目标管理与KPI绩效管理技术(学员)课件

目标管理与KPI绩效管理技术11

培训师简介---谢玉雄

现

任：合众智业集团高级讲师

清华大学武汉大学MBA客座教授国家人力资源管理师认证班导师

学历：MBA中国科学技术大学经历：日本TDK

人力资源总监

富士康集团IE学院首席院长

海外背景5年主研：人力资源管理、组织行为学绩效辅导企业：富士康、长丰集团、光大银行、

广花高速等25家企业

授课：1000场次2培训师简介---谢玉雄2第一单元

企业绩效管理中存在的问题第二单元目标管理第三单元

绩效考核的类别和KPI指标设定第四单元

绩效面谈与辅导技巧第五单元12种绩效考核方法的运用第六单元

绩效总结与结果的运用

课程大纲3第一单元企业绩效管理中存在的问题课程大纲3第一单元企业绩效管理中存在的问题4第一单元企业绩效管理中存在的问题41、企业人力资源管理的四大机制约束机制绩效管理体系职业化行为评价体系问责制度激励机制薪酬体系职业化生涯管理升迁异动制度分权与授权规则竞争淘汰机制竞聘上岗制度末位淘汰制度员工退出制度成长机制职位说明书KPI指标体系文化与价值观培训开发体系现状如何？51、企业人力资源管理的四大机制约束机制激励机制竞争淘汰机2、管理阶层的认同错位决策层感受到市场的变化；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到生存的危机；决策层感受到变革的必须。问题：企业中、基层是否有相同的感受？关键词：层次不同、角度不同、感受也不同！建议对策：培训不同层次员工的心理契约62、管理阶层的认同错位决策层感受到市场的变化；建3、绩效管理系统导入失败的原因决策层缺乏认知、决心及支持；企业参与者未能列为第一工作;企业上下左右缺乏沟通和共识；系统推进工作不能够持之以恒。关键词：企业成熟度不够！建议对策：抓住两头，吃透中间73、绩效管理系统导入失败的原因决策层缺乏认知、决心及支4、管理者在组织中的贯彻力度不足

CEO【化】

高层【化】

中层【化】

基层【化】

员工【化】客户抱怨我们代理速度慢我们要了解原因，实施对策我们要建立代理流程规范我们要建立操作标准我们就按照标准规范作业84、管理者在组织中的贯彻力度不足CEO5、管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！衡量一个企业成功的“三个标准”一：员工满意度；二：员工平均收入；三：员工流失率；95、管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；衡

6、绩效管理实操中15个突出的问题1.绩效管理的目的不正确;2.把绩效考核当作绩效管理;3.认为绩效考核是人力资源部门的事,跟其他部门关

联很少;4.绩效考评简单理解为评价打分,忽视这是一个系统 工程;5.KPI指标不能跟公司战略目标相结合;6.KPI指标不能反映被考评人的主要责任或关键绩效，

指标又多又细，分不清主次。

7.考评内容过多强调KPI,忽视品德和行为的考评;8.只重结果,不重过程;106、绩效管理实操中15个突出的问题1.绩效管理的目的9.不同的考评对象,考评周期不合理;周期密集或者太长。10.考评过程中缺乏有力的数据作证，凭印象打分.11.考评方法很单一,没有考虑多种方法的运用;12.考评只重过去业绩,忽视员工未来的发展与绩效提升的规划;13.考评不公平、不公正、不公开;14.

绩效管理流于形式,不能被员工所接受;15.

绩效管理不能激励员工,反而成了一种造成紧张气氛,破坏公司企业文化的武器;

7、绩效管理实操中15个突出的问题(续)119.不同的考评对象,考评周期不合理;周期密集或者太长。11.目标管理KPI绩效管理

BSC平衡积分卡战略管理

组织绩效文化管理

8、绩效管理发展的演进组织层面战略层面部门与岗位层面具体事项12目标管理KPI绩效管理BSC组织绩效8、绩效第二单元目标管理13第二单元目标管理131、什么是目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励141、什么是目标管理目标管理是以目标的设置和分解、2、主管在目标管理中的作用公司目标的分解；部门目标的制定；传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准；考评、监督工作计划和项目执行情况；及时发现问题并纠正目标绩效偏差。角色与职责——目标管理实施的主体152、主管在目标管理中的作用公司目标的分解；15

明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）

参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）

寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）

及时获取评价、指导与认同（好不好、如何改进偏离）

获取解释的机会（消除误解、解释原因）3、员工在目标管理中的作用16明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）4、目标设定的三角方式高阶主管中阶主管基层主管指挥式管理尊重式

管理

参与式管理一般员工174、目标设定的三角方式高阶主管中阶主

目标设立的(SMART)原则:具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)

5、目标设立的基本原则18目标设立的(SMART)原则:5、目标设立6、练习下面的目标设立是否完整，如过不完整该怎么改正？1、开发和测试一个产品项目，到09年度把成本降低到5%。2、大宗物料的采购，必须降价15%。3、大幅度提高顾客满意度。4、生产效率在原来的基础上增长10%。5、IQC来料抽检数量实施加严检验，由原来的15％，提升到

25％。196、练习下面的目标设立是否完整，如过不完整该怎么改正？19

7、例：目标管理卡目标次序

目标(项目及数值)权重行动项目比较工作进度达成率计算123456789101112计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩部门：姓名：职务：制定日期：207、例：目标管理卡目标次序目标权重

8、评估目标执行成果的3种办法

按“目标完成程度”来评估按“困难度、努力度、完成程度”来评估按“计划阶段、执行阶段、完成阶段”来评估218、评估目标执行成果的3种办法按第三单元绩效管理的作用和系统概述22第三单元绩效管理的作用和系统概述22

1、什么是绩效管理绩效管理：指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；231、什么是绩效管理绩效管理：指为实现组织发展战2、绩效管理对企业的功能

对企业而言，绩效管理具有以下功能：诊断功能

监测功能导向功能竞争功能242、绩效管理对企业的功能对企业而言，绩效管理具有以3、绩效管理对员工的功能

对员工而言，绩效管理具有以下功能：激励功能规范功能发展功能控制功能沟通功能253、绩效管理对员工的功能对员工而言，绩效管理具有以下外部环境内部条件4、员工绩效的形成要素员工绩效态度行为能力素质

员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。26外部环境4、员工绩效的形成要素员工态度能力员工绩效

5、企业KPI绩效管理系统组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标设定目标准备阶段实施阶段运用开发阶段总结阶段组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系統训练计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导薪资福利

/薪资调整

持续评估考评阶段275、企业KPI绩效管理系统组织愿景核心价值观主要6、绩效管理系统的实现过程公司级KPI部门KPI管理指标或制度管理实施定期监控季/年度评价考核形成员工绩效考核成绩季/年度评价职能组KPI成绩利用薪酬晋升末位淘汰工作评价激励/培训等员工KPI总经理的管理思想和公司经营目标360度评价286、绩效管理系统的实现过程公司级KPI部门KPI管理指标或制7、绩效管理实施的五个阶段准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发▲明确参与者▲选择考评方法▲设计考评指标及标准体系（高级重点）▲明确程序要求▲收集信息▲绩效沟通▲提高准确性▲保证公正性▲结果反馈▲表格再检验▲方法再审核▲考评者能力开发▲被评者技能开发▲绩效管理系统开发▲组织的绩效开发▲全面诊断绩效管理系统▲主管应履行的重要职责297、绩效管理实施的五个阶段▲明确参与者▲收集信息▲提高准确性

8、企业开展绩效管理活动的步骤建立绩效管理制度明确评价标准、原则收集信息数据绩效考核面谈展开培训设定KPI目标成立推行组织签定岗位考核表绩效过程跟踪总结/评定绩效等级绩效辅导绩效结果的运用绩效改进制定下一个绩效计划完成阶段性绩效活动E:\Hr制度\KPI绩效管理手册.doc制度\KPI绩效管理手册.doc308、企业开展绩效管理活动的步骤建立绩效管理制度明确评价第四单元

绩效考核的三个方面

31第四单元 绩效考核的三个方面31

1、考核内容通常分为三类1）特征性效标

考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标

侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标

侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。321、考核内容通常分为三类1）特征性效标32、绩效考核三个方面的优缺点比较332、绩效考核三个方面的优缺点比较333、企业通常考核类别的权重个人考核=品德/能力

+行为/态度

+KPI结果绩效权重=品德/能力（20%）+行为/态度（10%）+KPI结果（70%）注意：不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同全面绩效分数=【品德/能力得分

+行为/态度得分+KPI结果得分】+特殊贡献得分+合理化建议得分

-5S检查扣分–ISO内审发现缺失扣分-日常违纪扣分343、企业通常考核类别的权重个人考核=品德/能力+行为4、选择考评项目的原则成果产出可有效测量的工作,采用结果导向的考评方法;考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法。两者均存在，选两类或其中一类；两者均不存在，选特征导向考评方法；在服务企业中,一线人员宜采用结果导向考评方法，管理人员宜采用行为或品质导向的考评方法；在一些大公司，总经理、管理人员采用结果导向考评方法，一般员工采用行为或特征导向的考评方法。354、选择考评项目的原则35

5、举例：员工【积极性】的考评积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第一级1分第二级2分第三级3分第四级4分在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。表现出高度的毅力以确保按要求实现目标不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。在事情变得被动前行动。在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。提醒别人意识到问题所在。促使别人不坐等指示，积极开始行动。通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来2—5年的战略定位。鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。采用行为锚定等级评估法评分量表，表述如下。通过观察员工的行为即可评定。365、举例：员工【积极性】的考评积极性：一种采取行动迎接6、KPI绩效指标的整体分解流程董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统5/副总5部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5战略（EVA）BSCKPI1个人考核表KPI2公司/总经理376、KPI绩效指标的整体分解流程董事会系统1/副总1系统2/7、公司绩效评估EVA----经济价值增加值。

EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*Kd+E/(D+E)*Rf)NOPAT是税后营业利润，IC是投资成本，D是长期负债，E是所有者权益，Kd是长期负债成本，Rf是无风险收益；EVA从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。387、公司绩效评估EVA----经济价值增加值。389、BalancedScorecard平衡计分卡到2008年,至少45%的1000大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学“平衡计分卡”平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为过去7.5年中最具影响力的商业理念。平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具‘平衡’一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点：1、将绩效与经营结果联系起来；2、包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自

己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所

有关键绩效领域；3、关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效；4、绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通；5、经营重点及其衡量一目了然；6、建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言。399、BalancedScorecard平衡计分卡到20财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？10、平衡计分卡40财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客11、BSC平衡计分卡的指标学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略内部营运类指标例如：风险控制率代理项目完成周期代理项目的返工率项目有效达成率财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益TheBalancedScoreCard，简称BSC

4111、BSC平衡计分卡的指标学习发展类指标例如：公司愿景公司

12、例如：09年度财务部平衡计分卡BSC编号指标名称定义/公式权重财务35%12客户30％3内部流程

25%4567学习与成长10%84212、例如：09年度财务部平衡计分卡BSC编号指标名称13、设计、提取KPI指标的六大方法1、方法一：平衡计分卡转化法2、方法二：公司战略目标分解法3、方法三：岗位职责中提取法4、方法四：客户关系分析图法5、方法五：标杆基准法6、方法六：驱动公司战略的设计法

4313、设计、提取KPI指标的六大方法1、方法一：平衡计分卡转指标分类关键成功因素或KPI领域指标名称指标定义/公式考核频率基本目标

N1理想目标N2挑战目标N3计算方法实际完成业绩为N4数据来源财务效益降低成本费用、提高利润率采购费用预算节约率实际采购费用/预算数*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30费用明细科目坚持比质比价降低采购成本采购比价率实际采购金额/预算金额*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比价采购表客户管理提高客户满意度妥善做好客户接洽、业务结算工作客户投诉次数月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采购部检查，客户投诉加强供应商管理供应商名录及时更新率当期供应商资料信息/上期供应商资料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供应商档案记录内部管理按计划完成采购任务采购计划完成率采购计划完成数量/采购计划数量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采购部采购计划表采购程序规范化业务规程执行违反次数业务规程执行违反次数月比价采购表学习成长提高采购专业能力采购专业考证在半年内拿到证书半年HR记录14、方法一：平衡计分卡转化法：采购部经理任务绩效关键业绩指标44指标关键成功因素或KPI领域指标名称指标定义/

15、方法二：战略目标的分解业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标4515、方法二：战略目标的分解业务重点与公司级KPI一级部

16、方法三：从岗位职责中提取

关键业绩指标的原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制

所有可能的关键业绩指标

5-7个适合于该职位的关键业绩指标筛选总经理职务说明书-5.doc4616、方法三：从岗位职责中提取

关键业绩指标的原则所17、方法四：利用客户流程关系图分析

根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。

人力资源部生管部研发部制造部总经办财务部采购部品管部4717、方法四：利用客户流程关系图分析根据公

18、方法五：标杆基准法

1、国际一流企业成为我们的标杆2、国内一流企业成为我们的标杆3、竞争对手成为我们的标杆4818、方法五：标杆基准法1、国际一流企业成

19、方法六：驱动战略的KPI设计法从职能驱动从流程驱动4919、方法六：驱动战略的KPI设计法4920、KPI绩效指标的分类通常分为四类：数量指标：产量、销售额、利润…质量指标：破损率、准确性、直通率…成本指标：单位产品的成本、投资回报率…时限指标：供货周期、库存周转天数、招聘及时性…5020、KPI绩效指标的分类通常分为四类：5021、指标属性的五个方面指标属性，通常有下列5种情况：1、考核指标对考核分数直接产生影响例如：员工流失率2、监测指标很重要，但是不好操作例如：客户信息沟通及时性3、扣分指标该做的没做到，不该发生的发生了

例如：重大安全事故发生次数4、奖励指标超出职责范围内的突出业绩或贡献，应给予奖励

例如：消化呆滞库存金额5、否决指标是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零

例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信5121、指标属性的五个方面指标属性，通常有下列5种情况：5122、考核项目设定目标值的标准考评标准水平太高，做不到；太低又容易达成，失去考评的意义，因此设定考评标准水平十分重要，企业通常可考虑分为三类：先进的标准水平：本行业先进水平、国内、国际同类企业先进水平；平均的标准水平：本行业平均水平、国内、国际同类企业平均水平；基本的标准水平：企业期望被考评者达到的水平，这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。

5222、考核项目设定目标值的标准考评标准水平太高，做不到；太低分别以下面三个方面说明：考核类别的权重：考核项目的权重：各部门考核结果的加权：

方法1：领导加权方法2：困难系数、努力系数、强度系数23、关于考核的权重运用行为、态度的权重10%能力、素质的权重20%KPI、结果的权重70%序号考核项目权重1重大员工事故20%2员工工伤发生次数10%53分别以下面三个方面说明：23、关于考核的权重运用行为、态度的24、主管与员工达成一致的绩效考核表1、概述这次讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要任务；对员工本人的期望。2、鼓励员工参与并提出建议：倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；通过提问，摸清问题所在；对于员工的抱怨进行正面引导；3、对每项工作目标进行讨论并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每一项目标设定考核标准和期限。4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识：帮助员工克服主观上的障碍；讨论完成任务的计划；提供必要的支持和资源。5、总结这次讨论的结果和跟进日期：确保员工充分理解要完成的任务；在完成任务中，何时跟进和检查进度。认同的时候双方签字，并付诸执行！5424、主管与员工达成一致的绩效考核表1、概述这次讨论的目的和第五单元

绩效面谈与辅导技巧

55第五单元绩效面谈与辅导技巧 551、绩效面谈的基本要求有效的信息反馈应达到以下要求1、针对性2、真实性3、及时性4、主动性5、能动性561、绩效面谈的基本要求有效的信息反馈应达到以下要求562、绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。面谈前1-2周，以文字的形式通知。在通知中要给被考评者提供明确的信息。2、收集各种与绩效相关的信息资料

572、绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划57

3、绩效面谈的目标指出下属的优缺点帮助下属分析绩效优劣的原因对下属的表现达成较为一致的看法双方制定绩效改进计划主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容583、绩效面谈的目标指出下属的优缺点584、述职报告针对KPI，阐述被考评者达成的实际结果针对核心能力，阐述被考评者已经具备的能力事实针对未达成的事项，说明理由和下一步行动计划针对未来，展示被考评者的雄心和抱负594、述职报告针对KPI，阐述被考评者达成的实际结果595、实例：工作总结书的构成对工作目标的复述；对工作推进的描述；对工作状况的评估；对问题与方案的描述；对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。605、实例：工作总结书的构成对工作目标的复述；606、建立公司员工申诉系统及功能（1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可

以就自己关心的事件发表意见和看法；（2）给考评者一定的压力和约束，使他们慎重从事

，在考评中更加重视信息的采集的证据；（3）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。616、建立公司员工申诉系统及功能（1）允许员工对绩效考评的结果7、绩效管理中的矛盾与解决方法

3个矛盾员工自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾

3个解决方法以行为、制度、标准为导向实事求是，以理服人区分过去、现在、将来的绩效目标适当下放权力，鼓励部属参与627、绩效管理中的矛盾与解决方法3个矛盾3第六单元

12种绩效考核方法的运用

63第六单元12种绩效考核方法的运用 631、常用考评方法介绍行为态度主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法行为态度客观考评方法4、事件法关键5、行为锚定法6、行为观察法7、加权选择量表法结果、KPI型评价方法8、目标管理法9、绩效标准法10、直接指标法11、成绩记录法641、常用考评方法介绍行为态度主观考评方法1、排列法2、选择排2、排列法排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合考评方法。通常是由上级主管根据员工整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定范围内组织考评将下属排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。缺点：主观性太大，不同部门的员工无法比较，也迹象近使很难比较，员工无法得到自己优缺点的反馈。652、排列法排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单3、选择排列法663、选择排列法664、成对比较法

配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。674、成对比较法配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为5、强制分布法要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%685、强制分布法要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都6、关键事件法通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具696、关键事件法优点697、案例：关键事件法小王是一家公司的销售人员，李林是他的老板。一天李林路过小王的座位时，正巧小王在打电话。李林注意到小王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况。“您觉得用起来怎么样？”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？”“除了我们的产品，您用过其他的产品吗？他们在哪些方面比我们的好”并且，小王很认真的记录下来。过了几天，一份完整的客户意见调查报告就呈现在李林的办公桌上。李林发现，小王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并提出了自己的分析意见，这些意见对产品的改进是非常有帮助的。707、案例：关键事件法小王是一家公司的销售人员，李林是他的老板

行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。行为锚定等级评价法的目的在于：通过一种等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效行为的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评级工具都具有更好的评价效果。8、行为锚定法71行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件描述法72729、行为观察法行为观察评估法:是在行为锚定等级评估法基础上发展起来的一种变异形式。行为观察评估法也是从关键事件中发展而来的一种绩效评估方法。行为观察评估法与行为锚定等级评估法的不同点主要表现在两个方面即（1）行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。（2）行为观察评估法并不是要评估哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评估期内表现出来的每一种行为的频率进行评估，然后再将所得的评估结果进行平均之后得出总体的绩效评估等级。通常情况下，行为观察评估法可能不是仅仅使用4种行为而是应用15种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平。

主要优点：与行为锚定等级评估法和图尺度评估法相比其优点主要表现为：（1）能够将高绩效者和低绩效者区分开来；（2）能够维持客观性；（3）便于向员工提供绩效评估反馈；（4）便于确定员工培训需求；（5）在管理者及其下属员工中容易被使用。主要缺点:是由于它所需要的信息可能会超出大多数评估者所能够加工或记忆的信息量，因此其在实施的过程中对评估者的要求比较高。一套行为观察评估体系可能会涉及到80或80种以上的行为，而评估者还必须记住每一位员工在6个月或12个月这样长的评估期间之内所表现出的每一种行为的发生频率。对于一位员工的绩效评估来说，这种工作已经够繁琐的了，更何况评估者通常要对10个或10个以上的员工进行评估。739、行为观察法行为观察评估法:是在行为锚定等级评估法基础上发747411、加权选择量表法本方法是行为量表法的另一种表现形式，它是通过岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效和无效行为表现资料，并用简洁语言做出描述；同时对每个行为项目进行多等级（9～13）评判，选出具有代表性的事项，根据每一项的重要程度给与相应的加权分值。根据被考评人的实际情况进行选择，最后得出被考评人的得分。优点：打分容易，核算简单，便于反馈缺点：适用范围小7511、加权选择量表法本方法是行为量表法的另一种表现形式，它是12、某公司对面包店经理考评考评项目等级分值考评结果他偶尔买一些竞争对手的产品

6.8□在开列烘烤订单的时候，从来不和销售领班商量

1.4□他加入了一个地方行业协会

5.9□他常常无故指责他的员工

0.9□商店橱窗的陈列总是显得比较合理

3.1□他偶尔组织店里的销售人员进行销售技能培训

6.7□在他的店里，烘烤工作要持续到凌晨两点或者更晚

8.9□他总是抱怨他的员工，但是并不采取补救措施

4.5□他的店里有时会有某种产品超乎寻常的积压

3.5□7612、某公司对面包店经理考评考评项目等级分值考评结果他偶尔买13、绩效标准法绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量指标，通常适用于非管理岗位员工，衡量指标更具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标和组织目标的一致性。优点：可以克服员工在不同方面表现突出和较差这类问题，能对员工进行全面评估。为员工提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确导向和激励作用缺点：占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本7713、绩效标准法绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接14、直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。衡量工作数量的指标：工时利用率、阅读营业额、销售量等衡量工作质量的指标：顾客满意率、废品率、顾客投诉率、返修率等对管理人员可以通过缺勤率、流动率等指标来衡量。优点：简单易行，节省人力、物力和管理成本。要求：企业要加强基础管理，建立健全各种原始记录。7814、直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作15、成绩记录法一种比较适合从事科研教学工作的人员等无法用完全固化的衡量标准进行考核的方法。先由被考核者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部专家评估这些资料，决定个人绩效大小不足：人力、物力耗费很高，时间很长。7915、成绩记录法一种比较适合从事科研教学工作的人员等无法用完16、360度考评法被考评者部属同事客户、外人上司参与评价者——上级、同事、下属、客户……是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合其他考核方法8016、360度考评法被考评者部属同事客户、上司参与评价者

17、如何正确认识和选择考核方法各种考评方法皆有缺点评估方法之改进，只能降低错误，不能完全避免错误考评者的技巧和态度经过培训可以改变管理成本：进行管理成本分析；工作实用性：任何一种考评方法都必须体现实用性的原则；工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。选择考评方法时要考虑3个因素：正确认识考核方法：8117、如何正确认识和选择考核方法各种考评方法皆有缺点管6、课程结构总结1、根据【绩效考评项目和标准】面谈

2、12种考评方法的运用3、9种考评偏误行为分析与对策1、反馈与激励部属，拟定改进计划

2、实施绩效辅导计划1、公司绩效成功与失败的关键因素

2、召开绩效管理研讨会绩效管理制度系统性、有效性、适宜性评估KPI指标设定准备阶段实施阶段绩效管理系统1、方法一：BSC平衡计分卡转化法2、方法二：公司战略目标分解法3、方法三：岗位职责中提取法4、方法四：客户关系分析图法5、方法五：标杆基准法6、方法六：驱动公司战略的设计法签订考核表BSC平衡计分卡收集数据和信息过程指导和回馈考核阶段绩效评核前绩效评核中绩效评核后1、准备面谈的资料2、预约时间、地点、安排好手边的工作总结阶段运用阶段系统运行效果检讨新绩效计划运用五个领域1、数据、信息的有效性、全面性2、过程观察、指导与纠正1、人员培训与开发2、劳动工资与报酬2、人力资源管理专题研究4、基础管理的健全5、岗位调动晋升826、课程结构总结1、根据【绩效考评项目

7、绩效管理的成功要素每位员工都必须重视主管应主导整个过程部属应全程配合参与员工应参与目标设定员工需负责绩效改善是一持续合作的过程目的在绩效改善与员工发展设定目标与如何达成是同等重要重点是在人身上,而非文件不要过度强调与重视"评等"达成部属、主管、组织三赢目标837、绩效管理的成功要素每位员工都必须重谢谢大家参与！84谢谢大家参与！84目标管理与KPI绩效管理技术851

培训师简介---谢玉雄

现

任：合众智业集团高级讲师

清华大学武汉大学MBA客座教授国家人力资源管理师认证班导师

学历：MBA中国科学技术大学经历：日本TDK

人力资源总监

富士康集团IE学院首席院长

海外背景5年主研：人力资源管理、组织行为学绩效辅导企业：富士康、长丰集团、光大银行、

广花高速等25家企业

授课：1000场次86培训师简介---谢玉雄2第一单元

企业绩效管理中存在的问题第二单元目标管理第三单元

绩效考核的类别和KPI指标设定第四单元

绩效面谈与辅导技巧第五单元12种绩效考核方法的运用第六单元

绩效总结与结果的运用

课程大纲87第一单元企业绩效管理中存在的问题课程大纲3第一单元企业绩效管理中存在的问题88第一单元企业绩效管理中存在的问题41、企业人力资源管理的四大机制约束机制绩效管理体系职业化行为评价体系问责制度激励机制薪酬体系职业化生涯管理升迁异动制度分权与授权规则竞争淘汰机制竞聘上岗制度末位淘汰制度员工退出制度成长机制职位说明书KPI指标体系文化与价值观培训开发体系现状如何？891、企业人力资源管理的四大机制约束机制激励机制竞争淘汰机2、管理阶层的认同错位决策层感受到市场的变化；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到生存的危机；决策层感受到变革的必须。问题：企业中、基层是否有相同的感受？关键词：层次不同、角度不同、感受也不同！建议对策：培训不同层次员工的心理契约902、管理阶层的认同错位决策层感受到市场的变化；建3、绩效管理系统导入失败的原因决策层缺乏认知、决心及支持；企业参与者未能列为第一工作;企业上下左右缺乏沟通和共识；系统推进工作不能够持之以恒。关键词：企业成熟度不够！建议对策：抓住两头，吃透中间913、绩效管理系统导入失败的原因决策层缺乏认知、决心及支4、管理者在组织中的贯彻力度不足

CEO【化】

高层【化】

中层【化】

基层【化】

员工【化】客户抱怨我们代理速度慢我们要了解原因，实施对策我们要建立代理流程规范我们要建立操作标准我们就按照标准规范作业924、管理者在组织中的贯彻力度不足CEO5、管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！衡量一个企业成功的“三个标准”一：员工满意度；二：员工平均收入；三：员工流失率；935、管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；衡

6、绩效管理实操中15个突出的问题1.绩效管理的目的不正确;2.把绩效考核当作绩效管理;3.认为绩效考核是人力资源部门的事,跟其他部门关

联很少;4.绩效考评简单理解为评价打分,忽视这是一个系统 工程;5.KPI指标不能跟公司战略目标相结合;6.KPI指标不能反映被考评人的主要责任或关键绩效，

指标又多又细，分不清主次。

7.考评内容过多强调KPI,忽视品德和行为的考评;8.只重结果,不重过程;946、绩效管理实操中15个突出的问题1.绩效管理的目的9.不同的考评对象,考评周期不合理;周期密集或者太长。10.考评过程中缺乏有力的数据作证，凭印象打分.11.考评方法很单一,没有考虑多种方法的运用;12.考评只重过去业绩,忽视员工未来的发展与绩效提升的规划;13.考评不公平、不公正、不公开;14.

绩效管理流于形式,不能被员工所接受;15.

绩效管理不能激励员工,反而成了一种造成紧张气氛,破坏公司企业文化的武器;

7、绩效管理实操中15个突出的问题(续)959.不同的考评对象,考评周期不合理;周期密集或者太长。11.目标管理KPI绩效管理

BSC平衡积分卡战略管理

组织绩效文化管理

8、绩效管理发展的演进组织层面战略层面部门与岗位层面具体事项96目标管理KPI绩效管理BSC组织绩效8、绩效第二单元目标管理97第二单元目标管理131、什么是目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励981、什么是目标管理目标管理是以目标的设置和分解、2、主管在目标管理中的作用公司目标的分解；部门目标的制定；传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准；考评、监督工作计划和项目执行情况；及时发现问题并纠正目标绩效偏差。角色与职责——目标管理实施的主体992、主管在目标管理中的作用公司目标的分解；15

明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）

参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）

寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）

及时获取评价、指导与认同（好不好、如何改进偏离）

获取解释的机会（消除误解、解释原因）3、员工在目标管理中的作用100明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）4、目标设定的三角方式高阶主管中阶主管基层主管指挥式管理尊重式

管理

参与式管理一般员工1014、目标设定的三角方式高阶主管中阶主

目标设立的(SMART)原则:具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)

5、目标设立的基本原则102目标设立的(SMART)原则:5、目标设立6、练习下面的目标设立是否完整，如过不完整该怎么改正？1、开发和测试一个产品项目，到09年度把成本降低到5%。2、大宗物料的采购，必须降价15%。3、大幅度提高顾客满意度。4、生产效率在原来的基础上增长10%。5、IQC来料抽检数量实施加严检验，由原来的15％，提升到

25％。1036、练习下面的目标设立是否完整，如过不完整该怎么改正？19

7、例：目标管理卡目标次序

目标(项目及数值)权重行动项目比较工作进度达成率计算123456789101112计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩部门：姓名：职务：制定日期：1047、例：目标管理卡目标次序目标权重

8、评估目标执行成果的3种办法

按“目标完成程度”来评估按“困难度、努力度、完成程度”来评估按“计划阶段、执行阶段、完成阶段”来评估1058、评估目标执行成果的3种办法按第三单元绩效管理的作用和系统概述106第三单元绩效管理的作用和系统概述22

1、什么是绩效管理绩效管理：指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；1071、什么是绩效管理绩效管理：指为实现组织发展战2、绩效管理对企业的功能

对企业而言，绩效管理具有以下功能：诊断功能

监测功能导向功能竞争功能1082、绩效管理对企业的功能对企业而言，绩效管理具有以3、绩效管理对员工的功能

对员工而言，绩效管理具有以下功能：激励功能规范功能发展功能控制功能沟通功能1093、绩效管理对员工的功能对员工而言，绩效管理具有以下外部环境内部条件4、员工绩效的形成要素员工绩效态度行为能力素质

员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。110外部环境4、员工绩效的形成要素员工态度能力员工绩效

5、企业KPI绩效管理系统组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标设定目标准备阶段实施阶段运用开发阶段总结阶段组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系統训练计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导薪资福利

/薪资调整

持续评估考评阶段1115、企业KPI绩效管理系统组织愿景核心价值观主要6、绩效管理系统的实现过程公司级KPI部门KPI管理指标或制度管理实施定期监控季/年度评价考核形成员工绩效考核成绩季/年度评价职能组KPI成绩利用薪酬晋升末位淘汰工作评价激励/培训等员工KPI总经理的管理思想和公司经营目标360度评价1126、绩效管理系统的实现过程公司级KPI部门KPI管理指标或制7、绩效管理实施的五个阶段准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发▲明确参与者▲选择考评方法▲设计考评指标及标准体系（高级重点）▲明确程序要求▲收集信息▲绩效沟通▲提高准确性▲保证公正性▲结果反馈▲表格再检验▲方法再审核▲考评者能力开发▲被评者技能开发▲绩效管理系统开发▲组织的绩效开发▲全面诊断绩效管理系统▲主管应履行的重要职责1137、绩效管理实施的五个阶段▲明确参与者▲收集信息▲提高准确性

8、企业开展绩效管理活动的步骤建立绩效管理制度明确评价标准、原则收集信息数据绩效考核面谈展开培训设定KPI目标成立推行组织签定岗位考核表绩效过程跟踪总结/评定绩效等级绩效辅导绩效结果的运用绩效改进制定下一个绩效计划完成阶段性绩效活动E:\Hr制度\KPI绩效管理手册.doc制度\KPI绩效管理手册.doc1148、企业开展绩效管理活动的步骤建立绩效管理制度明确评价第四单元

绩效考核的三个方面

115第四单元 绩效考核的三个方面31

1、考核内容通常分为三类1）特征性效标

考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标

侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标

侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。1161、考核内容通常分为三类1）特征性效标32、绩效考核三个方面的优缺点比较1172、绩效考核三个方面的优缺点比较333、企业通常考核类别的权重个人考核=品德/能力

+行为/态度

+KPI结果绩效权重=品德/能力（20%）+行为/态度（10%）+KPI结果（70%）注意：不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同全面绩效分数=【品德/能力得分

+行为/态度得分+KPI结果得分】+特殊贡献得分+合理化建议得分

-5S检查扣分–ISO内审发现缺失扣分-日常违纪扣分1183、企业通常考核类别的权重个人考核=品德/能力+行为4、选择考评项目的原则成果产出可有效测量的工作,采用结果导向的考评方法;考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法。两者均存在，选两类或其中一类；两者均不存在，选特征导向考评方法；在服务企业中,一线人员宜采用结果导向考评方法，管理人员宜采用行为或品质导向的考评方法；在一些大公司，总经理、管理人员采用结果导向考评方法，一般员工采用行为或特征导向的考评方法。1194、选择考评项目的原则35

5、举例：员工【积极性】的考评积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第一级1分第二级2分第三级3分第四级4分在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。表现出高度的毅力以确保按要求实现目标不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。在事情变得被动前行动。在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。提醒别人意识到问题所在。促使别人不坐等指示，积极开始行动。通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来2—5年的战略定位。鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。采用行为锚定等级评估法评分量表，表述如下。通过观察员工的行为即可评定。1205、举例：员工【积极性】的考评积极性：一种采取行动迎接6、KPI绩效指标的整体分解流程董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统5/副总5部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5战略（EVA）BSCKPI1个人考核表KPI2公司/总经理1216、KPI绩效指标的整体分解流程董事会系统1/副总1系统2/7、公司绩效评估EVA----经济价值增加值。

EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*Kd+E/(D+E)*Rf)NOPAT是税后营业利润，IC是投资成本，D是长期负债，E是所有者权益，Kd是长期负债成本，Rf是无风险收益；EVA从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。1227、公司绩效评估EVA----经济价值增加值。389、BalancedScorecard平衡计分卡到2008年,至少45%的1000大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学“平衡计分卡”平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为过去7.5年中最具影响力的商业理念。平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具‘平衡’一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点：1、将绩效与经营结果联系起来；2、包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自

己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所

有关键绩效领域；3、关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效；4、绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通；5、经营重点及其衡量一目了然；6、建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言。1239、BalancedScorecard平衡计分卡到20财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？10、平衡计分卡124财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客11、BSC平衡计分卡的指标学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略内部营运类指标例如：风险控制率代理项目完成周期代理项目的返工率项目有效达成率财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益TheBalancedScoreCard，简称BSC

12511、BSC平衡计分卡的指标学习发展类指标例如：公司愿景公司

12、例如：09年度财务部平衡计分卡BSC编号指标名称定义/公式权重财务35%12客户30％3内部流程

25%4567学习与成长10%812612、例如：09年度财务部平衡计分卡BSC编号指标名称13、设计、提取KPI指标的六大方法1、方法一：平衡计分卡转化法2、方法二：公司战略目标分解法3、方法三：岗位职责中提取法4、方法四：客户关系分析图法5、方法五：标杆基准法6、方法六：驱动公司战略的设计法

12713、设计、提取KPI指标的六大方法1、方法一：平衡计分卡转指标分类关键成功因素或KPI领域指标名称指标定义/公式考核频率基本目标

N1理想目标N2挑战目标N3计算方法实际完成业绩为N4数据来源财务效益降低成本费用、提高利润率采购费用预算节约率实际采购费用/预算数*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30费用明细科目坚持比质比价降低采购成本采购比价率实际采购金额/预算金额*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比价采购表客户管理提高客户满意度妥善做好客户接洽、业务结算工作客户投诉次数月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采购部检查，客户投诉加强供应商管理供应商名录及时更新率当期供应商资料信息/上期供应商资料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供应商档案记录内部管理按计划完成采购任务采购计划完成率采购计划完成数量/采购计划数量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采购部采购计划表采购程序规范化业务规程执行违反次数业务规程执行违反次数月比价采购表学习成长提高采购专业能力采购专业考证在半年内拿到证书半年HR记录14、方法一：平衡计分卡转化法：采购部经理任务绩效关键业绩指标128指标关键成功因素或KPI领域指标名称指标定义/

15、方法二：战略目标的分解业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标12915、方法二：战略目标的分解业务重点与公司级KPI一级部

16、方法三：从岗位职责中提取

关键业绩指标的原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制

所有可能的关键业绩指标

5-7个适合于该职位的关键业绩指标筛选总经理职务说明书-5.doc13016、方法三：从岗位职责中提取

关键业绩指标的原则所17、方法四：利用客户流程关系图分析

根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。

人力资源部生管部研发部制造部总经办财务部采购部品管部13117、方法四：利用客户流程关系图分析根据公

18、方法五：标杆基准法

1、国际一流企业成为我们的标杆2、国内一流企业成为我们的标杆3、竞争对手成为我们的标杆13218、方法五：标杆基准法1、国际一流企业成

19、方法六：驱动战略的KPI设计法从职能驱动从流程驱动13319、方法六：驱动战略的KPI设计法4920、KPI绩效指标的分类通常分为四类：数量指标：产量、销售额、利润…质量指标：破损率、准确性、直通率…成本指标：单位产品的成本、投资回报率…时限指标：供货周期、库存周转天数、招聘及时性…13420、KPI绩效指标的分类通常分为四类：5021、指标属性的五个方面指标属性，通常有下列5种情况：1、考核指标对考核分数直接产生影响例如：员工流失率2、监测指标很重要，但是不好操作例如：客户信息沟通及时性3、扣分指标该做的没做到，不该发生的发生了

例如：重大安全事故发生次数4、奖励指标超出职责范围内的突出业绩或贡献，应给予奖励

例如：消化呆滞库存金额5、否决指标是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零

例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信13521、指标属性的五个方面指标属性，通常有下列5种