从理论到实践-MBA管理学原理教学教程课件

从理论到实践MBA管理学原理教学教程管理从理论到实践MBA管理学原理教学教程管理第一讲总论1.特点：a.必须熟记管理学的基本概念；

b.强调对基本概念的理解和灵活运用。第一讲总论1.特点：a.必须熟记管理学的第二讲管理概述1.管理学是整合管理知识的一种学问三种方法:教书法+专著法+经验材料法2.既是边缘科学也是基础科学3.管理学是为管理活动提供概念、理论、原则和方法的学科4.管理上一种活动，是一种调动资源实现组织目标的过程。（见7页）一、什么是管理学?什么是管理?第二讲管理概述1.管理学是整合管理知识的一种学问2第二讲管理概述1.定义：凡是完全或主要从事管理工作的人员都是管理者。2.管理者的层次（见9页）二、管理者管理者领导者高层管理者中层管理者基层管理者第二讲管理概述1.定义：凡是完全或主要从事管理工作第二讲管理概述1.管理的主体——管理者。三、管理的对象2.管理的客体——管理者执行管理职能、实现管理目标时所作用于的人或事。（管理对象）3.管理对象的分类和结构

a.人——管理对象的核心要素；

b.财、物、时间、信息；c.人和物质相结合而形成的各种活动（产、供、销）。第二讲管理概述1.管理的主体——管理者。第二讲管理概述1.管理既是科学又是艺术四、管理的性质2.管理具有两重性：自然属性和社会属性3.管理工作不同与作业工作第二讲管理概述1.管理既是科学又是艺术第二讲管理概述1.常见企业的形式：五、企业2.企业的性质（使命）：3.现代企业制度：

产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学

1.个人业主制（自然人、无限责任）2.合伙制（法人、无限责任）3.两合公司(有限与无限的结合)4.公司制（法人、有限责任）:有限责任公司、股份公司（分公司与子公司的区别）a.企业是为人们提供产品和服务的组织形式；b.企业是以营利为目的的组织形式。（见17页）第二讲管理概述1.常见企业的形式：五第三讲管理思想发展史1.外国古代的管理思想：一、古代的管理思想a.古代埃及的管理思想：b.古代巴比伦王国的管理思想（见22页）首先意识到“管理跨度”的概念一个监督者大约管理10名奴仆希伯来人在《圣经》中提出的以十为限，即源于此。c.古希腊的管理思想（见22页）苏格拉底：管理私人事务和管理公共事务仅仅是量上的不同柏拉图《理想国》：治国贤哲、卫国的武士、民间的艺工。（三等人）贫民和奴隶是没有位置的。三等人各做个的事而不互相干扰亚里士多德《政治学》：管理者与被管理者的关系（从来不知道服从的人不可能是一位好的指挥者）对人的管理的重要性目的——物质+管理——新的目的第三讲管理思想发展史1.外国古代的管理思想：第三讲管理思想发展史1.外国古代的管理思想：一、古代的管理思想d.欧洲早期空想社会主义者莫尔的管理思想：托马斯。莫尔1478——1535《乌托邦》莫尔敏锐地认识到私有制是一切罪恶的根源莫尔的乌托邦岛已十分注意生产的布局和生产的组织e.亚当.斯密的《国富论》1723——1790市场经济的观点分工问题莫尔主张民主选举莫尔主张计划经济第三讲管理思想发展史1.外国古代的管理思想：第三讲管理思想发展史2.中国古代的管理思想：一、古代的管理思想a.孔子以“仁”为核心的管理思想：仁、义、礼、智、信民贵、君轻的思想三纲五常长尊有序b.以“无为”为最高原则的道家的管理思想c.以“法治”为基础的法家管理思想d.“孙子兵法”中的管理思想第三讲管理思想发展史2.中国古代的管理思想：第三讲管理思想发展史1.科学管理理论：一、古典的管理理论泰勒：1911年《科学管理原理》a.科学管理之父——泰勒生平（1856——191559岁）18岁前学习阶段，精通法语和德语，考上哈佛大学法学院，因故未上18——22岁在一家小型工厂当学徒22——34岁从普通的技工——工程师——总工程师（28岁）34——36岁出任一家制造纸板的公司的总经理36——管理咨询1895年39岁《计件工资》1903年47岁《工厂管理》1912年56岁《科学管理原理》第三讲管理思想发展史1.科学管理理论：第三讲管理思想发展史1.科学管理理论：一、古典的管理理论泰勒：1911年《科学管理原理》b.泰勒的三个科学假设1．劳资矛盾日益尖锐的主要原因是社会资源没有得到充分的利用，科学管理将是解决矛盾的途径2．假定工人都是“经济人”3．单个人可以取得最大的效率,集体的行为反而导致效率下降c.泰勒的两个基本原理作业研究原理：改进操作方法以提高功效,并以合理利用工时为目的.时间研究原理：确定工人的劳动定额第三讲管理思想发展史1.科学管理理论：第三讲管理思想发展史1.科学管理理论：一、古典的管理理论泰勒：1911年《科学管理原理》d.泰勒著名的三大实验1．搬运铁块的实验2．铁砂和煤炭的铲掘实验3．金属切削实验e.泰勒的三个基本出发点效率至上为了谋求最高的工作效率可以采取任何的手段劳资双方应该共同合作第三讲管理思想发展史1.科学管理理论：第三讲管理思想发展史1.科学管理理论：一、古典的管理理论泰勒：1911年《科学管理原理》f.泰勒的四条科学原则第一，对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替传统方法第二，科学的挑选工人并进行培训第三，与工人亲密协作第四，劳资双方进行职责分工第三讲管理思想发展史1.科学管理理论：第三讲管理思想发展史2.一般管理理论：一、古典的管理理论法约尔：1916年《工业管理与一般管理》a.法约尔生平（1841——192585岁比泰勒大16岁）19岁前学习阶段，毕业于一个矿业学院19——31岁工程师31——47岁总管——总工程师47——77岁总经理77——退休b.企业的六大类工作：法约尔认为：企业的全部活动可以分为六种，即技术活动（生产、制造、加工）商业活动（购买、销售、交换）财务活动（筹集和最适当地利用资本）安全活动（保护财产和人员）会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计）管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）第三讲管理思想发展史2.一般管理理论：第三讲管理思想发展史2.一般管理理论：一、古典的管理理论法约尔：1916年《工业管理与一般管理》c.管理的五种职能法约尔认为：管理具有五大职能，即计划——探索未来，制定行动计划组织——建立企业物质和社会的双重结构指挥——使其人员发挥作用协调——连接、联合、调动所有的活动及力量控制——注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行第三讲管理思想发展史2.一般管理理论：第三讲管理思想发展史2.一般管理理论：一、古典的管理理论法约尔：1916年《工业管理与一般管理》d.管理的十四项原则1、劳动分工2、权利和责任3、纪律4、统一指挥5、统一领导6、个人利益服从集体利益7、人员的报酬8、集权与分权9、等级制度10、秩序11、公平12、人员的稳定13、首创精神14、人员的团结第三讲管理思想发展史2.一般管理理论：第三讲管理思想发展史3.行政组织理论：一、古典的管理理论马克斯.韦伯：1905年《新教伦理和资本主义精神》1864——192056岁a.理想的行政组织：(1).任何组织要有目标(2).劳动分工有利于实现目标(3).按等级制度形成的指挥链(4).人员关系上的指挥和服从(5).实行人员委任制并明确升迁制度b.对权力的分类：(1).合理的权力(2).传统的权力(3).神授的权力

c.理想的行政组织的的管理制度

第三讲管理思想发展史3.行政组织理论：古典管理理论经济人假设法约尔组织管理企业组织效率效率最大化目标泰罗韦伯科学管理个体效率科层制社会组织效率古典管理理论经济人假设法约尔组织管理企业组织效率效率第三讲管理思想发展史古典的管理理论缺点1、对人性的研究没有深入进行，仅停留在“经济人”的范畴之内2、没有把管理对象上升到系统来认识3、仅研究管理客观存在的内部第三讲管理思想发展史古典的管理理论缺点1、对人性的第三讲管理思想发展史三、行为科学理论哈佛大学教授梅奥(1890——1949)：1933年《工业文明中人的问题》霍桑实验席卷整个资本主义社会的经济危机：1920——1933年长达12年之久且破坏严重的经济危机霍桑实验经过：1924.11——1927.5美国国家科学委员会1927——1932梅奥第三讲管理思想发展史三、行为科学理论哈佛大学教授梅第三讲管理思想发展史三、行为科学理论1.霍桑实验的四个阶段：１．车间照明变化对生产效率影响的各种实验２．工作时间和其他条件对生产效率的影响和各种实验３．了解职工工作态度的会见与交谈实验４．影响职工积极性的群体实验第三讲管理思想发展史三、行为科学理论1.霍桑实验的第三讲管理思想发展史三、行为科学理论2.霍桑实验的五个假设：１．在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加２．安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳３．工间休息可减少工作的单调性４．个人计件工资能促进产量的增加５．改变监督与控制的方法能改善人际关系，促进产量的提高3.霍桑实验的主要经过：１、车间照明实验——否定第一假设２、继电器装配实验——否定二、三、四假设３、大规模的访谈计划——肯定第五假设４、继电器绕组的工作室实验——发现非正式组织第三讲管理思想发展史三、行为科学理论2.霍桑实验的第三讲管理思想发展史三、行为科学理论4.人际关系学说的主要观点一、职工是社会人二、企业中存在非正式组织三、新型的领导能力在于提高职工的满足程度5.人际关系学说的缺陷:一、过分强调非正式组织的作用二、过多强调感情作用三、过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作用标准等因素第三讲管理思想发展史三、行为科学理论4.人际关系学第三讲管理思想发展史三、现代管理思想1.定量的管理思想运筹学统计学电子计算机2.系统和权变的管理思想系统管理思想权变的管理思想管理理论的丛林时代——60年代第三讲管理思想发展史三、现代管理思想1.定量的管理第四讲现代管理思想1.定义：系统是由相互依存、相互制约的若干要素组成的具有特定功能的整体。

一、系统观念内含：（1）系统是由两个以上的要素组成；（2）各要素之间存在着有机的联系；（3）整体具有新的功能和性质。2.系统的构成：三要素（要素、系统、环境）

核心要素：直接面对客户的要素一般要素：为核心要素服务的要素

第四讲现代管理思想1.定义：系统是由相互依存、相互第四讲现代管理思想3.系统的特征

一、系统观念（1）目的性——系统期望达到的结果。（整体目的、分目的）（2）整体性——系统内部各要素之间及系统与环境之间存在的有机联系。（3）分解协调性——系统达到稳定的前提是协调，而协调的前提是可分。

局部优化是为了整体的优化第四讲现代管理思想3.系统的特征一、系第四讲现代管理思想3.系统的特征

一、系统观念（4）层次性——系统的结构是层次分明、主次分明的。

（5）环境适应性——系统必须适应环境并满足环境的要求。（6）特定功能——指系统的整体功能大于各子系统功能的简单相加。

虚功效、负功效第四讲现代管理思想3.系统的特征一、系第四讲现代管理思想1.什么是效益？

二、效益观念效益是指某一特定系统运转后所产生的实际效果和利益。价值原则：经济效益、社会效益价值=效用/耗费

效益观念的核心：就是在一切工作中，力图以最小的投入和耗费，获取最大的社会效益和经济效益。第四讲现代管理思想1.什么是效益？二、第四讲现代管理思想2.追求效益应处理好的几个关系

二、效益观念（1）效率与效益的关系效益=正确的目标×效率（2）经济效益与社会效益的关系

经济效益服从社会效益，社会效益兼顾经济效益

（3）宏观效益与微观效益的关系（4）长远利益与眼前利益的关系第四讲现代管理思想2.追求效益应处理好的几个关系第四讲现代管理思想1.人性观的演变

三、以人为中心的观念（1）经济人的观点：人的一切行为都是为了获取报酬、满足私利。（X理论）（2）社会人的观点：良好的人际关系是调动人的积极性的主要因素，而物质刺激则是次要因素。（3）自我实现人的观点：认为人是自我激励、自我管理的。

（4）复杂人的观点：认为人在不同的环境下将呈现出不同的人性特点。第四讲现代管理思想1.人性观的演变三、第四讲现代管理思想2.以人为中心观念的内容

三、以人为中心的观念（1）人的双重身份：既是管理的主体又是管理的客体。（2）人是复杂人（3）调动人的积极性是有效管理的前提

（4）管理的最终目的是为了人类自身。第四讲现代管理思想2.以人为中心观念的内容第四讲现代管理思想3.坚持以人为中心应遵循的原则

三、以人为中心的观念（1）能级原则：知人善任、动态对应、责权利对等。（2）动力原则：物质动力、精神动力、信息动力。（3）民主与集中：民主管理统一的命令和指挥

第四讲现代管理思想3.坚持以人为中心应遵循的原则第四讲现代管理思想1.市场的概念：市场是企业所经营产品的社会需求的总和。

四、市场观念买方市场——供大于求卖方市场——供不应求2.市场经营观（1）生产观念——以生产为中心。

（2）产品观念——以生产为中心，但强调质量。第四讲现代管理思想1.市场的概念：市场是企业所经营第四讲现代管理思想四、市场观念2.市场经营观（3）推销观念——企业推销什么，消费者就购买什么。

（4）市场营销观念——消费者需要什么，企业就生产什么。（5）社会营销观念——企业不仅应当满足消费者的需求和欲望，还应关心与增进社会福利。3.“创造顾客”（65页）第四讲现代管理思想四、市场观念2.市场经营观第四讲现代管理思想五、权变观念内容：不存在适用于一切情况的管理原则和方法，组织的管理应该根据组织所处的内外部环境而采取相应的管理方法。第四讲现代管理思想五、权变观念内容：不存在适用于一关于环境的概念一般环境、特殊环境外部环境内部环境宏观环境中观环境企业的内部核心竞争能力1.产品的优势；2.不可迁移；3.不可模仿；4.不可替代；5.是持续的。资源（人无我有，人有我优）技能（营销能力、创新能力等）综合能力（文化、公共关系等）关于环境的概念一般环境、特殊环境外部环境内部环境宏观环境企业1.为什么要研究组织环境?（1）组织环境是组织赖以生存的土壤（2）环境本身是在不断变化的（3）要利用机会，要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境。

第五讲计划与决策一、管理的环境及其分析1.为什么要研究组织环境?（1）组织环境是组织赖以生存的土壤组织环境的构成一般环境特殊环境政治、法律环境社会、文化环境经济环境技术环境自然环境用户需求水平、价格谈判能力供应商供货能力、价格谈判能力竞争者直接竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产者政府机构及特殊利益团体2.组织环境的构成第五讲计划与决策一、管理的环境及其分析组织环境的构成一般环境特殊环境政治、法律环境社会、文化环境经1.为组织的生存和发展提供新的机会2.有可能对组织的生存和发展构成威胁3.外部环境变化对组织的影响：第五讲计划与决策一、管理的环境及其分析1.为组织的生存和发展提供新的机会3.外部环境变化对组织的影1、环境的不确定性2、所在行业的成长性3、环境的竞争性（波特）4、环境的合作性4.组织环境特征分析第五讲计划与决策一、管理的环境及其分析1、环境的不确定性4.组织环境特征分析第五讲计划与1.什么是计划计划就是预先制定的行动方案第五讲计划与决策二、计划的含义、作用、种类1.什么是计划计划就是预先制定的行动方案第五讲计划计划的作用指引方向，指导工作提供控制标准减少浪费，提高效益降低风险，掌握主动第五讲计划与决策二、计划的含义、作用、种类目的性

先行性

普遍性

效率性2.计划的作用计划的作用指引方向，指导工作提供控制标准减少浪费，提高效益按计划期的长短长期计划>5年1年<中期计划<5年短期计划<1年按计划指定者的层次战略计划战术计划管理计划作业计划第五讲计划与决策二、计划的含义、作用、种类3.计划的种类按计划期的长短长期计划>5年按计划指定者的层次战略计划计划的种类按计划的对象综合计划局部计划项目计划按计划的应用范围政策性计划程序性计划第四讲计划与决策二、计划的含义、作用、种类3.计划的种类计划的种类按计划的对象综合计划按计划的应用范围政策性计划第四第一确定计划前提计划前提的内容计划前提的分类有效地确定前提条件经济形势预测、技术发展预测、社会环境预测、销售预测、资源预测内部前提和外部前提定量前提和定性前提可控前提和不可控前提开发被选前提条件选择对计划影响最大的前提条件保证前提条件的协调一致把前提条件的信息传达给有关人员第五讲计划与决策三、计划工作的程序第一确定计划前提计划前提的内容计划前提的分类有效地确第二确定目标组织目标的特点层次性系统性多样性确立组织目标的原则具体性原则主次分明协调性原则确立目标要解决的问题目标的内容、顺序时间科学指标整体性原则可及性原则第五讲计划与决策三、计划工作的程序第二确定目标组织目标的特点层次性确立组织目标的原则具体第三发掘可行方案，确定被选方案第四评估被选方案第五选定方案（经验法、试点法、数理法）第六拟订派生计划第七编制预算，使计划数字化第五讲计划与决策三、计划工作的程序第三发掘可行方案，确定被选方案第五讲计划

决策

组织或个人为了达到一定的目的而提出若干方案，并对其进行选择的过程。决策系统决策主体即决策者决策对象决策工具信息方法手段四、决策的概念第五讲计划与决策决策组织或个人为了达到一定的目的而提战略决策调整组织的活动方向和内容，涉及时间范围较长战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，涉及时间范围较短程序化决策又称为规范化决策，即经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、处理方案和标准进行的决策。非程序化决策五、决策的类型又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清，无先例可循且具有大量不确定因素的决策。第五讲计划与决策战略决策调整组织的活动方向和内容，涉及时间范围较长战术决策调个体决策群体决策决策者是单个人决策者是两个或两个以上的人初始决策指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案进行的初次选择追踪决策五、决策的类型指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整(特点：回溯分析、非零起点、双重优化）第五讲计划与决策决策者是单个人决策者是两个或两个以上的人初始决策指组织对从事六、决策的特点目标性、可行性

选择性、满意性过程性、动态性第五讲计划与决策六、决策的特点目标性、可行性七、决策的过程发现问题确定目标拟定方案（多个方案）何时、何地？原因？调整方向、内容？明确具体切合实际主次分明第五讲计划与决策七、决策的过程何时、何地？明确具体第五讲计划与决策七、决策的过程比较方案选定方案执行方案检查处理条件是否具备？有无长、短期利益？有无风险？满意原则综合考虑第五讲计划与决策七、决策的过程条件是否具备？满意原则第五讲计划与决八、决策的影响因素环境组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为。既要重视原有组织文化，又不能轻易“入乡随俗”过去的决策第五讲计划与决策八、决策的影响因素环境组织文化制约着包括决策制定者在内的八、决策的影响因素决策者对风险的态度勇于探索谨小慎微决策的时间紧迫性时间敏感型知识敏感型迅速决策质量第五讲计划与决策八、决策的影响因素决策者对风险的态度勇于探索谨小慎微决策九、决策的方法1、决策的内容a.组织的宗旨经营观念使命或经营范围b.组织的远景目标和战略方案c.组织的具体目标和战术方案第五讲计划与决策九、决策的方法1、决策的内容a.组织的宗旨经营观念b.组织宗旨远景目标具体目标战术方案战略方案…………….

创办者、董事会或者高层管理者…….高层或中层管理者……..中层或基层管理者战略决策战术决策第五讲计划与决策组织宗旨远景目标具体目标战术方案战略方案…………….创办者九、决策的方法a.SWOT分析法环境和机会（Opportunities)增强型内部优势（Strengths)多种经营环境威胁（Weaknesses)内部劣势（Threats)防御型扭转型ⅠⅡⅢⅣ第五讲计划与决策2、常见的决策方法九、决策的方法a.SWOT分析法环境和机会（Opportub.经营业务组合分析法明星金牛幼童瘦狗较变放弃放弃高低市场增长率高低相对竞争地位第五讲计划与决策b.经营业务组合分析法明星金牛幼童瘦狗较变高低市场增长率高低第五讲计划与决策C.目标管理

组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标，并自主地确定行动方针，安排工作进度，有效地组织实施和对成果严格考核的一种系统管理方法。第五讲计划与决策C.目标管理组织内部各实施步骤目标制定目标实施成果评价确定总目标重新审议组织结构和职责分工进行目标展开，确定各自的分目标逐级授权目标管理实质重视人的因素建立目标锁链与目标体系第五讲计划与决策实施步骤目标制定目标实施确定总目标目标管理实质重视人的因素第d.确定型决策量本利分析Q0•

P=F+Q0•CvQ0=FP-Cv

Q0保本产量F固定成本Cv单位产品变动成本S0P销售单价保本收入S0=F1-CvP九、决策的方法第五讲计划与决策d.确定型决策量本利分析Q0•P=F+Q0•CvQ0=Fe.风险型决策决策树法决策表法f.非确定型决策乐观原则(大中取大或好中求好）悲观原则（小中取大，坏中求好）折衷原则最大最小后悔值法第五讲计划与决策e.风险型决策决策树法f.非确定型决策乐观原则(大中取大或好决策树示意图12-3064销路好P1=0.7销路差P2=0.3100(万元)-20(万元)40(万元)30(万元)销路好P1=0.7销路差P2=0.3-2037第一方案的期望收益=100x0.7+(-20)x0.3=64第二方案的期望收益=40x0.7+30x0.3=37第五讲计划与决策决策树示意图12-3064销路好P1=0.7销路差决策表方案的自然状态方案1销路好销路差方案2销路好销路差损益值概率期望收益投资额净收益100-200.70.364303440300.70.3372017第五讲计划与决策决策表方案的自然状态方案1销路好方案2销路好损益值概率期望收非确定型决策的方案选择法B1B2B3乐观原则(X)悲观原则(Y)折中原则aX+bYA1A2A3A4相对收益最大值及选取的方案139241814152114111815281418242828第4方案119151415第3方案A企业的策略B企业的可能反应第五讲计划与决策非确定型决策的方案选择法B1B2B3乐观原则悲观原则折中原则B1B2B31392418241415211421111815282811150617151377第4方案B企业的可能反应后悔值24-B121–B228-B376071710130A1A2A3A4相对收益最大值最大最小后悔值及选取的方案最大后悔值最大最小后悔值决策方法第五讲计划与决策B1B2B31314111117B企业的可后悔值24-B11.(2001年试题,选择1)某民营企业老总觉得，自己的企业之所以能够从无到有，在短短的8年时间里迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企业，主要是因为自己多次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务，据事后分析，当初该企业承接的这些业务要么数量较少，要么价格太低，要么交货期或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家认为无利可图而放弃，再由客户找上门来的。通过这一企业发展事例可以得出结论：

A．

一个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事。

B．

选择好的业务切入点对于企业的长期发展意义重大。

C．

在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事。

D.积累能够满足客户各类要求的能力是企业成功关键。．例题解析1.(2001年试题,选择1)某民营企业老总觉得，自己的2.(2001年试题,选择2)某高科技企业近年的发展遇到难题，据该企业总经理分析，主要是由于他自己在寻找顾客、开拓市场上投入精力太多，而在如何加强项目组织以很好完成所承接业务上投入精力不够。结果导致所承接的业务常常不能如期完成，顾客抱怨较多，进而挫伤了从事这些项目的骨干技术开发人员的积极性，致使其创造性与工作激情大减，更使完成项目变成了一项沉重的负担。对于如何帮助该企业走出这样的困境，有关咨询专家提出了以下四条建议，你认为其中哪一条最关键？

A．集中精力做好现有顾客业务工作，以此赢得顾客口碑。

B．在承接业务时加强可行性论证，以免接得下而做不了。

C．招聘一位市场开拓人才以分担总经理的业务开拓任务。

D．通过引进高水平技术开发人才以增强企业的研发能力。例题解析2.(2001年试题,选择2)某高科技企业近年的发展遇到例题解析3.(2001年试题,选择37)“一件预计可能会出错的事情，往往一定会出错。”“一件事情出错，其他事情也跟着出错。”类似的话在提示人们什么？

A．决策的制订与实施一定要果断且富有信心，否则就很难实现。

B．制订计划应树立起权变的意识，问题出现时应立即制定出相应的应变计划。

C．应变计划的制定是计划工作的一部分内容，应在计划过程中及早予以考虑，不能等到出现问题时再仓促应对。

D．要注意认真分析事物之间的关联性，以期得到正确的结论。．例题解析3.(2001年试题,选择37)“一件预计可能会出第五讲组织一.组织的基本概念1、定义名词形式动词形式：组织就是由两个或两个以上的个人，为了实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体。：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系。使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。第五讲组织一.组织的基本概念1、定义名词形式动词形式一.组织的基本概念2、管理幅度与管理层次管理幅度管理层次指一名领导者直接领导的下级人员数目（又称管理跨度、管理宽度）。是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。第五讲组织一.组织的基本概念2、管理幅度管理幅度管理层次指一名领导者直在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。一.组织的基本概念影响有效管理幅度的因素人员素质工作内容和性质下层工作的相似性计划与控制的明确性非管理性事务的多少工作条件助手配备情况信息手段配备情况下级人员工作地点的相近性组织环境管理工作的复杂性、变化性第五讲组织在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。一.组织的一.组织的基本概念3、集权与分权就是趋向把较多和较大的决策权集中在组织高层，组织的中下层处于决策权少而且小的地位。就是趋向将较多和较大的决策权授予组织中下层，组织高层只保留少数较重要的决策权。第五讲组织一.组织的基本概念3、集权与分权就是趋向把较多和较大的决策权集权与分权的标志：关键在于决策权或命令权是集中还是下放。影响集权与分权程度的主要因素企业结构与生产技术特点企业规模与组织形式决策的重要性环境条件人员素质工作的性质第五讲组织一.组织的基本概念集权与分权的标志：关键在于决策权或命令权是集中还是下放。影响过分集权的弊端降低决策质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情降低决策的速度妨碍对后备干部队伍的培养第五讲组织一.组织的基本概念过分集权的弊端降低决策质量降低组织的适应能力降低组织成员的工4、正式与非正式的组织正式组织经过规划设计，有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。非正式组织是伴随正式组织的运行而形成的，它没有固定的编制，其成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。第五讲组织一.组织的基本概念4、正式与非正式的组织正式组织经过规划设计，有明确的目标、任正式组织的特点：目的性、正规性、稳定性非正式组织的特点：自发性、内聚性、不稳定性非正式组织的影响积极作用消极作用第五讲组织一.组织的基本概念正式组织的特点：目的性、正规性、稳定性非正式组织的特点：5、直线与参谋直线关系参谋关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力。是一种服务和协助关系，授予参谋人员的是思考，筹划和建议的权力。直线与参谋的矛盾第五讲组织一.组织的基本概念5、直线与参谋直线关系参谋关系是一种指挥和命令的关系，授予直1、组织设计的任务提供组织结构系统图编制职务说明书职务的工作内容职责、权力与其它职务的关系任职条件第五讲组织二.组织设计1、组织设计的任务提供组织结构系统图编制职务说明书职务的工作2、组织设计的依据环境战略技术人员素质组织规模与所处的发展阶段第五讲组织二.组织设计2、组织设计的依据环境战略技术人员素质组织规模与所处的发展阶3、组织设计的原则目标至上管理幅度适当统一指挥权责对等分工协作执行与监督分离精简与效率第五讲组织二.组织设计3、组织设计的原则目标至上管理幅度适当统一指挥权责对等分工1、直线结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长工人工人工人工人工人工人工人工人工人第五讲组织三.常见的组织形式1、直线结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长工三.常见的组织形式（1）、优点决策迅速命令统一责权明确秩序井然灵活机动管理费低第五讲组织三.常见的组织形式（1）、优点决策迅速命令统一责权明（2）、缺点横向协调差过度集权决策失误率高（3）、适用范围小型组织初建阶段环境简单面临困难第五讲组织三.常见的组织形式（2）、缺点横向协调差过度集权决策失误率高（3）、适用范围小2、职能结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组班组长班组长班组长第五讲组织三.常见的组织形式2、职能结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能常见的组织形式（1）、优点专业管理减轻直线主管负担易于培养选用管理者（2）、缺点多头领导权责不清第五讲组织常见的组织形式（1）、优点专业管理减轻直线主管负担易于培养选（3）、适用范围高校医院图书馆设计院会计师事务所第五讲组织三.常见的组织形式（3）、适用范围高校医院图书馆设计院会计师事务所第五讲组3、直线-职能制结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长第五讲组织三.常见的组织形式3、直线-职能制结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间（1）、优点即统一指挥又发挥参谋人员作用分工细密组织稳定性高（2）、缺点缺乏信息协调工作量大难以培养管理人材适应性差（3）、适应范围：用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国企业采用较多。第五讲组织三.常见的组织形式（1）、优点即统一指挥又发挥参谋人员作用分工细密组织稳定性高4、事业部结构总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂第五讲组织三.常见的组织形式4、事业部结构总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部（1）、特点独立的产品市场独立的核算（利润中心）自主经营（2）、优点决策机构专业有力事业部主动灵活管理人才倍出引进竞争机制，克服组织僵化第五讲组织三.常见的组织形式（1）、特点独立的产品市场独立的核算（利润中心）自主经营（2（3）、缺点所需管理人员多管理成本高集权、分权关系敏感难以控制易产生内耗（4）、适用范围：大规模企业（具有独立的产品，独立的市场，能成为利润中心）第五讲组织三.常见的组织形式（3）、缺点所需管理人员多管理成本高集权、分权关系敏感5、矩阵结构总经理职能部门职能部门职能部门职能部门任务小组1任务小组3任务小组2注：代表各职能部门派出参加任务小组的人员第五讲组织三.常见的组织形式5、矩阵结构总经理职能部门职能部门职能部门职能部门任务小组1（1）、特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散（2）、优点：横向联系强机动灵活人力物力利用率高相互激发、思路开阔第五讲组织三.常见的组织形式（1）、特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完（3）、缺点双重领导责任不清临时观念（4）、适用范围大型运动会组委会电影制片厂应用研究单位第五讲组织三.常见的组织形式（3）、缺点双重领导责任不清临时观念（4）、适用范围大型运四.人员配备1、人员配备的任务、程序和原则任务：为组织中的每一个岗位配备合适的人员。程序确定人员需要量选配人员内、外物色候选人科学、有效的测试人员考评人员的培训新员工上岗培训现职人员的培训第五讲组织四.人员配备1、人员配备的任务、程序和原则任务：为组织中的每原则因事择人因材使用人事动态平衡第五讲组织四.人员配备原则因事择人因材使用人事动态平衡第五讲组织四.人员配2、管理人员选聘选聘标准选聘途径选聘程序：职位要求管理人员应具备的素质和能力从组织内部选聘从组织外部选聘优点：了解对象、激励成员、上岗迅速缺点：人员来源有限、造成“近亲繁殖”、引起内部矛盾优点：人员来源广泛、带来新思想、缓和内部竞争者矛盾缺点：上岗缓慢、不易了解应聘者、影响内部员工各极性公开招聘粗选考核民意测验选定管理人员第五讲组织四.人员配备2、管理人员选聘标准选聘途径选聘程序：职位要求管理人员应具备3、管理人员的考评目的和作用：考评的内容：考评的程序：报酬依据、提拔调整依据、培训依据、促进内部沟通。贡献考评、能力考评确定考评内容确定考评方法选择考评者并实施考评分析考评结果传达考试结果根据考评结果，建立人才档案。第五讲组织四.人员配备3、管理人员目的和作用：考评的内容：考评的程序：报酬依据、提4、人员培训目的和作用：培训的原则：培训的方法：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力、稳定队伍、改进管理。理论联系实际、学用一致的原则；专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则；全员培训与重点提高相结合的原则；严格考核择优奖励原则。职务轮换、设置助理职务、临时职务代理、研讨会、离岗培训。第五讲组织四.人员配备4、人员培训目的和作用：培训的原则：培训的方法：传递信息、改五.组织变革（1）、组织变革的动力外部内部市场变化资源变化技术变化一般社会环境变化人的变化组织运行、成长中遇到的矛盾和问题第五讲组织五.组织变革（1）、组织变革外部内部市场变化资源变化技术变（2）、组织变革的过程：解冻、变革、固结（3）、组织变革的阻力和影响因素来自个体的阻力经济利益安全习惯对未知的恐惧五.组织变革第五讲组织（2）、组织变革的过程：解冻、变革、固结（3）、组织来自群体的阻力群体规范冲突人际关系变革来自组织的阻力结构惯性变革范围的有限性对已有权力关系的威胁对已有资源分配的威胁第五讲组织五.组织变革来自群体的阻力群体规范冲突人际关系变革来自组织的阻力结构组织变革的影响因素战略环境技术组织规模和成长阶段克服变革阻力的策略教育和沟通参与谈判操纵和收买强制第五讲组织五.组织变革组织变革的影响因素战略环境技术组织规模和成长阶段克组织变革的分类静态环境中的间断变革动态环境中的持续变革变革决策的内容要不要变（变革的原因和必要性）变成什么样子（变革的方向和目标）变什么（变革的主要内容）如何变（变革的时机、方法、措施）第五讲组织五.组织变革组织变革的分类静态环境中的间断变革动态环境中的持续变革变革决变革型管理和事务型管理强变革弱事务（新企业）强变革强事务（成功企业）弱变革弱事务（失败企业）弱变革强事务（僵化的企业）企业运营中的变革企业运营的复杂性高低高第五讲组织五.组织变革变革型管理和事务型管理强变革弱事务强变革强事务弱变革弱事务弱变革型管理和事务型管理的职能对比变革型管理事务型管理管理使命力图突破现状致力维持秩序管理职能计划确定经营方向、远景目标、战略编制短期计划和方案组织形成企业内外密切配合的关系网组织内部机构设置、人员配备领导侧重于沟通、激励和鼓舞主要是指挥、命令、指导和监督控制尽量减少偏差、依靠组织文化适时、适度调整第五讲组织五.组织变革变革型管理和事务型管理的职能对比变革型管理事务型管理管理使命第六讲领导1、领导的内涵领导—就是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而作出努力和贡献的过程。领导的作用：协调作用、指挥作用、激励作用领导的构成要素：指挥、激励、感召、造势一、基本概念第六讲领导1、领导的内涵领导—就是影响群体或组织成员职位权力（制度权）个人权力领导者权力的来源强制权（惩罚权）奖赏权合法权模范权（感召权）专长权2、领导者权力的构成：第六讲领导职位权力个人权力领导者权力的来源强制权（惩罚权）模范权（感召

领导者—是利用影响力带领组织成员达成一定目标的人。（也就是实施领导的人）3、领导者：第六讲领导领导者—是利用影响力带领组织成员达成一定目标的人。3、领导

实现组织目标满足组织成员的需要4、领导者的任务：第六讲领导4、领导者的任务：第六讲领导慎重用权公正用权例外处理5、领导者权力的正确使用：第六讲领导慎重用权5、领导者权力的正确使用：第六讲领导管理领导（出现于90年代）复杂的工业组织现代学习型、创新型的组织适用对象组织机构更多来源于个人资源（个人价值观权力来源追求目标稳定秩序变革和创新要点组织内部解决问题体现洞察力、创造力、创新精神6、领导与管理行为的区别：第六讲领导管理领导（出现于90年代）复杂的工业组织现代学习型、创新型的管理者领导者理性的有洞察力坚持不懈灵活的善于解决问题善于鼓舞人意志坚强勇敢分析力强有想象力有条文的有创新精神计划周密鼓励变革7、领导者与管理者的区别：第六讲领导管理者领导者理性的有洞察力坚持不懈灵活的善于解决问题善于鼓（1）

经济人假设（又称X理论）认为人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。（2）社会人假设人（从霍桑试验中得出的结论）认为人是是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。二、人性假设和领导风格1、人性假设：第六讲领导（1）

经济人假设（又称X理论）二、人性假设和领导风格1、（3）自我实现人假设

假设人是自我激励、自我指导和自我控制的。（4）复杂人假设

认为人是复杂的，不同的人以及同一个人在不同的时间和场合下会表现出不同的动机和需求。第六讲领导二、人性假设和领导风格（3）自我实现人假设第六讲领导二、人性假设和领导风2、领导的风格（1）领导特质理论这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种理论研究的前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。他们认为；领袖人物是天生的，而不是后天造就的。第六讲领导2、领导的风格（1）领导特质理论第六讲

（2）领导行为理论主张评判领导者好坏的标准应是其领导行为，试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，而不是其内在素质。由于领导有效性取决于领导者所实际表现出的领导行为，这样，人们就可以通过培训而成为领导者。它是基于权力运用的领导风格理论,集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响。其代表有勒温的三种极端的领导作风、利克特的四种领导方式、双中心论和管理方格理论。第六讲领导（2）领导行为理论第六讲领导

（3）权变的领导理论

又叫情景理论，认为没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，不同的工作环境需要不同的领导方式。其代表有领导行为连续统一体理论、菲德勒的权变领导模型和领导方式寿命周期模型。第六讲领导（3）权变的领导理论第六讲领导激励就是调动人的工作积极性,使其把潜在的能力充分发挥出来。三、激励理论第六讲领导激励就是调动人的工作积极性,三、激励理论第六讲领1、马斯洛的需要层次理论：（1）人的需要分为五个层次—生存、安全、社交、尊重、自我实现（2）这五种需求并不是并列的（3）人的行为是由主导需求决定的第六讲领导1、马斯洛的需要层次理论：（1）人的需要分为五个层次—生存、2、赫茨伯格的双因素理论保健因素—是指那些与人们的不满情绪有关的因素。激励因素—能够促使人们产生工作满意感的一类因素。第六讲领导2、赫茨伯格的双因素理论保健因素—是指那些与人们的不满情绪有3、弗鲁姆的期望理论

人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标

激励力=效价x期望值第六讲领导3、弗鲁姆的期望理论人们在预期他们的行动会给个4、公平理论

当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。这个相对量将直接影响今后工作的积极性第六讲领导4、公平理论当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅5、强化理论

人的行为是对其所获刺激的函数。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。

正强化——奖励惩罚——罚自然消退——也属于罚负强化——防患与未然第六讲领导5、强化理论人的行为是对其所获刺激的函数。如果刺沟通—是信息从发送者传递到接收者的过程和行为。四.人际沟通沟通的步骤：

形成思想、编码、传递、接收、译码、理解、反馈沟通的四要素：

发送者、接收者、传递渠道、传递内容第六讲领导沟通—是信息从发送者传递到接收者的过程和行为。四.人际沟通的作用：1.提供决策材料2.组织内部统一思想的工具3.职工参与管理的手段4.树立外部形象、发展公共关系沟通的特点：

1.以口头语言为主2.内容复杂3.容易失真第六讲领导四.人际沟通沟通的作用：沟通的特点：第六讲领导四.人际沟人际沟通的方式：书面沟通、口头沟通、非言语沟通、电子沟通正式沟通、非正式沟通下行沟通、上行沟通、横向和斜向沟通第六讲领导四.人际沟通人际沟通的方式：书面沟通、口头沟通、非言语沟通、电子沟通第六信息沟通网络：链式Y式轮式环式全通道式第六讲领导四.人际沟通信息沟通网络：链式第六讲领导四.人际沟通例题解析：1.（2001年试题，简述5）如果一个企业的一把手总觉得别人跟不上他（她）的发展思路，你认为产生这种现象的主要原因是什么？可以采取什么解决措施？答：主要原因有：组织发展速度太快、一把手缺乏沟通意识、一把手跳跃性思维、下属成熟度较低等。解决问题的方法在于加强培训、加强沟通、建立并实施目标管理制度等。2.(2001年试题,选择10)吴总经理出差二个星期才回到公司，许多中层干部及办公室人员，马上就围拢过来。大家站在那里，七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会，有人向吴总汇报近日工作进展情况，另有人向吴总请求下一步工作的指示，还有人向吴总反映总公司内外环境中出现的新动态。根据这种情况，你认为下述说法中哪一种最适当地反映了该公司的组织与领导特征？

A．链式沟通、民主式管理。

B．轮式沟通、集权式管理。

C．环式沟通、民主式管理。

D．全通道式沟通、集权式管理。例题解析：答：主要原因有：组织发展速度太快、一把手缺乏沟通意3.(2001年试题,选择31)．关于管理中的例外原则，以下哪种理解最为合适？

A．上级将一般日常事务授权给下级去处理，自己只从事重大的、非程序化问题的决策。

B．上级只接受下级关于超出标准的例外情况的报告。

C．上级将一般的日常事务全权交由下级独立处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。

D．上级在授予下级日常事务处理权的同时，保留对其执行结果的监督权，然后集中精力处理例外事件。例题解析：3.(2001年试题,选择31)．关于管理中的例外原则，4.(2001年试题,选择16)王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果？

A．企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。

B．企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。

C．企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱。

D．企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强。(机工版答案错)例题解析：4.(2001年试题,选择16)王先生是某公司的一名年5.(2001年试题,选择19)一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性建议，你首选的是：

A．明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。

B．充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同起来。

C．充分尊重专家，按专家意见办，全力做好支持服务工作。

D．以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目标。例题解析：5.(2001年试题,选择19)一位在政府职能部门多6.(2001年试题,选择21)总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。据此可以判断：

A．王翔属于任务导向型领导B．王翔属于关系导向型领导。

C．王翔属于民主型领导。D．王翔属于专制型领导。例题解析：6.（B）解析：判断领导风格属于民主型还是专制型，关键是看决策权的集中化程度，题干并未给出决策权分布方面的相关信息，所以，答案C、D可排除。而在A、B两个答案中做出正确选择是很轻松的。6.(2001年试题,选择21)总经理办公室的王翔受7.(2001年试题,选择24)有这样一些活动或事件：①教普通物理的孔教授宣布期末除了有统一的考试外，还必须进行由他亲自主持的口试。②供销部副部长柳明争取到与所有供货商进行价格谈判的全权代表资格。③调到企划部任部长的张宏彪苦读MBA教程并学到许多东西。④集团公司总裁陈理强聘请了两位既有理论造诣又有丰富实践经验的学者作为自己的顾问。关于上述活动，以下哪一种说法有问题？

A．①与②导致相同种类的权力。

B．③与④导致相同种类的权力。

C．①与③都可增加权力，但增加的权力种类不同。

D．①-④都不会对相应当事人的权力产生什么影响。例题解析：7.(2001年试题,选择24)有这样一些活动或事件：例8.(2001年试题,选择26)某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门（如财务部、销售部、生产部、人事部等）独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。对此你的看法是：

A．这种处理方式的改变对企业战略决策以及其它方面的工作没什么影响。

B．这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率。

C．这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感。

D．这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率。例题解析：8.(2001年试题,选择26)某企业原先重大战略决策的例题解析：8．（C）解析：这是一个由集权式管理向参与式管理转变的过程。参与式管理虽然因为要在沟通方面投入更多的时间，降低了决策速度，但由于中层经理人员了解了更多的关于决策目标和影响决策因素的信息，并能够在决策过程中表达自己的见解，因而会提升其满意度。所以，答案C正确。例题解析：8．（C）解析：这是一个由集权式管理向参与式管理转9.(2001年试题,选择27)早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查：10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求：9点15分，老杜接到成品库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者？A．1．1型。B．5．5型。C．9．1型。D．1．9型。例题解析：9.(2001年试题,选择27)早晨8点30分，公司常10.(2001年试题,选择28)如果一个管理者非常熟悉而且能灵活应用马斯洛的需求层次论，那么在下表所列的错误中，他最不可能犯的是哪一个错误？例题解析：错误名称E1

E2

E3

E4错误原因违背双因素理论违背期望理论违背公平理论

违背强化理论A．E1。B．E2。C．E3。D．E4。10．（B）解析：根据需求层次论，关键是要把握主导需求，这显然有助于提升期望理论中的效价。而且这两种理论都认为不同的个人对主导需求及效价会有不同的看法。所以，选答案（B）。10.(2001年试题,选择28)如果一个管理者非常熟悉11.(2001年试题,选择29)公司质管部经理老吕在质量管理的总体目标、步骤、措施等方面与公司主要领导人有不同看法。老吕认为，质量管理的重要性在公司上下并未得到充分重视；公司领导则认为，他们是十分重视产品质量问题的，只是老吕的质量控制方案成本太高且效果不好。最近一段时间，这种矛盾呈现激化现象。一天上午，老吕接到公司周副总的电话，通知他去北京参加一个为期10天的管理培训班，而老吕则认为自己主持的质改推进计划正在紧要关头，一时脱不开身，公司领导应该是知道这个情况的，他们作出这样的安排显然是不支持甚至是阻挠自己的工作。因此，老吕不仅拒绝了领导的安排，还发了一通脾气；而公司周副总也十分恼火，认为老吕太刚愎自用，双方不欢而散。你认为这里出现的沟通失败的最主要原因是什么？

A．周副总发送的信息编码有问题B．信息传递中出现了噪音。

C．老吕对于周副总的反馈有问题。D．老吕对于信息的译码出了问题。例题解析：11.(2001年试题,选择29)公司质管部经理老吕在质11．（D）解析：信息沟通是把特定内容的信息经编码后传递给接收者，接收者解码，并加以理解和接受的过程。老吕与公司领导在质量管理问题上看法的不一致，基本属于从局部还是从整体的角度判断一个方案的价值的问题。老吕从局部出发，头脑中事先存有偏见，所以解码过程便会受到影响。例题解析：11．（D）解析：信息沟通是把特定内容的信息经编码后传递给例12.(2001年试题,选择30)随着下属人员的成熟度由较低转为较高，管理者的领导风格以及其它相关的管理措施应作以下哪一种调整？

A．管理者可以赋予下属自主决策和行动的权力，管理者本人只起监督作用。

B．管理者应通过双向沟通方式与下属进行充分交流，对下属工作给予更多的支持而不是直接指示。

C．管理者应改进沟通以便更加有效地指导和推进下属的工作。

D．管理者应采取单向沟通方式进一步加强对下属工作的检查、监督，使他们继续发展。例题解析：12．（B）解析：根据领导的生命周期理论，随着下属成熟程度的提高，管理者应逐渐减少对下属工作的干预或指示，加强与下属的沟通和交流，给予下属更大的自主发挥的空间，但领导者决不能放弃对组织目标和方向的掌握，所以，答案B正确。

12.(2001年试题,选择30)随着下属人员的成熟度由13.(2001年试题,选择