华为集团公司战略分析

14/14华为集团公司战略分析华为公司战略分析

1.公司情况介绍(2)

1.1.公司发展历程(2)

1.2.公司近年财务情况(4)

1.3.公司组织架构(5)

1.3.1.公司股本构成(5)

1.3.2.公司治理架构(5)

1.3.3.公司组织架构(8)

1.4.公司的业务与规模(9)

2.外部环境分析(10)

2.1.通信行业环境分析(10)

2.2.竞争对手分析(11)

2.3.华为公司的外部机遇与威胁(12)

3.内部环境分析(13)

3.1.华为公司价值链分析(13)

3.2.华为公司的内部优势与劣势(14)

4.华为的战略选择与评价(15)

4.1.华为公司的愿景与使命(15)

4.2.华为公司的战略选择(17)

4.3.华为具体战略举措(17)

5.产业内的多元化发展(18)

6.未来5年的战略规划(20)

1.公司情况介绍

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

1.1.公司发展历程

2009年

?无线接入市场份额跻身全球第二。

?成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。

?率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。

?获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。

?获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国FastCompany杂志评选的最具创新力公司前五强。

?主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。

2008年

?被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

?根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

?首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。

?移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

?全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。

2007年

?与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。

?与GlobalMarine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。

?在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

?被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。

?推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。

2006年

?以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。

?与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。

?推出新的企业标识，新标识充分体现了华为聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。

2005年

?海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

?与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。

?成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。

2004年

?与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。

?获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。

2003年

?与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。

2002年

?海外市场销售额达5.52亿美元。

2001年

?以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。

?在美国设立四个研发中心。

?加入国际电信联盟（ITU）。

2000年

?在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。

?海外市场销售额达1亿美元。

1999年

?在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

1997年

?推出无线GSM解决方案。

?于1998年将市场拓展到中国主要城市。

1995年

?销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。

1992年

?开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1990年

?开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

1988年

?创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

1.2.公司近年财务情况

2010年，华为的销售目标为360亿美元。

1.3.公司组织架构

1.3.1.公司股本构成

华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。

截止2009年12月31日,华为控股的股东及出资比例如下：

华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

1.3.

2.公司治理架构

董事会

董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为：

对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。

审批重大的财务决策与商业交易活动。

审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。

建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。

对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。

批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。

2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。

董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。

审计委员会

审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具体职责包括：

?评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。

?审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。

?审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。

?与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。

审计委员会按季度举行例会。2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。

财经委员会

财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事加专家的结构任命。其具体职责包括：

审议公司的中长期发展规划，负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核。

评审所有与公司财经相关的战略、规划、政策和行动，并向董事会建议，由董事会审批，其中包括：资本和资产结构、资产和债务融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。

监督公司的运行及财务结果，确保财务信息的真实和准确。

财经委员会按月度举行例会，可根据需要召开特别会议，并可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。

2009年，财经委员会共举行了九次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕经营管理、子公司和合资公司管理、资本运作项目、资本架构、信用管理架构、银行合作策略、运营资产管理等工作重点，讨论相应架构设计、决策审议、执行监管等工作，并签发了相关管理制度。

人力资源委员会

人力资源委员会由七名成员组成，包括董事和资深人力资源专家。其具体职责包括：

评审公司层面的人力资源策略和组织政策。

审议公司中长期人力资源规划及年度实施计划。

审议公司中高层管理者的选拔、调配、考核、薪酬、奖惩和继任计划。

进行中基层管理者的破格选拔与考察。

人力资源委员会按月度举行例会，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席参加。2009年，人力资源委员会共举行了12次会议，会议根据公司现阶段的业务需求和董事会的相关要求，围绕管理者队伍管理与继任计划，薪酬激励管理优化，组织建设与绩效提升，人力资源体系建设与组织能力提升等工作重点，开展相应的政策框架建设、政策制订和政策执行监管等工作。

公司经营管理团队

人力资源委员会由七名成员组成，包括董事和资深人力资源专家。其具体职责包括：

评审公司层面的人力资源策略和组织政策。

审议公司中长期人力资源规划及年度实施计划。

审议公司中高层管理者的选拔、调配、考核、薪酬、奖惩和继任计划。

进行中基层管理者的破格选拔与考察。

人力资源委员会按月度举行例会，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席参加。2009年，人力资源委员会共举行了12次会议，会议根据公司现阶段的业务需求和董事会的相关要求，围绕管理者队伍管理与继任计划，薪酬激励管理优化，组织建设与绩效提升，人力资源体系建设与组织能力提升等工作重点，开展相应的政策框架建设、政策制订和政策执行监管等工作。

监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会由五名成员组成，由股东选举产生。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，并对董事、总经理及其它高级管理人员执行职务的行为进行监督。监事列席董事会会议。

独立审计师

审计师负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告

发表审计意见。

审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。2009年，审计委员会与独立审计师进行了专题讨论。

自2000年起，华为采用KPMG作为独立审计师。

1.3.3.公司组织架构

公司组织结构是矩阵式架构，由战略与Marketing、研发、业务单元组织(BusinessUnits,BUs)、市场单元组织(MarketUnits,MUs)、交付支撑平台和支撑性功能组织(FunctionUnits,FUs)等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。

战略与Marketing负责为公司战略发展方向提供主导性支持，促进客户需求驱动的业务发展，管理公司品牌与传播，监控制定公司业务计划，以实现公司的发展目标。

华为研发组织包括位于深圳的研发部门，以及全球17个研发中心。公司还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，开放合作，不断提升解决方案的竞争能力。

业务单元组织（BUs）为公司提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务。公司的四大业务单元为电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端,基于客户需求持续创新，建立起端到端的优势。

市场单元组织（MUs）是公司从线索到回款流程的责任人，通过强化区域的运营管理和能力建设，确保公司战略在区域的有效落实，包括地区部、大客户系统部等。地区部通过承接公司战略，对本地区部整体经营结果和客户满意度负责，同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责。各大客户系统部，通过承接公司战略、匹配客户战

略，制定和实施客户关系管理策略、资源牵引与组织、关注行业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意度的达成。

交付支撑平台组织，通过建立端到端以及全球运作的采购、制造、物流平台，追求及时、准确、优质、低成本的交付，满足客户需求。

支撑性功能组织（FUs）是为支撑公司战略与运营，提供资源和策略性支持的组织，包括财经体系、人力资源部、法务部、流程与IT管理部、企业发展部等。支撑性功能组织通过流程、工具和组织的优化，驱动公司提高运营效率。

1.4.公司的业务与规模

?全球运营

华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。

华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。

华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。

华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场是华为销售的主要来源。

ThailandSaudi

ArabiaIndiaNepalPakistan

Russia

Kazakhstan

Kyrgyzstan

SouthKoreaMalaysiaVietnamPhilippinesUkraineEgyptGermanySingapore

IndonesiaAustraliaKenyaSouthAfricaZimbabweAlgeriaMoroccoUKArgentina

Chile

Peru

ColombiaMexicoUSANigeria

HUAWEITECHNOLOGIES

(Headquarters)

TunisiaFranceCanada

BangladeshUAE

PortugalItalyBrazil

Netherlands

PolandSweden

ShenzhenSpainBulgariaUzbekistan

EcuadorVenezuelaTurkeyTurkmenistan

GreeceRomaniaSriLankaCambodiaParaguay

JapanGreenland

Cuba

?人员规模

华为全球有95,000多名员工，其中43,600多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发。在2009年全球经济不景气的大背景下，华为仍然持续加大研发投入，2009年研发费用达到人民币13,340百万元，同比增加27.4%，持续构建产品和解决方案的竞争优势。

?业务规模

目前，华为已服务全球50强电信运营商中的45家，应用到全球100多个国家，服务全球三分之一的人口。

?行业地位

?无线接入网市场份额20.6%，占全球第二，仅次于爱立信；

?光传输市场份额全球第一，以44%的份额领跑全球40G市场；率先发布从路由器

到传输系统的端到端100G解决方案；

?移动软交换全球市场份额第一；

华为公司高级副总裁兼全球企业网市场部总裁沈竞洋表示，“华为已经成为在固定网络、移动网络和IP数据通信领域都进入前三名的通信设备供应商。华为力争在3年内确立在国内的行业领导地位，力争在行业市场数通新增份额进入前二、光网络市场份额第一、无线份额第一、视讯、客服产品冲击行业第一。”

?专利情况

2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(PatentCooperationTreaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先。

2.外部环境分析

2.1.通信行业环境分析

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。

而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。当时华为北美区CTO查理·马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”

所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等。

2.2.竞争对手分析

行业内的老大哥，无线设备全球市场占有率33%，技术先进，在业内属于技术和商业模式的引领者，有最为强大的科研能力，早在2005年就发布了节能降耗的基站产品和与电信运营商共同运营的商业模式等等，成为华为等业界竞争者的模仿对象。

在近期的“2010中国通信人才发展论坛”上被评为“最佳雇主”。

阿朗是阿尔卡特和朗讯合并成为的公司，合并之后即进入痛苦的磨合期，虽然规模变大了，但是所带来的裁员、资源整合等等带来了大幅度的亏损，合并3年后，才首次实现季度盈利。

诺基亚西门子网络公司是2006年诺基亚网络事业部和西门子运营商相关业务部门合并而成的，当年合并以后，在GSM/CDMA领域，市场份额达到了32%，仅次于爱立信的38%。合并后的业绩情况也不尽如人意，直到三个季度以后才实现扭亏为盈，但后来又陷入亏损的境地。

对于摩托罗拉，可能只能说是“廉颇老矣”，业绩的连年下滑，使其出售了无线网络部门，以获得一笔不少的现金流。而这块资产本身是盈利的，所以对于收购者—诺西网络来说，是非常有吸引力的，并且诺西可以通过Moto在北美和日本市场的现有市场份额和影响力扩大自己的市场规模，所以这次的交易对诺西来说，应该是个不错的买卖。

竞争对手或通过合并或通过收购来阻击华为，上游的爱立信老大地位牢不可破，华为在夹缝中是否能突破重围，值得期待。

2.3.华为公司的外部机遇与威胁

机遇Opportunity

1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业，人们交流的需求与日俱增，电

信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，华为在20年以后，终于发展成为在国际上举足轻重的电信设备制造商。可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

2、中国研发成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用

为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

3、近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而

2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低：2008年第三季度爱立信收入增长13%、净利润下滑28%；

阿郎收入减少6.6%，亏损4000万欧元；诺西收入减少14%；摩托罗拉收入减少15%，亏损3.97亿美元；而北电则亏损34亿美元、面临破产。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。

威胁Threats

正如大家所知道的，电信业是高投入、高风险的行业，如UTStarcom这样大起大落的通信公司也不在少数。再加上竞争对手的联合打压，华为公司一步行错就有可能血本无归。

1、来自行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳行业，技术能力

过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。

2、来自中国人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果

人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

3、来自竞争对手的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显

然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

4、来自中兴的威胁。就其规模而言，中兴通讯可看作五年前的华为，其国有背景使得中兴

在中国市场始终占据一席之地，再加上中兴通讯是上市公司，有着华为难以模仿的融资能力，所以来自中兴通讯的威胁绝对不容忽视。

5、来自某些国家的政治壁垒。据传，在Moto无线设备部门收购中，华为比诺西的报价高

出10%，但却被诺西拔得头筹。

3.内部环境分析

3.1.华为公司价值链分析

流程重整

华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。

集成产品开发（IntegratedProductDevelopment,简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD流程改造是任正非花费1亿人民币请IBM来帮助华为进行的，改造后发现：

1.产品研发周期显著缩短；

2.产品成本降低；

3.研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；

4.产品质量普遍提高；

5.花费在中途废止项目上的费用明现减少；

组织变革

华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。

质量控制和生产工艺

华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。

财务管理

2007年，华为启动了IFS(集成财经服务)项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于我们与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。

供应链管理

华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。我们认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。

3.2.华为公司的内部优势与劣势

优势Strength

1、华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案

和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。

2、产品性价比高、交付快。华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销

售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。

3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应

商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

4、企业文化和执行力。华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更

强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

5、华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华

为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。

劣势Weakness

1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质

差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利

最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信

运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。

4、接班人问题。“后任正非时代，华为的红旗能扛多久”、“任总之后，华为再无传奇。”诸

如此类的言论比比皆是。与中国现状相符，民营企业的“接班人”始终是个很难解决的问题，对于华为来说也是一样。

4.华为的战略选择与评价

4.1.华为公司的愿景与使命

核心价值观

公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

艰苦奋斗

我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取

为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

4.2.华为公司的战略选择

从一般性战略分布来看，华为正在慢慢地从第三象限向着第四象限转移：总成本领先与集中化战略→差异化与集中化战略，主要原因在于：

?华为的行业地位发生了变化。20年的发展以来，华为一直是模仿行业领先者的角色，以其产品的性价比和快速的客户响应度建立竞争优势，但随着竞争对手的减少

和被赶超，华为实际上已经进入了通信设备制造商的第一集团，已经由行业追随者

逐渐变成了行业领导者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为以后华为发展的主旋律。

?随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的拔高，必将大大影响华为的总