供应链成本管理的基础理论与方法研究

供应链成本管理的基础理论与方法研究进入2090年代以来，在物流基础上发展起来的供给链管理〔SupplyChainManagement〕越来越遭到企业的看重与喜爱，被以为是面向21世纪的先进管理思想和管理形式。成本控制是的一项主要内容，为了争夺生存和利润空间，企业在不同的经营管理形式下需要不同的成本管理方法，在企业施行供给链管理之后，必定需要进行供给链成本管理〔CostManagementinSupplyChain〕来获得竞争优势，怎样有效地对整个供给链上的成本进行管理将成为将来企业成本管理发展的重点和难点。一、供给链成本管理产生的需要性进入21世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，如今的市场比十年前面临着更剧烈的价格竞争。在很多西方国家，商业街和购物城都在连续降价，不仅如此，包含上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。全球竞争加剧已经使得价格到达有史以来的最低点，构成当前这种市场环境的因素重要有下面几方面：第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。作为重要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子。第二，贸易壁垒的除去，市场自在度的增长都使得新的竞争者愈加易于进入市场，这一现象使得很多行业的企业过剩，导致供应过剩，增长了降价的压力。第三，Internet技术的应用使得价格信息的比照特别便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值。曾经一度，品牌和供给商具有一定的价格号召力，由于当时市场以为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必需寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。由于企业已经施行了很多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。我们以为，降低成本最后的时机就存在于供给链而非企业本身的运作中。因而，加强供给链成本管理，降低包含物流成本在内的供给链总成本已经成为企业提升效益的主要途径。为此，很多学者开始关注并研究供给链成本管理，其中Seuring对供给链成本管理的定义是“对供给链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念〞。从定义中能够看出，供给链成本管理比一般的企业内部成本管理愈加看重交易成本和作业成本的优化，同时要将成本管理提升到战略层面上，寻求“精益管理〞。供给链成本管理是供给链管理的一部分,是一种跨企业成本管理,它拓展了成本管理思想到整个供给链,意味着成本管理方法跨越了组织界限,与传统成本管理相比，更为复杂。二、供给链成本管理的基础理论供给链成本管理固然是90年代提出的一种新的成本管理形式，但寻求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供给链成本管理理论基础重要包含价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。〔一〕价值链理论价值链概念由迈克尔波特于1985年在其〔竞争优势〕一书中首先提出，提倡运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想以为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界线的各项活动都是价值活动，这些互相联络的价值活动共同作用为企业创造价值，进而构成企业的价值链。比方，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个互相联络的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产经过，也是价值创造和增值的经过，进而构成竞争战略上的价值链。价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文重要讨论的是前两种价值链。企业内部在运作经过中能够分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。某一个价值链单元能否创造价值，关键是看它能否提供了后续价值链单元的所需，能否降低了后续价值链单元的成本。同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供给商，下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的互相联络成为降低价值链单元的成本及最终成本的主要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。价值链分析对于成本管理理论的最大奉献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织界限，不只是局限于企业内部，而是包含了价值链伙伴。〔二〕委托代理理论委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的鼓励问题,即代理问题，包含提升代理效果和降低代理成本。从广义上说，存在合作的地方就存在委托代理关系，而供给链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因而委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。根据委托代理理论来分析处于供给链中的企业，处于上游的企业所饰演的是代理方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托代理关系就必定要发生代理成本，包含鼓励成本、协调成本和代理人问题成本等。供给链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低代理成本，优化代理效果，使链条间企业的关系成本最低的同时到达良好的合作效果。〔三〕交易成本理论交易成本〔TransanctionCosts〕，又称交易费用，最早由罗纳德科斯在研究企业性质时提出，是指交易经过中产生的成本。交易成本包含“发现相对价格的工作〞、会谈、签约、鼓励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供给商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链构造形式〞，这就是供给链。根据交易成本理论对供给链成本进行分析，能够发现供给链企业之间的交易成本大致包含:(1)寻找价格的费用；(2)辨别产品部件的信息费用；(3)考核费用；(4)奉献测度费用。另外,供给链企业之间的长期合作建立在利益分享的基础上，利益分享的一个主要根据是各企业在供给链整体运作中的奉献。由于分解和考核各企业的奉献是困难的,这时会存在索取价格跨越应得价格的情况,以致于代理人的仲裁必不可少,这也是供给链交易成本的内容之一。因而，为了降低整个供给链的交易成本，企业之间应该建立严密的合作伙伴关系，相互信任，通过技术实现信息分享。〔四〕组织间成本管理组织间成本管理〔InterorganizationalCostManagement，ICM〕是对供给链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目的是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目的，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船〞，而且要鼓励他们增长整个供给链的效率而不是他们本身的效率。假如整个供给链变的愈加效率，那么他们分得的利润也就更多。因而，组织间成本管理是一种增长整个供给链利润的方法。由于它在很大水平上依靠于协调，所以它只适用于精细型供给链，由于在精细型供给链中，买卖双方相互影响，信息分享水平也很高。为了使组织间成本管理行之有效，任何改良办法获得的超额利润应该让所有参与的企业分享。这种分享能够刺激到所有参与企业能够更好的共同合作。在供给链中，企业能够有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。第一，它能够帮助企业、它的顾客和它的供给商寻求到新的方法来设计产品，以使得它能够在较低的成本下生产产品。第二，它能够帮助企业和它的供给商寻求方法在生产的经过中更进一步的降低产品成本。第三，它能够帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。当然，供给链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包含博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。三、供给链成本管理的方法当前应用于供给链管理的成本管理方法有许多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目的成本法、作业成本法和生命周期成本法。〔一〕目的成本法目的成本法是丰田〔TOYOTA〕在60年代开发出的成本管理方法，这一方法当前已经得到了广泛采取。目的成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强迫性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。目的成本法的流程重要包含三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，而且保证一定利润水平常所能发生的最高成本，准许成本是由目的销售价格减去目的利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品条理的目的成本；第三部分就是设定产品包括的每个组件的目的成本。购货方的组件条理的目的成本决定了供给商的销售价格，进而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供给商。由于这种压力是通过组件转移的，因而为供给商成本降低工作的重点指明了方向。其结果就是购货方与供给商共同合作，进行成本管理工作。恰是由于这种携手合作对于目的成本法效果的主要性，导致了目的成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。其跨企业含义重要具体表现出在下面三个方面：第一，购货方必需设定可完成的组件条理的目的成本。假如供给商以为组件条理的目的成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。第二，购货方必需选择适当的方法对供给商应用目的成本法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目的和怎样完成它们时能否给予供给商足够的自在空间。第三，购货方能够设置鼓励系统来激发供给商的创新能力和提升成本降低率。〔二〕作业成本法作业成本法(Activity-basedCosting)以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和效劳消耗损费作业。其目的是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或效劳中去。企业能够通过作业成本法辨别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就能够更好地对市场需求做出反应并加强本身的竞争力。供给链成本重要包含企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因而，供给链作业成本法应该站在供给链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或效劳的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本〔交易成本〕就需要以企业间发生的各种交易行为，如会谈、买卖等，为基础进行分析。〔三〕生命周期成本法当前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是根据Blanchard和Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本〞。在生命周期成本法系统中，产品使用者承当的成本〔包含使用成本和周期结束成本〕负责补充传统上由产品生产商所承当的成本。而且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动〔LCI〕的成本外，还要考虑劳动力和使用知识〔如专利〕的成本以及交易成本〔如信息流〕。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。在采取生命周期成本法下，就能够确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此辨别生命周期和供给链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。〔四〕改善成本法改善成本法〔kaizencosting〕是供给链上各企业在产品生产阶段的最重要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制订产品成本的降低目的，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。而且，通过改善成本法的施行，能够使成本降低压力连续于整个的产品生命周期。将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供给链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供给链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息分享和合作机制，发掘所有的成本降低时机。改善成本法能够看作是目的成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目的成本法有一些类似之处。首先，改善成本法同样是一种需要购货商和供给商共同合作的成本管理方法。在产品生产经过中，供给链上的所有成员企业都将共同施行改善成本法。这种合作使得企业能够实如今单独进行成本管理时所不能到达的成本节约。改善成本法的跨组织应用既能够由购货商发起，可以以由供给商发起。例如，购货商能够向供给商委派设计工程师或提供技术支持；供给商能够在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。第二，“价格传递机制〞在改善成本法中仍然有效。购货商的改善成本管理体系同样能够通过确定供给商的改善成本降低目的，将市场压力传递给它的供给商。所以，制订合理的改善成本降低目的是至关主要的，否则“价格传递机制〞将失去效用。但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。所以，供给链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目的成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。四、结论供给链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超出了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供给链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目的是优化、降低整个供给链上的总成本。供给链成本管理的理论基础重要为委托代理理论、精益成本管理理论、交易成本理论等，管理方法重要有目的成本法、作业成本法、产品生命周期成本法等。供给链成本管理理论和方法的研究，对于供给链管理水平以及企业成本管理水平的提升都有侧重要的意义。以下为参考文献[1]RobinCooper,RegineSlagmulder.Supplychaindevelopmentfortheleanenterprise——interorganizationalcostmanagement.ProductivityInc,1999[2]AGunasekaran，HJamesWilliams，RonaldEMcGaughey.Performance