彼得德鲁克卓有成效的管理者经典精要讲义

现代管理学之父——德鲁克

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。1

提出“目标管理”的概念

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

2管理人员付诸实践的是管理学“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”

3培养经理人的重要性

德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。

4德鲁克管理学说三大特点实用性系统性前瞻性5德鲁克对管理的定义掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。6德鲁克：管理者的定义德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益7管理者第一项要务第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。8管理者第二项要务第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。9任务之一：实现组织的特定目的和使命一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。10任务之二：使使工作富有成成效，员工具具有成就感管理的第二项项任务是使工工作富有成效效，使员工有有成就感。企企业只有一个个真正的资源源：人。只有有使人力资源源具有生产力力，企业才能能运作。今天天的组织已经经逐渐变为个个人赖以谋生生、取得社会会地位、获得得个人成就与与满足的工具具。因此，使使员工有成就就感不仅重要要，也是一种种衡量组织绩绩效的尺度。。人力资源是所所有经济资源源中最未有效效使用的资源源，提高经济济绩效的最大大机会在于提提高人们工作作的效率。企企业能否运作作归根结底取取决于它促使使人们尽职尽尽责、完成工工作的能力。。因此，对员员工和工作的的管理是管理理层的一项基基本职能。德德鲁克用IBM公司的例例子解释了什什么叫使工作作具有生产力力。11任务之三：处处理对社会的的影响与承担担社会责任管理的第三项项任务，就是是处理对社会会的影响与承承担社会责任任。没有一个个机构能够独独立生存并以以己身之存在在为存在的目目的。每个组组织都是社会会的一个器官官，企业也不不例外。只有有对社会有益益的企业才是是好企业。企业、医院或或大学承担的的社会责任可可能在两个领领域中产生：：一个领域是是机构对社会会的影响，另另一个领域是是社会本身的的问题。这两两个领域中所所产生的问题题虽然不同，，但都与管理理有关。第一一个领域讨论论的是机构能能对社会做什什么，第二个个领域讨论的的是机构能为为社会做什么么。现代组织存在在的目的是为为了向社会提提供某种特定定的服务，所所以它必须在在一定的社会会环境中工作作。它还必须须雇用人员为为其工作，因因此，不可避避免地会对社社会产生一些些影响。12第一、要制定定目标一个管理者首首先要制定目目标。他决定定目标应该是是什么，为了了实现这些目目标应该做些些什么，这些些目标在每一一领域中的具具体目标是什什么。他把这这些目标告诉诉那些同目标标的实现有关关的人员，以以便目标得以以有效地实现现。制定目标标是进行平衡衡：在企业成成果同一个人人信奉的原则则的实现之间间进行平衡，，在企业的当当前需要同未未来需要之间间进行平衡，，在所要达到到的目标同现现有条件之间间进行平衡。。制定目标显然然要求分析和和综合的能力力。德鲁克认认为，一个人人能够制定目目标，不一定定就能成为经经理人；正如如一个人能在在一个很小的的空间范围内内缝针打结，，不一定就能能成为外科大大夫一样。但但是，一个人人没有制定目目标的能力，，决不能成为为称职的管理理者。正如一一个外科大夫夫可以通过提提高缝针打结结技术来使自自己成为更好好的外科大夫夫那样，一个个管理者通过过提高其各项项工作的技术术和成就，可可以使自己成成为更好的经经理人。13第二、从事事组织工作作一定意义上上说，管理理者所从事事的就是组组织工作。。他分析所所需的各项项活动、决决策和关系系，他对工工作进行分分类，把工工作划分成成各项可以以管理的活活动，又进进一步把这这些活动划划分成各项项可以管理理的作业。。他把这些些单位和作作业组合成成为一个组组织结构。。管理者选择择人员来管管理这些单单位并执行行这些作业业。组织工工作也要求求有分析能能力。因为为它要求最最经济地利利用稀缺资资源。但它它是同人打打交道的，，所以要从从属于公正正的原则，，并要求经经理人有正正直的品格格。14第三、从事事激励和信信息交流工工作人们工作是是出于不同同的原因，，有人为了了金钱，有有人为了社社会地位，，有人为了了得到别人人的欣赏，，也有人是是为了在工工作中获得得满足感和和自我发展展。作为管管理者，一一定要明晰晰这些人的的需求以及及不断变化化，确保员员工尽可能能最有效地地工作。简简而言之，，激励就是是鼓舞和指指导员工取取得好绩效效。管理者者要培训员员工，为他他们提供有有挑战性和和有趣味的的工作，激激励他们在在工作中追追求优异。。更为重要要的是，身身为管理者者，一定要要相信员工工并公平地地对待他们们。除了激励外外，一个管管理者还要要做好沟通通工作。他他要把担任任各项职务务的人组织织成为一个个团队。他他做到这点点的方法是是：通过日日常的工作作实践，通通过员工关关系，通过过有关报酬酬、安置和和提升的““人事决定定”，通过过同其下级级、上级和和同级之间间经常的相相互信息交交流和沟通通。15第四、建立立绩效衡量量标准管理者要建建立衡量标标准。而衡衡量标准对对于整个组组织的绩效效和个人绩绩效至关重重要。经理理人要为每每一个人确确定一种衡衡量标准。。衡量的标标准不但要要专注于组组织的绩效效，而且还还要专注于于个人的工工作并帮助助他做好。。他对成就就进行分析析、评价和和解释。他他把这些衡衡量的意义义和结果通通报给他的的下级、上上级和同级级。衡量首首先要求的的是分析能能力，但也也要求把衡衡量用来促促使实现自自我控制，，而不是用用作控制他他人的工具具。衡量常常被被人滥用，，因而是目目前管理者者工作中最最薄弱的领领域。德鲁鲁克提倡衡衡量的结果果应告知当当事人。衡衡量有时被被用来作为为一种内部部秘密警察察的工具，，向上司汇汇报有关一一个管理者者工作成绩绩的审查和和批评，却却连副本也也不送给该该经理人本本人。只要要衡量还像像这样被滥滥用为一种种控制的工工具，它就就将始终是是经理人工工作中最薄薄弱的领域域。16第五，培养他人（（包括自己己）管理者最重重要的工作作就是培养养人。这种种培养的方方向决定着着人——既既作为人，，又作为一一种资源———能否变变得更富活活力，或最最终完全失失去活力。。这一点不不仅适用于于被管理的的人，而且且适用于管管理者自身身。管理者者是否按正正确的方向向来培养其其下属，是是否帮助他他们成长并并成为更高高大和更丰丰富的人，，将直接决决定着他本本人是否得得到发展，，是成长还还是萎缩，，是更丰富富还是更贫贫乏，是进进步还是退退步。人们希望不不断提升自自己，要做做到这一点点，他们需需要培训、、指导和鼓鼓励。应该该为他们提提供发展的的机会。只只有当人们们承担有挑挑战性的工工作，他们们才能得到到发展。人人们工作时时，不可避避免犯有这这样或那样样的错误。。对他人所所犯的错误误应给予宽宽容的态度度。德鲁克克写道：““一个人越越好，他犯犯的错误就就越多———因为他会会努力尝试试更多的新新东西。我我永远不会会提拔一个个从不犯错错误、特别别是从不犯犯大错误的的人担任最最高层的工工作。否则则，他肯定定将成为一一个工作平平庸的管理理者。”17应当设立企企业目标的的八大领域域市场营销创新人力资源财力资源物力资源生产力社会责任利润需求18制定目标的的SMART原则具体———SPECIFIC可测量———MEASURABLE可实现———ATTAINABLE相关———RELEVANT时效———TIME-BASED4-3德鲁克谈创创新创新可以被被定义为一一项赋予人人力和物质质资源以更新和更强强创造财富富的能力的的任务。管理者必须须把社会的的需要转变变为企业的的盈利机会。那也是是创新的一一种定义。。20德鲁克谈企企业家精神神企业家应具具备管理能能力，管理理者要有企企业家精神神。企业家精神神既不是科科学也非一一门艺术，，它是一种种实践。企业家精神神既不是““自然的””，也不是是“创造性性的”，而是培养出出来的。21德鲁克谈变变革我们不能管管理变革，，我们只能能领导变革革。在一个结构构快速变迁迁的时期，，唯一能存存活的只有能够领领导变革的的人。在21世纪纪，管理最最大的挑战战是使组织织成为变革的领导者者。22德鲁克谈决决策德鲁克认为为决策就是是判断，是是在各种可可行方案之之间进行选选择。但它它很少是在在正确和错错误之间进进行选择，，而主要是是在“几乎乎正确”和和“可能错错误”之间间进行选择择。更常见见的情况是是，在两种种不同行为为方案之间间进行选择择，而这两两者之间很很难说哪个个更正确。。显然，德鲁鲁克关于““如何做出出有效的决决策”的论论述与传统统教科书中中的“科学学决策”颇颇有不同。。德鲁克关关于有效决决策的基本本概念、方方式和方法法基于他多多年的管理理咨询工作作；换言之之，他的概概念、方式式和方法源源于实践，，而非闭门门造车。决策者只有有从看法开开始，才能能发现决策策是关于什什么事的。。人们所提提供的答案案当然是各各不相同的的。绝大多多数看法上上的分歧，，反映了一一种潜在的的——常常常是隐蔽的的——关于于决策实际际上要解决决什么问题题的分歧。。因此，有有效决策的的第一步是是确定各种种可能的问问题。23德鲁克谈事事业理论1.组织织对其所处处环境的假假设社会及其结结构、市场场、客户和和技术2.组织织对其特殊殊使命的假假设美国AT&T的使命命：“让每每一个美国国家庭，每每个美国企企业都能安安上电话。。”3.组织织对其完成成使命所需需的核心竞竞争力的假假设美国ServiceMaster公司司核心竞争争力：支援援管理服务务24德鲁克谈绩绩效精神德鲁克认为为，组织的的目的是使使平凡的人人做出不平平凡的事。。组织不能依依赖于天才才。因为天天才稀少如如凤毛麟角角。考察一一个组织是是否优秀，，要看其能能否使平常常人取得比比他们看来来所能取得得的更好的的绩效，能能否使其成成员的长处处都发挥出出来，并利利用每个人人的长处来来帮助其他他人取得绩绩效。组织织的任务还还在于使其其成员的缺缺点相抵消消。绩效精神神要求每每个人都都充分发发挥他的的长处。。重点必必须放在在一个人人的长处处上———放在他他能做什什么上，，而不是是他不能能做什么么上。一个组织织的“士士气”并并不意味味着“人人们在一一起相处处得是否否好”，，其检验验标准应应该是绩绩效。如如果人际际关系不不以达成成出色绩绩效为目目标，那那么实际际上就是是不良的的人际关关系，是是互相迁迁就，并并会导致致士气萎萎靡。25德鲁克谈谈目标管管理目标管理理把经理理人的工工作由控控制下属属变成与与下属一一起设定定客观标标准和目目标，让让他们靠靠自己的的积极性性去完成成。1954年，德德鲁克提提出了一一个具有有划时代代意义的的概念———目标标管理（（ManagementByObjectives，简称称为MBO），，它是德德鲁克所所发明的的最重要要、最有有影响的的概念，，并已成成为当代代管理体体系的重重要组成成部分。。经理人人不能监监控其他他经理人人。老福福特曾试试图这样样做，结结果福特特汽车公公司濒临临倒闭。。经理人人必须实实施目标标管理，，这是德德鲁克给给经理人人的忠告告。从根本上上讲，目目标管理理把经理理人的工工作由控控制下属属变成与与下属一一起设定定客观标标准和目目标，让让他们靠靠自己的的积极性性去完成成。这些些共同认认可的衡衡量标准准，促使使被管理理的经理理人用目目标和自自我控制制来管理理，也就就是说，，自我评评估，而而不是由由外人来来评估和和控制。。26德鲁克经经典管理理箴言（（1）1、管理理者，就就必须卓卓有成效效。Tobeeffective，，isthejoboftheexecutive2、"认认识你的的时间"，只要要你肯，，就是一一条卓有有成效之之路。"KnowThyTime"ifhewantsto，，andbewellontheroadtowardcontributionandeffectiveness.3、卓有有成效是是可以学学会的。。Effectivenesscanbelearned.27德鲁克经经典管理理箴言（（2）4、卓有有成效是是一种习习惯，是是不断训训练出来来的综合合体。Effectivenessisahabit；；thatisacomplexofpractices.5、一个个重视贡贡献的人人，为成成果负责责的人，，不管他他职位多多卑微，，他仍属属于"高高层管理理者".Themanwhofocusesoncontributionandwhotakesresponsibilityforresults，nomatterhowjunior，isinthemostliteralsenseofthephrase，"topmanagement".6、谁必必须利用用我的产产出，以以使我的的产出卓卓有成效效？Whohastousemyoutputforittobecomeeffective？？28德鲁克经经典管理理箴言（（3）7、有效效的管理理者在用用人所长长的同时时，必须须容忍人人之所短短。Theeffectivenessexecutiveknowsthattogetstrengthonehastoputupwithweakness.8、有效效的管理理者用人人，是着着眼于机机会，而而非着眼眼于问题题。Theyfocusonopportunityintheirstaffing-notonproblems.9、我们们该知道道运用自自己上司司的长处处，这也也正是下下属工作作卓有成成效的关关键。Makingthestrengthofthebossproductiveisakeytothesubordinate'sowneffectiveness.29德鲁克经经典管理理箴言（（4）10、有有效的管管理者会会顺应自自己的习习性，不不会勉强强自己theeffectiveexecutivetriestobehimself，hedoesnotpretendtobesomeoneelse，11、有有效的管管理者坚坚持把重重要的事事放在前前面做，，每次只只做好一一件事。。Theyconcentratetheirowntimeandenergyaswellasthatoftheirorganization-ondoingonethingatatime，andondoingfirstthingsfirst.12、管管理者的的一项具具体任务务就是把把今天的的资源投投入到创创造未来来中去。。Tocommittoday'sresourcestothefuture.30德鲁克经经典管理理箴言（（5）13、、有效效的管管理者者打算算做一一项新新的业业务，，一定定先删删除一一项原原有的的业务务Theeffectiveexecutivewillsloughoffanoldactivitybeforehestartsonanewone.14、决定定优先要点点的原则重重将来而不不重过去重重机会而不不只看到困困难选择自自己的方向向，而不跟跟随别人目目标要高，，要有新意意，不能只只求安全和和方便15、"专专心"是一一种勇气，，敢于决定定真正该做做和真正先先做的工作作。Concentration-thatis，thecouragetoimposeontimeandeventshisowndecisionastowhatreallymattersandcomesfirst.31德鲁克经典管管理箴言（6）16、有效的的管理者不做做太多的决策策。他们所做做的，都是重重大的决策。。Effectiveexecutivesdonotmakeagreatmanydecisions.Theyconcentrateontheimportantones.17、有效的的管理者需要要的是决策的的冲击，而不不是决策的技技巧；要的是是好的决策，，而不是巧的的决策。Theywantimpactratherthantechnique，theywanttobesoundratherthanclever.18、有效的的决策人，首首先要辨明问问题的性质：：这是一再发发生的经常性性问题呢，还还是偶然的例例外？Thefirstquestiontheeffectivedecision-makerasksis：："Isthisagenericsituationoranexception？？"32德鲁克经典管管理箴言（7）19、要看"正当的决策策"是什么，，而不是"人人能接受的"是什么。Onehastostartoutwithwhatisrightthanwhatisacceptable.20、我们应应该将行动纳纳入决策当中中，否则就是是纸上谈兵。。Adecisionwillnotbecomeeffectiveunlesstheactioncommitmentshavebeenbuiltintothedecisionfromthestart.21、有效的的管理者都知知道一项决策策不是从搜集集事实开始的的，而是先有有自己的见解解。Peopledonotstartoutwiththesearchforfacts，theystartoutwithanopinion.33德鲁鲁克克经经典典管管理理箴箴言言（（8））22、、决决策策的的反反面面，，是是不不做做任任何何决决策策。。23、、除除非非有有不不同同的的见见解解，，否否则则就就不不可可能能有有决决策策。。Thefirstruleindecision-makingisthatonedoesnotmakeadecisionunlessthereisdisagreement.24、、有效效的的的管理理者会会问：："我我是不不是真真需要要一项项决策策？"Thereisonefinaltheeffectivedecision-makerasks：："Isadecisionreallynecessary？？"25、决策策需要熬受受痛苦Thereisnoinherentreasonwhydecisionsshouldbedistasteful.34德鲁克经典典管理箴言言（9）26、有效效管理者的的自我发展展，是组织织发展的关关键所在。。Self-developmentoftheeffectiveexecutiveiscentraltothedevelopmentoftheorganization.27、智力力、想像力力及知识，，都是我们们重要的资资源。但是是，资源本本身所能达达成的是有有限的，惟惟有"有效效性"才能能将这些资资源转化为为成果。Intelligence，，imagination，andknowledgeareessentialresources，，butonlyeffectivenessconvertsthemintoresults.28、今天天的组织需需要的是由由一群平凡凡的人，做做出不平凡凡的事。Theneedsoflarge-sacleorganizationhavetobesatisfiedbycommonpeopleachievinguncommonperformance.35《公司的概概念》1945年年出版《公公司的概念念》（TheConceptoftheCorporation）。在《公司的的概念》一一书中，德德鲁克首次次提到“组组织”的概概念，并且且奠定了组组织学的基基础。而传传统社会学学根本没有有“组织””的概念，，因为传统统社会学研研究的是社社会（society）和社社区（community）），而“组组织”既不不是社会，，也不是社社区，却又又兼有两者者的成分。。《公司的概概念》并不不只是一本本关于企业业的著作，，它是一本本有关组织织、管理和和工业社会会的书。这这是一本从从组织角度度分析企业业的著作；；也是第一一本审视企企业社会结结构的书，，而这个社社会结构有有能力集合合众人之力力来满足众众人的经济济需要；这这本书同时时也是第一一个把‘管管理’（management）视为为承担特定定工作与责责任、履行行组织特定定机能的著著作。36《管理实践践》原作出版时时间：1954年德鲁克于1954年年出版《管管理实践》》（ThePracticeofManagement））一书，从从此将管理理学开创成成为一门学学科（discipline），从而而奠定了其其大师的地地位。37《卓有成效效的管理者者》原作出版时时间：1967年该该书讨讨论的并不不是高级主主管要做些些什么或应应该做些什什么，而是是为每一位位对促进机机构有效运运转负有行行动与决策策责任的知知识员工而而写的。换换言之，是是专门为那那些可以称称之为“管管理者”的的人而写的的。38《管理：任任务、责任任、实践》》德鲁克在《《管理：任任务、责任任、实践》》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices，，1973年)一书书中指出：：“管理是是一种器官官，是赋予予机构以生生命的、能能动的、动动态的器官官。没有机机构（如工工商企业）），就不会会有管理。。但是，如如果没有管管理，那也也就只会有有一群乌合合之众，而而不会有一一个机构。。而机构本本身又是社社会的一个个器官，它它之所以存存在，只是是为了给社社会、经济济和个人提提供所需的的成果。可可是，器官官从来都不不是由它们们做些什么么，更不用用说由它们们怎么做来来确定的。。它们是由由其贡献来来确定的。。”39《旁观者者》原作出版版时间：：1979年如如果果你问他他是干什什么的，，他会说说他是个个作家。。

这位位作家在在20世世纪给人人们生活活带来的的影响比比任何其其他作家家都大。。“我希望望借此呈呈现社会会的图像像，捕捉捉并传达达这一代代人难以以想像的的那种神神髓、韵韵味与感感觉。在在我的著著作中，，没有一一本反刍刍的时间间像这本本这么长长————20年年来，这这些人物物一直在在我脑海海中挥之之不去，，行、住住、坐、、卧，无无所不在在；也没没有一本本书这么么快就问问世了————从从我坐在在打字机机前写下下第一个个字，到到完成全全书，不不到一年年的光景景。这本本书虽不不是我最最重要的的著作，，却是我我最喜爱爱的一本本。40《变动中的管管理界》原作出版时间间：1982年

本书书探讨了有关关管理者的一一些问题，管管理者的角色色内涵的变化化，他们的任任务和使命，，面临的问题题和机遇，以以及他们的发发展趋势。41《创新与与企业家家精神》》原作出版版时间：：1985年本本书书被誉为为《管理理的实践践》推出出后德鲁鲁克最重重要的著著作之一一，全书书强调目目前的经经济已由由“管理理的经济济”转变变为“创创新的经经济”。。42《21世世纪的管管理挑战战》德鲁克在在《21世纪的的管理挑挑战》(ManagementChallengesforthe21stCentury)一书书中指出出：“管管理”最最初并不不是应用用在企业业，而是是应用在在非营利利组织和和政府机机构里。。1912年泰泰勒在美美国国会会上作证证时谈到到“科学学管理””，美国国因此初初次注意意到“管管理”一一事。当当时泰勒勒并没有有提及任任何企业业，却引引用非营营利的美美友诊所所(MayoClinic)为例例。而泰泰勒的““科学管管理”最最广为人人知的实实例也不不在企业业，而是是应用在在美国陆陆军的毕毕特城兵兵工厂———虽然然最后因因工会的的压力而而放弃。。43世界界变变化化快快，，没没有有永永远远的的领领导导者者现今今世世界界变变化化非非常常快快速速，，很很多多企企业业领领导导人人都都苦苦恼恼于于无无法法有有效效地地将将成成功功经经验验复复制制或或是是转转移移给给他他们们所所领领导导的的人人或或组组织织。。德鲁鲁克克认认为为没没办办法法““复复制制””或或““移移转转””经经验验。。譬譬如如你你闻闻到到一一朵朵很很香香的的玫玫瑰瑰花花，，这这样样的的经经验验是是无无法法移移转转的的；；每每个个人人都都必必须须要要自自己己去去闻闻玫玫瑰瑰。。最大大的的挑挑战战是是如如何何透透过过组组织织的的设设计计，，有有系系统统地地提提供供精精确确的的管管理理实实务务经经验验（（而而非非所所谓谓的的成成功功经经验验））给给年年轻轻一一辈辈的的经经理理人人，，让让他他们们得得以以从从中中得得到到启启发发，，在在实实际际管管理理中中创创造造出出属属于于他他们们自自己己的的模模式式。。经验验是是无无法法““转转移移””的的。。4421世世纪纪第第一一流流领领导导者者需需要要具具备备的的特特质质没有有任任何何两两位位领领导导者者是是一一样样的的。。成功的领导者者只有两点共共同的特质：：他们都有许多多追随者（所以，不是是管理阶层就就是领导者，，领导者要有有追随者）；；另外，他们都得到这这些追随者很很大的信任。。45做企业的三个个境界德鲁克曾以““三个石匠的的比喻”来说说明做企业的的三个境界