产品，扩大效劳范围，扩大产品销售数量等；能够投资购买先进设备。在扩大市场占领份额的，可能一开始企业会蒙受损失，但一旦获得成本优势的位置，则可获得高利润。这将为从新投资购买最新的现代化设备提供可能性，进而继续坚持成本事先，这种从新投资也是坚持低成本优势的前提。价值活动的成本会随时间的推移而下降，由于通过学习提升了效率，进而产生了一个非线性的成本根据学习曲线〔LearningCurve〕，按其原理即学习能随时间推移而使成本降低的机制非常之多，使成本长期减少的因素包含：1．提升劳动效率能够通过反复性的工作提升效率，可以以是应用更有效的维修和检验工作提升效率2．采取新技术后和制作程序例如进行工业工程研究，采用新的生产技术工艺流程3．产品从新设计减少成本高的和不需要的功能4．产品标准化减少产品支化，提升产品的反复性5．规模效应扩大生产能力而造成的成本增长低于生产能力增长而产生的规模经济效果。第三、对于以上两种企业都能够采取目的成本控制。目的成本是指企业及相关各个环节、条理为适应市场竞争需要并实现目的利润而预先设定并力求达成的成本的指标值，是市场竞争客观强迫与保障企业生存与发展对成本的最大容量值。单就目的成本规划角度，重要包含两个基本方面，即目的成本的设定与目的成本的实现。详细说来重要包含：销售价格确实定，目的利润确实定，用价格减期望利润计算目的成本，分解成本，选择降低途径和通过改善进一步降低成本。目的成本=期望售价目的利润其中，期望售价一般可通过与同行业同类产品参考比较，十分是类似产品当前的市场份额、估计可到达的销量、销量物流系统能否完善以及商品经营战略等因素。对于目的利润，也必需兼顾多种因素，从市场竞争强迫、出资人的报酬期望、企业的经营理念、经营战略出发，同时考虑企业的长期投资计划包含研究开发生产线设置计划以及股利政策等。由期望售价减目的利润得到的差额，通常被称能够允许的最高成本。以此为基础确定的成本就是目的成本。三、成本战略的施行非显性成本前文指出，对于管理者来说，成本不仅包含显性成本，还包含着非显性成本，即非实际构成资源消耗损费，难以用货币价值具体表现出但又客观而且长期存在经营风险。例如市场信誉的丧失，委托代理成本等等，这些成本假如处理欠好将很可能导致公司经营失败。为了保证企业在市场中的信誉，产品质量、功能等是非常主要的。由于高质量与多功能旨在知足客户对产品使用价值的期望，并由此成为产品进入市场的需要条件。质量改良的战略意义在与它能够为企业带来宏大的竞争优势、连续的利润收入以及长期的繁荣发展。企业在竞争中无论是采用低成本战略还是产品差别化战略，其经营活动的各个方面都要牵涉到质量问题。低成本竞争战略并不料味着它要生产劣质的产品，低价位的产品也必需知足顾客期望。假如企业不能保证产品的质量，其差别化竞争战略也必定躲不外失败的命运。大多数质量改良计划的指点原则就是知足顾客需求，以及到达以至超出顾客的期望。这也是为获取竞争优势而制订一项战略计划的目的。质量改良后的企业获得的一些战略竞争优势和较高的可获利润性及投资回报，企业能够据此提升或者扩大市场份额。质量改良减少了退货率、减少了商品保修成本和维修费用，节约了生产成本、缩短了生产周期，同时它还能帮助企业创造利润。假如管理者能够看重提升产品质量和效劳质量，生产出知足以至跨越顾客期望的标准设计生产并以具有竞争力的价格出售的优质产品，就能使企业利润得以增长，进而节省大量资金。传统质量成本曾被局限于对最终产品的检验和测试的成本，质量不良造成的其它成本都被包含在间接成本中，而未被界定为质量成本。如今以为质量成本是与预防、鉴定、维修和纠正质次产品相关的成本，以及因浪费生产时间和销售质次产品而导致的时机成本。笔者还以为合理控制质量成本可以以从价值链的角度来进行分析，辨别何处能够增长顾客价值或降低成本，同时可以更好理解企业与供给商、顾客及行业中其他企业的关系。价值链辨别并连接了企业各种战略活动。价值链分析的目的就是找出在价值链的哪一阶段能够增长顾客价值或降低成本。成本的降低或价值的增长能使企业更具有竞争能力，企业能够通过寻找更好的供给商，优化产品配送、外购和辨别企业不具竞争力的领域来降低成本或提升价值。除产品质量之外，现代大型公司集团，所有权与经营权相分离，要使经营者最大化的代表所有者的利益来管理公司，使公司的价值最大化，就必需处理好委托代理关系。在成本战略中，怎样调动经营者的工作能力和积极性不可忽视，公司除了要进行严格的内部控制之外，还需要花费需要的财力，招募能手，定期培训等方法来为提升经营者的工作能力，同时还要建立有效的考评和鼓励机制来调动经营者的工作积极性，是他们能够为企业创造更大的财富。然而，一旦鼓励机制失效，将导致有主要奉献的员工不努力工作，离开企业带走了客户、技术、经历体验等等。或通过违规的手段来骗取奖金，挪用公款等，这无疑给企业带来宏大的损失。四、建立在成本战略基础上的差别战略差别战略中数差别不只指产品差别，还包含产品设计方案、商标、工艺、功能、产品特色、款式、售后效劳等，企业采用差别战略，将使企业有可能在行业中博得较高利润，这是由于：〔1〕差别使竞争对手之间有了差异不同，且由于顾客信赖某一商标，对价格就不太计较，进而使企业有较大的利润空间。而顾客的信赖这种独特性的差别，又成为进入该行业的障碍。〔2〕由于差别而产生较高利润，因而企业能较自动地应付供给商，减弱了供给商的议价能力；〔3〕差别也使购买者无法互相比较，价格的敏感性就较差，进而减弱要花费较大的代价和获得广阔客户的支持。客户有时固然知道该企业的优势，但不一定愿意付出较高的代价去购买，进而使企业不能获得较大的市场份额。差别是相对的，但怎样使某种或某些差别能增大企业价值为重点进行投资。当然，采取差别战略也不能忽视各项成本费用。也就是说，一旦企业将某些差别定为了目的而要进行投资时，必需要在这个目的施行的经过中做好成本控制，避免在某一环节上发生资源浪费。总之，差别战略能够与成本战略相结合：差别具体表现出着个性化，在前述成本战略中，差别通过对价值连接产品的研发，设计营销和品质效劳阶段投入相当的人力、物力、财力，用质量上