组织行为学09课件

第十章 領導與信任組織行為,8/eStephenP.Robbins1林財丁譯©2006滄海書局第十章 領導與信任組織行為,8/e1林財丁譯©200學習目標綜述特質論的結論指出行為論的限制描述Fiedler權變理論模式描述路徑目標理論列舉領導者參與模式的權變變項2林財丁譯©2006滄海書局學習目標綜述特質論的結論2林財丁譯©2006滄海書局學習目標比較轉化型領導與交易型領導對於魅力領導的正面與負面批評情緒智商在領導效能所扮演的角色描述領導可有可無不甚重要的情境領導者如何建構信任3林財丁譯©2006滄海書局學習目標比較轉化型領導與交易型領導3林財丁譯©2006領導p.271領導是「影響團體朝向目標之達成」的能力，影響力的來源可以是正式的，諸如伴隨著組織管理階級職位所附與的領導權力。不具制裁力的領導（Non-sanctionedleadership）是來自正式組織結構之外的影響力。4林財丁譯©2006滄海書局領導p.271領導是「影響團體朝向目標之達成」的能1990年代的特質理論野心與精力充沛領導慾望誠實與正直自信聰明才智高自我監控專業知識區辨領導者與非領導者的特質

5林財丁譯©2006滄海書局1990年代的特質理論野心與精力充沛聰明才智區辨領導者與非領在許多領導研究被找到的十幾項特質，都可以被歸入五大特質裡

6林財丁譯©2006滄海書局在許多領導研究被找到的十幾項特質，都可以被歸入五大特質裡6把這些特質架構在人格「五大理論」，特質理論的研究終於露出曙光──用人格特質預測領導7林財丁譯©2006滄海書局把這些特質架構在人格「五大理論」，特質理論的研究終於露出曙光特質可用來預測誰將在團體裡冒出來成為領袖，未必能夠成功地區辨高效能與無效能領導者。

8林財丁譯©2006滄海書局特質可用來預測誰將在團體裡冒出來成為領袖，未必能夠成功地區辨行為理論p.273如果行為論的研究是正確的話，只要能表現出有效領導的關鍵行為因素，我們就可以將人加以訓練，使其成為領導者。特質論與行為論在應用上的差異，主要在於兩者所依恃的假設不同；如果特質論是對的，則領導者應該是天生的，如果天生未曾具備領袖特質，後天也就無法強求了。

9林財丁譯©2006滄海書局行為理論p.273如果行為論的研究是正確的話，只要能表Ohio州立大學的研究找出領導者行為的獨立向度發展兩大領域的領導行為主動結構（Initiatingstructure）

界定組織工作、工作關係和工作目標體恤（Consideration）關切部屬的舒適、福祉、地位和滿足感10林財丁譯©2006滄海書局Ohio州立大學的研究找出領導者行為的獨立向度10林財丁Michigan大學的研究p.274與衡量績效有關之領導者行為特徵兩個向度員工導向–強調人際關係生產導向–強調工作的專門技術或作業層面11林財丁譯©2006滄海書局Michigan大學的研究p.274與衡量績效有關之領12林財丁譯©2006滄海書局12林財丁譯©2006滄海書局課堂討論試比較「郭台銘vs.王雪紅」的領導風格之差異13林財丁譯©2006滄海書局課堂討論試比較「郭台銘vs.王雪紅」的領導風格之差異13行為理論的限制沒有指出領導行為與團體績效之一致的關係忽略影響領導成敗之情境因素無法釐清情境因素14林財丁譯©2006滄海書局行為理論的限制沒有指出領導行為與團體績效之一致的關係14林財權變理論p.277Fiedler領導模式–領導績效取決於與部屬的互動型態、

情境賦予領導者的控制權和影響力之間的適配程度。路徑目標理論–領導者協助部屬達成目標，並確定目標與整體組織相一致。領導者參與模式–調整領導者行為以反映不同的任務結構。15林財丁譯©2006滄海書局權變理論p.277Fiedler領導模式–領導績Fiedler權變領導團體績效取決於「領導者風格與部屬所形成的互動關係」以及「領導者對情境的控制與影響程度」之適配最不喜歡與之共事者量表 Least-preferredco-workerquestionnaire(LPC)個人的基本風格（關係導向vs任務導向)是攸關領導成敗的基本要素被認為是固定不變的領導者的風格必須與情境相吻合16林財丁譯©2006滄海書局Fiedler權變領導團體績效取決於「領導者風格與部屬所形LPC量表任務或關係導向17林財丁譯©2006滄海書局LPC量表任務或關係導向17林財丁譯©2006Fiedler的情境因素或權變向度領導者部屬關係

Leader-memberrelations工作之結構性程度

Taskstructure職權

Positionpower18林財丁譯©2006滄海書局Fiedler的情境因素或權變向度領導者部屬關係

LeadeFiedler模式19林財丁譯©2006滄海書局Fiedler模式19林財丁譯©2006滄海書局.tw/~kung/post/p0620.htm「人際導向型」或「任務導向型」的校院長，何者會有較高的領導績效？三十年前與今天的時空背景不同，情境變項（領導者部屬關係、任務結構化、職權）對其有利程度的影響亦不相同。20林財丁譯©2006滄海書局.tw/~kung/po領導部屬交換理論(LMX)領導者的確以不同的方式對待部屬差別對待並非偶然圈內人部屬得到較高的績效考評較低的離職率對主管較為滿意有較好的整體滿足感誰是阿扁、小馬哥的圈內人？21林財丁譯©2006滄海書局領導部屬交換理論(LMX)領導者的確以不同的方式對待部屬2路徑目標理論p.281路徑目標理論認為，領導者的主要職務是協助部屬達成工作目標，並提供所需的指導與支持，以確保部屬的工作目標能與團體或組織的整體目標重合一致。「路徑目標」的涵義在於有效的領導者將協助部屬釐清可達成目標的路徑，減少路徑的障礙與危險，使其順利達成目標。

22林財丁譯©2006滄海書局路徑目標理論p.281路徑目標理論認為，領導者的主要職路徑目標理論領導者行為指導型支持型參與型成就導向型23林財丁譯©2006滄海書局路徑目標理論領導者行為23林財丁譯©2006滄海書局路徑目標理論24林財丁譯©2006滄海書局路徑目標理論24林財丁譯©2006滄海書局領導者參與模式p.283認為必須調整領導者的行為以反映任務結構。是一種規範性模式，提供決策時應當遵行的一系列決策法則，以決定因情境之不同，員工參與決策的形式和份量之差異。25林財丁譯©2006滄海書局領導者參與模式p.283認為必須調整領導者的行為以反映領導的權變理論(續)領導者參與模式(VroomandYetton)此模式在說明領導行為與領導者參與決策時的原則研究者認為在組織內例行性及非例行性的活動中，領導者面臨不同的工作結構，領導者的領導行為應該反映工作結構而加以調整26林財丁譯©2006滄海書局領導的權變理論(續)領導者參與模式(VroomandYe27林財丁譯©2006滄海書局27林財丁譯©2006滄海書局五種領導風格：VroomYago領導者參與模式獨裁式AⅠ（AutocraticI）：領導者使用快速有效的資訊，獨自解決問題。獨裁式AⅡ（AutocraticⅡ）：領導者從部屬取得資訊，然後自己做決策。部屬在決策中所扮演的角色只是資訊的提供者。諮詢式CⅠ（ConsultativeI）：領導者和部屬個別地分擔問題、徵詢資訊和評估，部屬沒有共同會面，領導者自己做決策。諮詢式CⅡ（ConsultativeⅡ）：領導者和部屬共同分擔問題，但自己做決策。團體式GⅡ（GroupII）：領導者和團體會面，一起討論問題，最後由團體做決策。Source:

BasedonV.Vroom,“LeadershipandtheDecision-MakingProcess,”OrganizationalDynamics,vol.28,no.4(2000),p.84.28林財丁譯©2006滄海書局五種領導風格：VroomYago領導者參與模式獨裁式AABCDEFG

NoYes我有足夠的資訊作決策嗎？問題具結構性嗎？部屬的接受與否對執行有影響嗎？若我單獨做決策，部屬可能接受嗎？AI,AII,CICII,GIIGIIAI,AII,CI,CII,GIIAI,AII,CI,CIIGIICIICI,CIIAII,CI,CIIAII,CI,CII,GIICIICI,GIICII品質決策重要嗎？對於該決策所要解決的問題，部屬也持有同樣的目標嗎？對達成目標的方法，部屬是否有歧異？使得決策導致衝突CIIVroomYagoModel29林財丁譯©2006滄海書局ABHersey&Blanchard’s領導週期理論

30林財丁譯©2006滄海書局Hersey&Blanchard’s領導週期理論30交易型領導交易型或事務型領導者，大多屬於執行面的領導。領導者藉由角色澄清與工作要求，帶領或激勵部屬朝向既定的組織目標。轉化型領導p.284奇魅型或轉化型領導者，鼓舞部屬超越個人私利，將組織利益置於個人之上，領導者對追隨者有深遠而非比尋常的影響魅力。31林財丁譯©2006滄海書局交易型領導轉化型領導p.奇魅領導當追隨者觀察到領導者某些超乎常人的行為時，會對他做出英雄式的歸因。

32林財丁譯©2006滄海書局奇魅領導當追隨者觀察到領導者某些超乎常人的行為時，會對他做出奇魅領導者清楚的願景願意冒極大的個人風險環境的敏銳覺察力敏銳覺察追隨者需求不尋常的行為33林財丁譯©2006滄海書局奇魅領導者清楚的願景33林財丁譯©2006滄海書局奇魅型領導者如何影響追隨者p.286始於領導者述說迷人的願景傳達高績效期盼領導者透過話語及行動，傳達新的價值觀以不尋常的行為，表達為實現願景而付出的勇氣與信念34林財丁譯©2006滄海書局奇魅型領導者如何影響追隨者p.286始於領導者述說迷人從正面觀之，愈來愈多的研究結果支持奇魅領導與組織績效及追隨者滿足感之正向關聯。

35林財丁譯©2006滄海書局從正面觀之，愈來愈多的研究結果支持奇魅領導與組織績效及追隨者領導的當代議題p.288

情緒智商與領導效能倫理領導跨文化領導36林財丁譯©2006滄海書局領導的當代議題p.288

情緒智商與領導效能36林財丁情緒智商(EI)

p.288證據顯示，主管的層級愈高，情緒智商對績效表現的影響也愈大。無論高低，所有層級的工作表現都與情緒智商有關，但是當工作需要緊密的社會互動時，情緒智商的影響更為重要。社會互動乃是領導的本質，最近的證據強烈支持情緒智商是領導效能的核心要素。37林財丁譯©2006滄海書局情緒智商(EI)p.288證據顯示，主管的層級愈高，何謂信任p.291認為他人不會在言語、行動或決策上，以投機的方式佔自己的便宜之正面期待。熟習與風險是與信任有關的兩個構面。38林財丁譯©2006滄海書局何謂信任p.291認為他人不會在言語、行動或決策上，以極度仰賴信任的領導─用間（孫子兵法）知敵原則︰明君賢將，所以動而勝人，成功出於眾者，先知也。先知者，不可取於鬼神，不可象於事，不可驗於度。必取於人，知敵之情者也。

用間原則︰三軍之事，親莫親于間，賞莫厚于間，事莫密于間，非聖智不能用間，非仁義不能使間，非微妙不能得間之實。39林財丁譯©2006滄海書局極度仰賴信任的領導─用間（孫子兵法）知敵原則︰明君賢將，信任的構面才能一致忠誠坦誠正直40林財丁譯©2006滄海書局信任的構面才能一致忠誠坦誠正直40林財丁譯©三種信任類型p.294基於威攝的信任Deterrence-based基於理解的信任Knowledge-based基於認同的信任Identification-based41林財丁譯©2006滄海書局三種信任類型p.294基於威攝的信任Deterrenc如何建立信任p.296坦誠相待公平說出你的感覺說出真相始終如一實現承諾為別人守密展現才能42林財丁譯©2006滄海書局如何建立信任p.296坦誠相待42林財丁譯©2第十章 領導與信任組織行為,8/eStephenP.Robbins43林財丁譯©2006滄海書局第十章 領導與信任組織行為,8/e1林財丁譯©200學習目標綜述特質論的結論指出行為論的限制描述Fiedler權變理論模式描述路徑目標理論列舉領導者參與模式的權變變項44林財丁譯©2006滄海書局學習目標綜述特質論的結論2林財丁譯©2006滄海書局學習目標比較轉化型領導與交易型領導對於魅力領導的正面與負面批評情緒智商在領導效能所扮演的角色描述領導可有可無不甚重要的情境領導者如何建構信任45林財丁譯©2006滄海書局學習目標比較轉化型領導與交易型領導3林財丁譯©2006領導p.271領導是「影響團體朝向目標之達成」的能力，影響力的來源可以是正式的，諸如伴隨著組織管理階級職位所附與的領導權力。不具制裁力的領導（Non-sanctionedleadership）是來自正式組織結構之外的影響力。46林財丁譯©2006滄海書局領導p.271領導是「影響團體朝向目標之達成」的能1990年代的特質理論野心與精力充沛領導慾望誠實與正直自信聰明才智高自我監控專業知識區辨領導者與非領導者的特質

47林財丁譯©2006滄海書局1990年代的特質理論野心與精力充沛聰明才智區辨領導者與非領在許多領導研究被找到的十幾項特質，都可以被歸入五大特質裡

48林財丁譯©2006滄海書局在許多領導研究被找到的十幾項特質，都可以被歸入五大特質裡6把這些特質架構在人格「五大理論」，特質理論的研究終於露出曙光──用人格特質預測領導49林財丁譯©2006滄海書局把這些特質架構在人格「五大理論」，特質理論的研究終於露出曙光特質可用來預測誰將在團體裡冒出來成為領袖，未必能夠成功地區辨高效能與無效能領導者。

50林財丁譯©2006滄海書局特質可用來預測誰將在團體裡冒出來成為領袖，未必能夠成功地區辨行為理論p.273如果行為論的研究是正確的話，只要能表現出有效領導的關鍵行為因素，我們就可以將人加以訓練，使其成為領導者。特質論與行為論在應用上的差異，主要在於兩者所依恃的假設不同；如果特質論是對的，則領導者應該是天生的，如果天生未曾具備領袖特質，後天也就無法強求了。

51林財丁譯©2006滄海書局行為理論p.273如果行為論的研究是正確的話，只要能表Ohio州立大學的研究找出領導者行為的獨立向度發展兩大領域的領導行為主動結構（Initiatingstructure）

界定組織工作、工作關係和工作目標體恤（Consideration）關切部屬的舒適、福祉、地位和滿足感52林財丁譯©2006滄海書局Ohio州立大學的研究找出領導者行為的獨立向度10林財丁Michigan大學的研究p.274與衡量績效有關之領導者行為特徵兩個向度員工導向–強調人際關係生產導向–強調工作的專門技術或作業層面53林財丁譯©2006滄海書局Michigan大學的研究p.274與衡量績效有關之領54林財丁譯©2006滄海書局12林財丁譯©2006滄海書局課堂討論試比較「郭台銘vs.王雪紅」的領導風格之差異55林財丁譯©2006滄海書局課堂討論試比較「郭台銘vs.王雪紅」的領導風格之差異13行為理論的限制沒有指出領導行為與團體績效之一致的關係忽略影響領導成敗之情境因素無法釐清情境因素56林財丁譯©2006滄海書局行為理論的限制沒有指出領導行為與團體績效之一致的關係14林財權變理論p.277Fiedler領導模式–領導績效取決於與部屬的互動型態、

情境賦予領導者的控制權和影響力之間的適配程度。路徑目標理論–領導者協助部屬達成目標，並確定目標與整體組織相一致。領導者參與模式–調整領導者行為以反映不同的任務結構。57林財丁譯©2006滄海書局權變理論p.277Fiedler領導模式–領導績Fiedler權變領導團體績效取決於「領導者風格與部屬所形成的互動關係」以及「領導者對情境的控制與影響程度」之適配最不喜歡與之共事者量表 Least-preferredco-workerquestionnaire(LPC)個人的基本風格（關係導向vs任務導向)是攸關領導成敗的基本要素被認為是固定不變的領導者的風格必須與情境相吻合58林財丁譯©2006滄海書局Fiedler權變領導團體績效取決於「領導者風格與部屬所形LPC量表任務或關係導向59林財丁譯©2006滄海書局LPC量表任務或關係導向17林財丁譯©2006Fiedler的情境因素或權變向度領導者部屬關係

Leader-memberrelations工作之結構性程度

Taskstructure職權

Positionpower60林財丁譯©2006滄海書局Fiedler的情境因素或權變向度領導者部屬關係

LeadeFiedler模式61林財丁譯©2006滄海書局Fiedler模式19林財丁譯©2006滄海書局.tw/~kung/post/p0620.htm「人際導向型」或「任務導向型」的校院長，何者會有較高的領導績效？三十年前與今天的時空背景不同，情境變項（領導者部屬關係、任務結構化、職權）對其有利程度的影響亦不相同。62林財丁譯©2006滄海書局.tw/~kung/po領導部屬交換理論(LMX)領導者的確以不同的方式對待部屬差別對待並非偶然圈內人部屬得到較高的績效考評較低的離職率對主管較為滿意有較好的整體滿足感誰是阿扁、小馬哥的圈內人？63林財丁譯©2006滄海書局領導部屬交換理論(LMX)領導者的確以不同的方式對待部屬2路徑目標理論p.281路徑目標理論認為，領導者的主要職務是協助部屬達成工作目標，並提供所需的指導與支持，以確保部屬的工作目標能與團體或組織的整體目標重合一致。「路徑目標」的涵義在於有效的領導者將協助部屬釐清可達成目標的路徑，減少路徑的障礙與危險，使其順利達成目標。

64林財丁譯©2006滄海書局路徑目標理論p.281路徑目標理論認為，領導者的主要職路徑目標理論領導者行為指導型支持型參與型成就導向型65林財丁譯©2006滄海書局路徑目標理論領導者行為23林財丁譯©2006滄海書局路徑目標理論66林財丁譯©2006滄海書局路徑目標理論24林財丁譯©2006滄海書局領導者參與模式p.283認為必須調整領導者的行為以反映任務結構。是一種規範性模式，提供決策時應當遵行的一系列決策法則，以決定因情境之不同，員工參與決策的形式和份量之差異。67林財丁譯©2006滄海書局領導者參與模式p.283認為必須調整領導者的行為以反映領導的權變理論(續)領導者參與模式(VroomandYetton)此模式在說明領導行為與領導者參與決策時的原則研究者認為在組織內例行性及非例行性的活動中，領導者面臨不同的工作結構，領導者的領導行為應該反映工作結構而加以調整68林財丁譯©2006滄海書局領導的權變理論(續)領導者參與模式(VroomandYe69林財丁譯©2006滄海書局27林財丁譯©2006滄海書局五種領導風格：VroomYago領導者參與模式獨裁式AⅠ（AutocraticI）：領導者使用快速有效的資訊，獨自解決問題。獨裁式AⅡ（AutocraticⅡ）：領導者從部屬取得資訊，然後自己做決策。部屬在決策中所扮演的角色只是資訊的提供者。諮詢式CⅠ（ConsultativeI）：領導者和部屬個別地分擔問題、徵詢資訊和評估，部屬沒有共同會面，領導者自己做決策。諮詢式CⅡ（ConsultativeⅡ）：領導者和部屬共同分擔問題，但自己做決策。團體式GⅡ（GroupII）：領導者和團體會面，一起討論問題，最後由團體做決策。Source:

BasedonV.Vroom,“LeadershipandtheDecision-MakingProcess,”OrganizationalDynamics,vol.28,no.4(2000),p.84.70林財丁譯©2006滄海書局五種領導風格：VroomYago領導者參與模式獨裁式AABCDEFG

NoYes我有足夠的資訊作決策嗎？問題具結構性嗎？部屬的接受與否對執行有影響嗎？若我單獨做決策，部屬可能接受嗎？AI,AII,CICII,GIIGIIAI,AII,CI,CII,GIIAI,AII,CI,CIIGIICIICI,CIIAII,CI,CIIAII,CI,CII,GIICIICI,GIICII品質決策重要嗎？對於該決策所要解決的問題，部屬也持有同樣的目標嗎？對達成目標的方法，部屬是否有歧異？使得決策導致衝突CIIVroomYagoModel71林財丁譯©2006滄海書局ABHersey&Blanchard’s領導週期理論

72林財丁譯©2006滄海書局Hersey&Blanchard’s領導週期理論30交易型領導交易型或事務型領導者，大多屬於執行面的領導。領導者藉由角色澄清與工作要求，帶領或激勵部屬朝向既定的組織目標。轉化型領導p.284奇魅型或轉化型領導者，鼓舞部屬超越個人私利，將組織利益置於個人之上，領導者對追隨者有深遠而非比尋常的影響魅力。73林財丁譯©2006滄海書局交易型領導轉化型領導p.奇魅領導當追隨者觀察到領導者某些超乎常人的行為時，會對他做出英雄式的歸因。

74林財丁譯©2006滄海書局奇魅領導當追隨者觀察到領導者某些超乎常人的行為時，會對他做出奇魅領導者清楚的願景願意冒極大的個人風險環境的敏銳覺察力敏銳覺察追隨者需求不尋常的行為75林財丁譯©2006滄海書局奇魅領導者清楚的願景33林財丁譯©2006