家具企业的绩效考评管理讲义

企业的绩效考评管理主讲人：

目录为什么要进行绩效考评如何进行简单的绩效考评怎样设计绩效考评文件（以“软件开发人员绩效考评”为例）如何有效地实施考评行政人员、工程人员、销售人员的绩效考评要点工作中一些体会为什么要进行绩效考评绩效考评的目标：

正确地评价员工的工作1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等为什么要进行绩效考评了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向为什么要进行绩效考评绩效考评的严格定义：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。为什么要进行绩效考评美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度：（个人观点）1--20人：没有必要进行正式的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价没有专门的人员负责人事工作为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度：（个人观点）20--80人：需要进行简单的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度：（个人观点）80人以上：有必要进行系统的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；人事部独立。（第一部分结束）如何进行简单的绩效考评简单绩效考评的优点：1、考评周期短（每月1次）；2、员工不易对考评要素产生质疑；3、操作简单。如何何进进行行简简单单的的绩绩效效考考评评个人人体体会会：：在公公司司建建立立系系统统的的考考评评之之前前，，先先进进行行简简单单的的考考评评，，这这样样可可以以积积累累一一些些经经验验。。考评评的的形形式式比比考考评评的的内内容容重重要要；；让员员工工知知道道公公司司在在考考评评他他，，本本身身就就能能促促进进员员工工的的工工作作；；考评评的的结结果果为为人人事事部部门门处处理理员员工工不不满满提提供供了了依依据据。。如何何进进行行简简单单的的绩绩效效考考评评绩效效考考评评的的内内容容工作作总总结结由于于员员工工的的工工作作内内容容相相对对比比较较繁繁杂杂，，通通过过工工作作总总结结可可以以让让管管理理者者系系统统的的了了解解员员工工的的工工作作状状况况和和工工作作成成果果，，有有助助于于管管理理者者对对企企业业管管理理和和企企业业活活动动进进行行整整体体把把握握，，也也有有助助于于管管理理者者对对员员工工进进行行客客观观的的考考评评。如何进行简简单的绩效效考评员工自我评评价员工自我评评价可以让让管理者更更加清楚地地了解员工工真实的想想法，当上上级考评和和员工自评评差异过大大时，需要要引起注意意。分类考评可以分为岗岗位技能、、工作态度度和工作成成果三方面面的内容进进行考评。。直接上级评评语（附件：月月度考评表表）如何进行简简单的绩效效考评遇到的问题题1：员工认为：：不应该对对“岗位技技能”进行行考评。假设有两个个员工做同同一件工作作，甲岗位位技能高，，很轻松就就完成；乙乙岗位技能能低，花费费了很大的的精力加班班加点才完完成。如果考核岗岗位技能，，甲的岗位位技能比乙乙的岗位技技能高，而而工作结果果又相同，，那么甲的的工作考评评就比乙的的工作考评评好，但是是他们对公公司的贡献献又是一样样的。这就就产生了不不公平。如何进行简简单的绩效效考评另外，如果果要对岗位位技能进行行客观的评评价，必须须有明确的的评价标准准。但是一一旦有评价价标准，就就会让员工工将注意力力集中在技技能上，而而不是工作作上，会对对工作产生生影响。另外一些员员工认为：：如果不对对岗位技能能进行考评评，则会影影响了技能能水平高的的人的工作作积极性和和晋升机会会，不利于于挽留优秀秀人才。如何进行简简单的绩效效考评问题分析：：考评忽略了了考评导向向问题，是是以技能为为导向，还还是以任务务为导向。。公司例会讨讨论后认为为：考评应应该以任务务为导向。。不论岗位位技能如何何，只要按按时完成任任务就是合合格；对于于岗位技能能高的员工工，他有可可能会提前前完成任务务，这样他他的工作结结果考评就就是良好或或者优秀。。解决办法：：取消“岗位位技能”项项目的考核核。如何进行简简单的绩效效考评遇到的问题题2：部门经理认认为：工作作态度的内内容不好掌掌握。问题分析：：经过了解情情况，和与与部门经理理讨论后认认为：工作作态度应该该包括以下下三方面内内容：1、接受工工作时的工工作态度：：是否在接受受工作时及及时主动地地提出该项项工作中的的困难，和和需要提供供的帮助。。如何进行简简单的绩效效考评工作进行中中的态度：：是主动地推推动工作，，还是在被被动地执行行？在遇到自己己无法解决决的问题时时，是否能能及时反馈馈？工作结束时时的态度：：不论工作成成败，在工工作结束时时，是否能能认真地总总结经验和和教训。特特别是在工工作失败时时，是否认认真地分析析失败的原原因，并提提出改进建建议。解决办法：：在办公例会会中讲解如如何评价员员工的工作作态度。如何进行简简单的绩效效考评遇到的问题题3：当员工工作作严重不合合格时，管管理者最多多评价为““较差”，，从来没有有评价过““很差”。。当员工的的工作为合合格时，有有些管理者者倾向于评评价为“良良好”或““优秀”。。这样很不不利于客观观的评价员员工的工作作。问题分析：：处于面子问问题，一般般当员工工工作合格时时，员工和和管理者的的心里定位位在“良好好”，当管管理者对员员工不太满满意时，才才评价为““一般”。。如何进行简简单的绩效效考评解决方法：：取消“很差差”项，承承认“良好好”即为““一般”的的事实。如何进行简简单的绩效效考评遇到的问题题4：员工认为：：不能光让让上级考评评下级，下下级也应该该考评上级级。这样才才公平。问题分析：：经过办公例例会讨论，，下级考评评上级的““员工评议议制度”没没有通过。。原因是，，管理者认认为，如果果下级考评评了上级，，会影响上上级考评下下级的客观观性，上级级会因为下下级的“报报复”，不不原客观地地考评下级级。解决方法：：维持现有逐逐级向上考考评的方式式。如何进行简简单的绩效效考评遇到的问题题5：员工认为：：考评结果果应该向员员工当事人人公开，这这样才能维维护考评的的公平和合合理性。并并且只要当当事人认可可的考评成成绩才有效效。问题分析：：之所以没有有公开考评评成绩，是是因为担心心员工与上上级产生纠纠纷，使上上级在考评评时有所顾顾忌。根据据公司实际际现状，上上级与下级级年龄相当当，而且上上级普遍没没有管理经经验，但是是上级普遍遍人品较好好，做事公公正。如何进行简简单的绩效效考评经过办公例例会讨论，，多数管理理者也同意意进行考评评沟通，并并且使考评评成绩经当当事人认可可。解决方法：：修改考评，，增加考评评沟通和当当事人签字字。如何进行简简单的绩效效考评遇到的问题题6：员工对考评评不满的申申诉。问题分析：：对于任何一一位员工的的申诉，都都要认真对对待。不论论最终的结结论如何，，申诉的程程序一定要要公开公正正。解决方法：：建立申诉流流程：当事事人向人力力资源部提提交申诉报报告，人力力资源部与与双方进行行沟通，了了解事情的的前因后果果，向上级级提出解决决办法。一一般是召开开当事人的的述职评审审会，由评评审会确定定考评结果果。如何进行简简单的绩效效考评遇到的问题题7：催交考评表表困难问题题分分析析：：当人人力力资资源源部部进进行行向向各各直直接接上上级级进进行行催催要要的的时时候候，，由由于于不不是是直直线线领领导导，，所所以以比比较较困困难难。。解决决方方法法：：考评评表表级级级级上上报报，，在在每每月月10日日前前交交到到主主管管经经理理处处，，由由主主管管经经理理收收齐齐后后，，每每月月15日日前前交交人人力力资资源源部部。。同同时时使使主主管管经经理理能能够够监监督督下下属属部部门门的的考考评评情情况况。。（第第二二节节结结束束））如何何进进行行简简单单的的绩绩效效考考评评附件件：：修修改改后后的的考考评评表表和和考考评评制制度度（第第二二节节结结束束））怎样样设设计计绩绩效效考考评评文文件件绩效效考考评评文文件件的的内内容容：：绩效效考考评评制制度度/流流程程绩效效考考评评标标准准绩效效考考评评表表步骤骤：：1、、设设计计绩绩效效考考评评标标准准（（考考什什么么））2、、设设计计绩绩效效考考评评表表（（谁谁来来考考））3、、制制定定绩绩效效考考评评制制度度/流流程程（（怎怎么么考考））（以以““软软件件开开发发工工程程师师””为为例例））设计计绩绩效效考考评评标标准准（（考考什什么么））第1步步：：软软件件工工程程师师的的工工作作内内容容是是什什么么？？（参参考考岗岗位位职职责责、、与与软软件件工工程程师师沟沟通通））负责责软软件件的的概概要要设设计计、、详详细细设设计计、、编编码码和和内内部部测测试试工工作作。。第2步步：：工工作作的的关关键键点点是是什什么么？？（与与部部门门经经理理、、主主管管经经理理、、总总经经理理等等沟沟通通））1、、按按时时完完成成工工作作任任务务最最为为重重要要，，如如果果不不按按时时完完成成任任务务，，就就会会造造成成其其他他部部门门一一系系列列的的连连锁锁反反应应。。目目前前的的现现状状是是，，软软件件工工程程师师一一般般都都要要拖拖工工期期；；设计计绩绩效效考考评评标标准准（（考考什什么么））2、、软软件件工工程程师师规规范范的的工工作作习习惯惯也也很很重重要要，，比比如如如如果果编编码码不不规规范范，，就就会会让让别别人人阅阅读读起起来来很很困困难难；；如如果果没没有有备备份份源源程程序序的的习习惯惯，，一一旦旦计计算算机机出出现现问问题题，，就就要要从从头头返返工工等等等等。。3、、现现在在的的软软件件开开发发都都不不是是单单兵兵作作战战，，而而是是一一人人负负责责一一个个模模块块，，联联合合开开发发。。所所以以员员工工自自身身的的一一些些个个性性、、品品质质等等也也对对整整个个团团队队的的协协调调有有很很大大的的影影响响。。第3步步：：每每个个关关键键点点的的比比重重是是多多少少？？（与部门门经理、、主管经经理、总总经理等等沟通））设计绩效效考评标标准（考考什么））第1项占占50%，第2项和第第3项各各占25%。第4步：：将关键键点如何何进行细细化？（与开发发部门经经理、技技术主管管经理等等沟通））1、重要要任务（（按时完完成任务务）50%工作量及及完成情情况（50%））、技技术难度度（10%）、、新技术术使用情情况（10%））、管理理责任（（10%）、技技术责任任（10%）、、其他临临时工作作（10%）设计绩效效考评标标准（考考什么））2、岗位位工作（（工作习习惯）25%编码水平平、文档档编写水水平、建建议及接接受建议议、工作作总结和和开发计计划、备备份源程程序、技技术保密密六项平平均分配配3、工作作态度（（团队其其他成员员的认可可程度））25%热情度、、信用度度、协助助精神、、是否积积极工作作、是否否有好的的建议、、合作精精神六项项平均分分配设计绩效效考评标标准（考考什么））第5步：：细化标标准“重要工工作”较较难细化化，由考考评人主主观掌握握。对“岗位位工作””和“工工作态度度”进行行了细化化（见附附件）第6步：：确定分分值满分180分，，其中““重要工工作”90分，，“岗位位工作””和“工工作态度度”各45分。。设计绩效效考评表表（谁来来考）重要任务务-----直直接上上级考评评岗位工作作-----直直接上上级考评评工作态度度-----员员工互互评为了了解解员工对对自己的的认识----员员工自自评员工互评评：《工工作态度度互评表表》员工自评评：《技技术人员员自评表表》直接上级级：〈技技术人员员绩效考考评表〉〉（见附件件）制定绩效效考评制制度/流流程（怎怎么考））用制度的的形式将将考评固固定下来来（见附件件）个人体会会：1、每个个阶段都都要进行行充分的的沟通，，经过多多次的修修改；2、文件件制定完完成后，，要用多多种途径径征求意意见，并并且要进进行宣讲讲。制定绩效效考评制制度/流流程（怎怎么考））3、文件件制定完完成后，，肯定还还会有很很多遗留留的问题题没有解解决，可可以在执执行过程程中逐步步解决。。（本节结结束）如何有效效的实施施考评第1步、、考评前前的培训训培训的具具体内容容包括：：1、绩效效考评和和含义、、用途和和目的2、企业业各岗位位绩效考考评的内内容3、企业业的绩效效考评制制度4、考评评的具体体操作方方法5、考评评评语的的撰写方方法6、考评评沟通的的方法和和技巧7、考评评的误差差类型及及其预防防如何有效效的实施施考评第2步、、考评的的实施绩效考评评可以先先从员工工自评开开始，然然后进行行员工互互评，最最后由上上级进行行考评并并撰写考考评评语语。上述述工作完完成后，，人力资资源部门门应该对对考评资资料进行行审核，，确定无无误后，，进入考考评沟通通阶段。。如何有效效的实施施考评第3步、、考评沟沟通"考评沟沟通"一一般由考考评人和和被考评评人单独独进行，，沟通的的程序建建议采用用"三明明治"法法，即开开始先对对被考评评人的工工作成绩绩进行肯肯定，然然后提出出一些不不足（这这时要充充分听取取被考评评人的意意见，让让其畅所所欲言。。）及改改进意见见，最后后再对被被考评人人进行一一番鼓励励。考评人可可以根据据被考评评人自评评结果找找出可能能产生争争执的项项目，并并对相关关内容进进行客观观而广泛泛地调查查，这样样才能有有效的解解除争执执。如何有效效的实施施考评第4步、、考评结结果的统统计和分分析绩效考评评考评完完毕后，，人力资资源部门门应该及及时的对对绩效考考评结果果进行归归档、整整理，并并进行统统计和分分析。需需要进行行的统计计和分析析主要有有：（1）各各项结果果占总人人数的比比例是多多少？其其中优秀秀人数比比例和不不合格人人数比例例各为多多少？（2）不不合格人人员的主主要不合合格原因因是什么么？是工工作态度度问题，，还是工工作能力力问题？？如何有效效的实施施考评（3）是是否出现现员工自自评和企企业考评评差距过过大的现现象？如如果出现现，主要要原因是是什么？？（4）是是否有明明显的考考评误差差出现？？如果出出现，是是哪种误误差？如如何才能能预防？？（5）能能胜任工工作岗位位的员工工比率占占多少？？企业人力力资源部部门可以以根据不不同的需需要，进进不同的的统计和和分析。。它有助助于人力力资源部部门更科科学的制制定和实实施各项项人力资资源管理理政策，，如招聘聘政策、、选拔政政策、培培训政策策等。（本