QC手法的基本概念课件

品管員培訓課程

朝陽電子(深圳)有限公司Let’sdorightfirsttime!!!品管員培訓課程朝陽電子(深圳)有限公司Le一.基本概念Let’sdorightfirsttimeandeverytime!!!一.基本概念Let’sdorightfirstt

品質-----企業未來的決戰場1.消費者對品質要求意識日趨明確2.企業面臨成本壓力品質管理/檢驗工作的要決1.用事實與數據說話2.追求“零”缺點,堅持持續不斷改善3.堅持品管原則4.全面提高技術能，才能確保工作質量。品質工作的重要性與重點品質-----企業未來的決戰場1.消費者對品質要求意識日趨二.計數抽樣二.計數抽樣抽樣計劃及其用法C=0SAMPLINGPLANSINDEXVALUES(ASSOCIATEDAQLS).

.010015.025.040.065.10.15.25.40.651.01.52.54.06.510.0LOTSIZESAMPLESIZE2to8************53229to15**********138532216to25*********20138533226to50********3220138555351to90******80503220138765491to150*****12580503220131211765151to280****200125805032202019131076281to500***315200125805048472921161197501to1200*80050031520012580757347342719121181201to320012508005003152001251201167353423523181393201to10,000125080050031520019218911686685038292215910,001to35,0001250800500315300294189135108776046352915935,001to150,00012508005004904762942181701239674564029159150,001to500,000125080075071547634527020015611990644029159500,001Andover125012001112715556435303244189143102644029159

*IndicatesentirelotmustbeinspectedNOTE:TheAcceptanceNumberinallcasesisZERO.TABLENO.l-a抽樣計劃及其用法C=0SAMPLINGPLANS

.01抽樣方法/流程確定檢驗標准抽取檢驗數量標示

判定核對檢驗標准計算抽驗數量產品待驗客主管審核1.抽樣隨機性(例:抽樣箱以開平方的方式)2.樣品數的准確性YesNo退貨/特採開始檢驗/標示抽樣方法/流程確定檢驗標准標示判定計算抽驗數量產品待驗客主三.基本QC手法三.基本QC手法QC手法簡易七手法舊七手法新七手法甘特圖流程圖5W1H愚巧法雷達圖統計圖推移圖查檢表層別法柏拉圖特性要因圖管制圖直方圖散佈圖關連圖法系統圖法矩陣圖法KJ法(親和法)箭頭圖法PDPC法矩陣數據解析法簡易七手法舊七手法新七手法甘特圖查檢表關連圖法QC七七七手法運用區別

手法

實用性區分簡易七手法舊七手法新七手法1.日常工作使用2.不分層次3.各部門各階層均可使用1.數據型2.現場資料收集3.執行過程了解改善情形1.語言資訊2.用於計程劃,間接管理部門3.計劃過程1.表達功能2.簡化3.圖表化4.普及化1.執行改善2.過程3.比較差異1.計劃方針2.政策管理3.擬定方案用QC七七七手法運用區別

手法實用查檢表:表現象層別法:濾問題柏拉圖:示重點要因圖:析因果散佈圖:看相關直方圖:呈分佈折線圖:看趨勢柱形圖:看高低管制圖武林秘笈(三字口訣)查檢表:表現象層別法:濾問題武林(一)查檢表(ChicList)一、查檢表的定義將不良個數、缺點數等計數資料，作成容易觀查分類項目的圖或表﹔查檢表也可以作為每日工作的記錄，對于數據資料的分布可一目瞭然，而容易采取對策。(一)查檢表(ChicList)一、查檢表的定義二、查檢表的用途掌握不良項目數據分析三、查檢表的種類記錄用查檢表把數據分類為數個項目別，以符號數字記錄于表或圖。點檢用查檢表把非做不可，非檢查不可的工作或項目按點檢順序列出逐一點檢，并作記錄之表。二、查檢表的用途掌握不良項目三、查檢表的種類記錄用查檢表四、查檢表設計之要點1.能正確迅速的記錄數據。2.記錄時要考慮層別。3.數據履歷要清楚。4.盡可能以符合數字記入，避免文字出現。5.查檢項目不宜太多，以4~6項為原則，其他項要列入。6.查檢表配合目的，必要時可檢討修正。五、查檢表制作要點1.決定制作查檢表的目的及如何收集最適當的數據。不論是針對什么制作的查檢表都必須確立其目的﹔使用查檢表曠日持久主要有以下五種：四、查檢表設計之要點1.能正確迅速的記錄數據。五、查檢表制作(1)正確的把握現狀：把握了現狀，就可以明白現場的問題點，還有更重要的是QCC必須先決定主題，設定正確的目標。(2)整理原始數據：配合目的來整理經測定所收集到的未歸納分析的數據(即所謂原始數據)，以供使用。(3)正確的管理工作：用來確定工作是否按照標准進行(4)詳細調查工作內容：詳細調查工作內容或調查各種物之間的關系時亦可使用。(5)查檢：將查檢結果整理成查檢表，可決定制品的合格或不合格，以便掌握品質。(1)正確的把握現狀：2.決定分類項目數據要分類時，應該記入至那一項目，為使不會發生迷惑，就應該把所有數據分類內容，全部具體包括進去，項目可依分類順序或工程順序排列，比較容易記錄。3.決定查檢格式

即記錄方式或點檢方視式4.決定記錄數據的符號記號要盡量簡單，例如：正，#，X，*等都不錯，如果將許多數據全部記入一張查檢表時，可分別使用V，□，X，△等記號或分色等。5.記入必要事項

記入標題，同時要將收集日期(期間)、收集人、資料來源等易遺漏的必要事項一并記入。2.決定分類項目六、查檢表使用步驟確定使用目的選定(或設計查檢表格式)准備表格收集數據(划記號)找出原因擬定對策分析資料六、查檢表使用步驟確定使用選定(或設計准備收集數據找出擬定分查檢表范例查檢表范例查檢表

幫助每個人在最短時間內完成必要之數據收集1.日常管理用2.收集數據用3.改善管理用查檢表幫助每個人在最短時間內完成必要之數據收集1.日常管(二)層別法一、層別法

按照共同的特征加以分類，統計之分析手法(二)層別法一、層別法

按照共同的特征加以分類，時間別上午/下午，白天/晚上，作業開始/作業終了，日，周，月，季，時刻別等。作業者別個人，年齡，經驗，性別，新手，老手，身體條件，性格，教育程度等。

機械，設備別機種，機型，性能，新舊，工廠，線別，治具，模型模別等。作業方法/條件別生產速度，作業方法/場所，單位數量，樣本抽樣，溫度，壓力，速度，回轉數，方式別等。原料別制造商，購買地，產地，品牌，購買時間，接收批號，制造批號，儲存時間/場地，零件，成份，尺寸別等量測別量測儀器，測定方法，測定者等檢查別檢查員，檢查場所，檢查方法別等區域別海岸與內陸，國內與國外，南區與北區，東區與西區環境，氣候別氣溫，濕度，晴，云，雨，風，雪，雨季，干季，照明別。其他新制品，既有品，初試品，良品，不良品，包裝，運輸方法別等。二、作法1.明確層別的目的層別的對象及特性值(Data)2.決定層別項目時間別上午/下午，白天/晚上，作業開始/作業終了，日，周，月3.收集數據

依每一層別項目收集(查檢表)

4.解析數據，究明原因利用收集數據來解析各層別項目差異從中可得到正確而有效的情報可掌握原因數據經層別后，可明確看出各層數據的特徵3.收集數據

依每一層別項目收集(查檢表)

三、注意事項1.明確數據的性質及履歷(5W2H)：

1-1.了解5W2H，即誰(Who)，什么(What)，何時(When)，何處(Where)，為何(Why)，如何做(How)，省多少錢(HowMuch).1-2.相異制品，應先予以區別.1-3.為配合目的而設計用查檢表來收集數據(為能取得層別后數據需先設計數據記錄用紙等)1-4.為能層別不良項目別，先准備容器存放2.用各種項目作層別：3.以層別所得的情報與行動結合層別后情報必須立即化為行動**CSM活動中最重要就是早期發現問題，運用QC手法找出真正的要因，訂立確實的對策，為達成此目的，層別是不可缺的重要工具.三、注意事項層別法范例層別法范例層別法

1.應用層別區分法,找出數據的差異的因素而對症下藥2.以4M每1M層別之借用其他圖形，本身無固定圖形層別法1.應用層別區分法,找出數據的差異的因素而對症一、柏拉圖的由來1897年一位意大利經濟學者V.Pareto分析其社會經濟結構國民所得分配情形，發現其金額被少數人所控制，從圖中就可以很明顯看出.美國品管大師J.M.Juran將柏拉圖真正應用品管上.由品管圈之創始人石川馨博士介紹用在品管圈活動中，亦屬七大手法之一.柏拉圖又稱A.B.C圖亦可稱重點分析圖.二、柏拉圖的定義柏拉圖就是<分類不良及缺點等內容，然后按照大小順序，利用累積數據來表示的圖>.只要看圖就很容易了解那個項目是不良或缺點集中的所在.因此，柏拉圖是將不良或缺點等重要項目，亦即將問題點表現出來的QC手法.三、柏拉圖的用途決定改善目標，找出問題點調查不良或缺點的原因用于報告及記錄明確改善項目對象改善前與改善中及改善后之效果確認(三)柏拉圖一、柏拉圖的由來(三)柏拉圖四、柏拉圖的作法1.決定欲調查之主題，收集數據決定收集之方法及期間，收集期間可依問題之特性設定為一個月一個星期等.利用查檢表收集數據及分析原因.2.將數據依照其發生之原因或現象分類整理，計算出各項目之累計次數依原因別分類：如材料、機械、作業者、作業方法等依現象別分類：如不良現象、位置、程度、時間區間等3.將問題項目依其發生次數之大小順序排列，同時計算出累積(計)缺點數或累積(計)不良數將各項目依發生次數之大小順序排列，“其他”一項置于最后由大至小計算累積(計)缺點數或不良數計算各項缺點或不良百分比計算公式為：各項缺點數*100%

缺點合計數由排列好之各項缺點或不良百分比累計起來四、柏拉圖的作法4.繪出縱軸及橫軸將分類項目之名稱依發生數之多寡，由左至右列于橫軸之下，“其他項”列于最右之位置，各項目在橫軸上所占之寬度相同于縱軸左邊標出度量單位名稱，設定縱軸之長度，使之橫軸長度4：3倍間(繪好之圖將近于長方行)，將總缺點數設定于縱軸最高點附近，然后在縱軸內側標上刻度，刻度最高應包含總數，且表示的間隔要一致。5.于特性項目之對應橫軸位置繪出直方柱，依縱軸之刻度設定柱之高度，各柱寬度相同，彼此間不留間隙6.繪出累積缺點曲線由各項累積缺點數據，設定于各直方柱之右界之延長線上，將各點連成一折線，此折線稱累積曲線或柏拉圖曲線7.于圖形之右界加上縱軸，且標出累積百分比(累積影響度)刻度將折線之起點定為0，終點定為100%由折線之終點至橫軸繪一垂直，將該垂直線分為5(或10)等份，分別由下往上定為0，20，40，60，80，100之累積百分比(累積影響度)刻度4.繪出縱軸及橫軸8.記入重要事項

將各項目之發生數據填于各柱上方，并將累積百分比之數據填于對應折點附近

在圖表上方標示主題，另外于旁邊或下方標出資料收集期間、收集人、資料來源、資料整理等種類抱怨數抱怨之百分比脫線1428%縫邊不合身844%編織瑕疵656%裝飾錯誤668%圖案錯誤476%鈕扣問題382%材料瑕疵286%顏色配錯290%其他5100%柏拉圖范例8.記入重要事項

將各項目之發生數據填于各柱上方，并將累積百QC手法的基本概念课件

柏拉圖

1.決定改善目標2.明瞭改善的效果3.掌握重點分析能以前面幾項為改善之要點柏拉圖1.決定改善目標能以前面(四)***特性要因圖***

CauseandEffectDiagram

(魚骨圖，石川圖)

一、由來*特性要因圖是由權威石川馨先生所創的手法，所以國外亦有稱為石川圖.*因其形狀很像魚骨，又稱魚骨圖.二、定義*特性要因圖是藉著多數人共同討論，再有系統地表示(特性)以及其原因(要因)之影響情形或兩者之間的關系之圖形.*換句話說，它是一種針對特性來分析其要因所帶來的影響，以便追究原因的QC手法.三、功用*改善解析改善品質，提高效率，降低成本為目標，進行現狀解析，改善時用.*管理用發生很多抱怨，不良品，或異常時，為找尋原因，采取除去措施時用.*制定作業標准用為制定或修改作業方法，管理點，管理方法等的作業.*品質管制導入及教育用導入品質管制，全員參加討論時用整理問題用.

作為新人工作說明教育時用(四)***特性要因圖***

CauseandEff四、用法步驟原因追求型(原因與結果)對策追求型(效果與對策)1列出問題點(特性)列出期待的效果(特性)2將大骨的原因框起來將大骨的對策框起來3將各組原因進一步添寫更細的原因將各組對策進一步添寫更細的對策4決定影響問題點的原因之順序決定影響期待的對策之順序四、用法步驟原因追求型對策追求型1列出問題點(特性)列出期待決定品質特性制程重大要因各大要因，分別記入中，小要因圈選4~6項重要要因五、作法要因評價特性450-800評價特性評價特性決定品質特性(1)決定品質特性品質特性就是這次決定的問題(即題目)先把題目寫在紙的右邊的中央題目外圍以外框圍住再自左方畫一粗線或雙細線來代表制程(工作過程)橫線右邊口端畫上箭頭

(2)畫大要因全體人員自由發言把造成這一問題的原因，分成几個大項來考慮就生產單位產品而言，一般是依4M(人：Man,機器Machine,材料Material,方法Method)來考慮.大要因方框圍住，再自框緣畫直線與粗線成45度~80度之交角，線頭并畫上箭頭(1)決定品質特性品質特性就是這次決定的問題(即題目)記入重要事項

*圖名

*制圖日期

*制圖者

活動題目：如何降低XXX不良制圖者：XXX制圖日期：XX-XX-XX為何XXX不良為何XXX不良(3)各大要因，分別記入中，小要因在大要因線上，取與粗線平行的方向，分別畫上中要因線與大要因相交一端記上文字，一端則畫上箭頭同樣在中要因線上，取與大要因線平行的方向，分別畫上小要因，并記入文字及箭頭最末端必須是能采取措施的小要因(4)圈選4~6項重要要因全員參與圈選表決依過去的經驗圈選，影響度大小要加上不同符號用紅筆圈選記入重要事項

*圖名

*制圖日期腦力激湯朮構想十大原則不要批評構想歡迎自由聯想創意越多越好歡迎搭便車，利用別人的靈感刺激創意不要太早下結論討論要力求集中，針對某一問題破除階級尊卑的意念，無拘無束一起討論將提出的意見，利用特性要因圖一一記錄下來不要以個人冒充大家的意見想出來的創意，要加以整理評價運用腦力激湯朮構想十大原則不要批評構想

特性要因圖

1.管理、教育用2.改善、解析用3.源流管理用4.現場操作標準用可應用反轉法，由找原因轉換為找對策方法特性要因圖1.管理、教育用可應用反轉法(五)直方圖應用解析*直方圖的定義、用途

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直方圖的作法

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直方圖的常見型態及說明(五)直方圖應用解析*直方圖的定義、用途

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一、直方圖的定義、用途

將收集的測定值或數據之全距分為幾個相等區間作為橫軸，並將各區間內之測定值所出現次數累積而成的面積以條狀方式排列起來所產生的圖形，稱之為直方圖。

1.瞭解分配型態

2.研究製程能力

3.工程解析與管製

4.分配型態的統計檢定一、直方圖的定義、用途二、直方圖的作法1.收集數據2.計算組數3.計算全距：由全體數據中找出最大值與最小值之差。4.決定組距：為便於計算平均數與標準差,組距常取2、5、10的倍數。組距=全距/組數5.決定各組之上下組界：先求出最小一組的下組界，再求出上組界依此類推，計算至最大一組之組界最小一組下組界=最小值-測定值之最小位數/2

最小一組上組界=下組界+組距6.決定組中點7.制作次數分布表8.制作直方圖二、直方圖的作法三、直方圖常見型態及說明1.正常型：中間高，兩邊低有集中趨勢；左右對稱分配，顯示屬常態分配，製程正常運轉。2.缺齒型：高低不一，有缺齒情形。屬不正常分配，次數分配不妥當或檢查員有假造數據、測量儀器不精密等皆會有此情形。三、直方圖常見型態及說明2.缺齒型：高低不一，有缺齒情形。屬3.切邊型：有一端被切斷，可能原因數據經過挑選或製程本身經過全檢後所造成，若剔除某一規格以上時則切邊即會形成。4.雙峰型：有二個高峰出現，可能原因有二種分配相混合，例如二種機台或二種不同原料，測定值因環境不同影響所造成。3.切邊型：有一端被切斷，可能原因數據經過挑選或製程本身經過5.離島型：在左邊或右邊形成小島，原因測定有錯誤，一定有異常原因存在，只要去除應可製出合乎規格之製品。6.高原型：形狀似高原狀，不同平均值分配混合所造成，應利用層別分離後在作直方圖作比較。5.離島型：在左邊或右邊形成小島，原因測定有錯誤，一定有異常直方圖范例直方圖范例QC手法的基本概念课件

直方圖

1.瞭解分佈2.瞭解製程能力3.與規格比較4.每批品質情況瞭解一批品質之好壞直方圖1.瞭解分佈(六)推移圖應用解析推移圖的作法直方圖的作用(六)推移圖應用解析一、推移圖的作法日期、月度、年度結果目標值一、推移圖的作法日期、月度、年度結果目標值二、推移圖的作用1.依照不同時段的狀況与需要設定目標值2.從出現的結果進行分析，并采取改善措施3.目標明确、結果明确，可引導員工關心，凝聚參与意識

在PDCA管理循環中，推移圖可以扮演P、C的兩种角色，所以推移圖在企業中是相當普遍的工具。二、推移圖的作用1.依照不同時段的狀況与需要設定目標值

1.掌握製程現況的品質2.發現異狀即時採取行動生產現況中，品質讓其穩定的一種管制情報1.掌握製程現況的品質生產現況中，品質讓其穩定的一種管制管制圖

處于非管制狀態:a.

超出:點子超出上下管制線。b.

鏈狀:點子呈鏈狀排列,即連續7點以上出現在中心一側。c.

偏离(僅供參考)1)

連續11點至少有10點出現在中心線一側。2)

連續14點至少有12點出現在中心線一側。3)

連續17點至少有14點出現在中心線一側。4)

連續20點至少有16點出現在中心線一側。d.

傾向:7點連續上升或連續下降。管制圖處于非管制狀態:管制圖

處于非管制狀態:ae.

接近:1)

連續3點中至少有2點出現在控制界限附近。2)

連續7點中至少有3點出現在控制界限附近。3)

連續10點中至少有4點出現在控制界限附近。f.

周期:點子上升或下降出現明顯的一定間隔,呈周期性變化。

管制圖處于非管制狀態:(七)散佈圖

1.瞭解二種因素(或數據)

之間的關係2.發現原因與結果的關係應用範圍較受限制(七)散佈圖1.瞭解二種因素(或數據)應用範圍較受限制四：SPC的運用SPC:（StatisticalProcessControl)四：SPC的運用SPC:（StatisticalProce什么是SPC﹖SPC:統計過程控制（StatisticalProcessControl)﹐這是一個統計性的反饋系統。通過收集過程中有關性能的信息﹐根據信息對過程采取措施﹐從而保持過程的穩定性并保持過程輸出的變差在可接受的界限之內。采取措施必須及時和准確﹐否則收集信息努力就白費了。什么是SPC﹖SPC:統計過程控制（Statistical控制的目的檢測---過去的方法﹐常常通過QC來檢查最終產品并剔除不合格品。這是一種浪費﹐因為它允許將時間和材料投入到生產不一定有用的產品或服務中。預防---在第一步就可以避免生產無用的輸出﹐從而避免浪費的更有效的方法。這是我們追求的目標。控制的目的檢測---過去的方法﹐常常通過QC來檢查最終產品并SPC的圖解

統計方法我們工作的方式/資源的融合產品或服務顧客識別不斷變化的需求和期望人設備材料方法環境輸入過程/系統輸出顧客的呼聲過程的呼聲SPC的圖解統計方法我們工作的方式/資源的融合產品或過程的其它說明過程﹕共同工作以產生輸出的供方﹑生產者﹑設備﹑輸入材料﹑方法和環境與輸出的顧客的集合

(利用資源，將輸入轉化為輸出的一組活動)。有關性能的信息﹕過程特性﹐過程控制關心的重點﹐從研究過程本質以及內在的變化性中得到。對過程的措施可以是改變操作﹑改變過程的基本因素﹑改變設計等避免過程特性偏離目標太遠的手段不得已時也需要對輸出采取措施﹐但這只能作為臨時的解決措施。過程的其它說明過程﹕共同工作以產生輸出的供方﹑生產者﹑設備﹑品質變異來源的分類“4M1E”,即:人(Man)

如:熟練程度、習慣、体力与情緒等机(Machine)

如:切割机器刀具鋒利度、沖壓机沖程的變動等料(Material)

如:供應商更換、材料(部件)變動等法(Method)

如:流程的變更、作業方法的變更等環境(Environment)

如:電源穩定度、溫度、濕度、空气粉塵等品質變異來源的分類“4M1E”,即:

製程中或多或少有變異,但造成變異的原因是有不同的,大致分為兩種:

普通原因和特殊原因普通原因(chancecauses):又稱為:非人為原因、共同原因、偶然原因、一般原因、機遇原因.操作者細微的不穩定性設備的微小振動、車床轉速、進給速度、刀具的正常磨損同批材料內部結构的不均勻性用同一量測器,由同一人量測同產品數次,在短期間量測差異.其他如:氣候及環境之變化.品質變異性質的分類製程中或多或少有變異,但造成變異的原因是有特殊原因(Assignablecauses):

又稱為:可避免原因、人為原因、非機遇原因、異常原因、局部原因.操作者未遵照操作標準而操作.雖然遵照操作標準,但操作標準不完善.機器設備的不正确調整.刀具的嚴重磨損操作人員的更動.使用不合規格標準的原材料.量具不準确.特殊原因(Assignablecauses):變差永遠不會有完全相同的兩件產品—變差但成組的產品趨于形成一個可以用“位置﹑分布寬度﹑形狀”來描述的分布圖形普通原因﹕造成穩定的﹑可重復的分布過程的變差的原因。影響所有的人與機器﹐如工作環境﹑材料不穩定﹑獎懲機制。特殊原因﹕間斷的﹑不可預計的﹑不穩定的變差的根源。可查明原因。只出現在個別的人或機器上﹐如某一機台的調整不當﹐某個人員工作失誤。變差永遠不會有完全相同的兩件產品—變差局部措施與系統措施局部措施用來消除特殊原因。通常這是與該過程操作直接有關人員的責任。局部措施通常可糾正大約15%的過程問題系統措施用來消除普通原因。通常這是管理人員的責任。系統措施大約可以消除85%的過程問題。采取措施類型不正確會給組織帶來很大的損失。局部措施與系統措施局部措施用來消除特殊原因。通常這是與該過程SPC能解決的製程問題經濟性預警性/時效性分辨共同原因與特殊原因善用機器設備改善的評估SPC能解決的製程問題經濟性普通原因和可歸屬原因機遇原因之變異特殊原因之變異１．大量之微小原因所引起２．不管發生何種之機遇原因，其個別

之變異極為微小３．幾個較代表性之機遇原因如下：（１）原料之微小變異（２）機械之微小掁動（３）儀器測定時不十分精確之作法４．實際上要除去製程上之機遇變原因，

是件非常不經濟之處置１．一個或少數幾個較大原因所引起２．任何一個非機遇原因，都可能發生

大之變異３．幾個較代表性之非機遇原因如下：（１）原料群體之不良（２）不完全之機械調整（３）新手之作業員４．非機遇原因之變不但可以找出其原

因，並且除去這些原因之處置，在

經濟觀點上講常是正確者普通原因和可歸屬原因機遇原因之變異特殊原因之變異１．大量之微機遇原因與非機遇原因比較表機遇原因與非機遇原因比較表什麼是有意義的情報?(1)例1: 插拔力很好例2: 插拔力平均為1.5Kg例3: 大部份Jack產品的插拔力在

1.5±0.3Kg之內例4: 99.73%的A產品的插拔力在 1.5±0.3Kg之內什麼是有意義的情報?(1)例1: 插拔力很好什麼是有意義的情報?(2)例1:她的食量很好例2:她平均每餐吃5碗飯例3:她平均每餐吃5+/-0.5碗飯例4:她每10頓飯約有9頓飯的食量,

落在5+/-0.5碗飯範圍之內.什麼是有意義的情報?(2)例1:她的食量很好SPC實施步驟

QC手法的基本概念课件“品質綜合模式指標”17項品管特質說明USL：規格上限SL：規格中心值LSL：規格下限XUCL：Xbar管制圖的管制上限Xbar：Xbar管制圖的中心值XLCL：Xbar管制圖的管制下限RUCL：Xbar管制圖的管制上限RBar：Xbar管制圖的中心值RLCL：Xbar管制圖的管制下限Ca：製程准确度Cp製程精密度(製程潛力)Cpk製程能力PPMPartsPerMillionSGMs規格標準差SGMa製程標準差SigmaSpecChart規格管制技術圖SigmaActualChart製程管制技術圖品質規格要求品質管制圖分析品質六大特質分析品質技術分析“品質綜合模式指標”17項品管特質說明USL：規格上限品質製程能力靶心圖製程能力靶心圖製程Process品質的源頭SPC的焦點

製程的起伏變化是造成品質變異（Variation）的主要根源，而品質變異的大小也才是決定產品優劣的關鍵。這種因果關係，可進一步表示如下：製程條件起伏品質變异產品优劣因果因果結論：製程是SPC的焦點製程Process品質的源頭SPC的焦點符合規格就真的OK了嗎?符合規格就真的OK了嗎?計量值的變化規律-正態分布(常態分配)正態分布中，任一點出現在μσ內的概率為P(μ-σ<X<μ+σ)=68.27%μ2σ內的概率為P(μ-2σ<X<μ+2σ)=95.45%μ3σ內的概率為P(μ-3σ<X<μ+3σ)=99.73%+++計量值的變化規律-正態分布(常態分配)正態分布中，任一點出現演練與討論案例一熱壓組抗spec.:400±50歐姆，7月份平均為Xbar±3σ=397±10歐姆，8月份平均為Xbar±3σ=398±12歐姆，求7&8月份之:a.SigmaSpec、SigmaActualb.Ca、Cpc.Cpkd.Ca、Cp、Cpk之等級?演練與討論案例一熱壓組抗spec.:400±50σs—規格標準差讀做SigmaSpecσs—規格標準差讀做SigmaSpecσa—製程標準差讀做SigmaActualσa—製程標準差讀做SigmaActualCa—準確度

CapacityofAccuracyCa=L1/L2L1=X─SLL2=(USL—LSL)/2Ca—準確度

CapacityofAccuracyCaCa等級之解說等級評定後之處置原則(Ca等級之處置)A級:作業員遵守作業標準操作並達到規格之要求須繼續維持。B級:有必要可能將其改進為A級。C級:作業員可能看錯規格不按作業標準操作或檢討規格及作業標準。D級:應採取緊急措施，全面檢討所有可能影響之因，必要時得停止生產。以上僅是些基本原則，在一般應用上Ca如果不良時，其對策方法是製造單位為主，技術單位副，品管單位為輔。Ca等級之解說等級評定後之處置原則(Ca等級之處置)Cp—精密度

CapacityofprecisionCp—精密度

CapacityofprecisionCp等級之解說等級評定後之處置原則(Cp等級之處置)

A級:此一製程甚為穩定，可以將規定容許差縮小或勝任更精密之工作。

B級:有發生不良品之危險，必須加以注意，並設法維持不要使其變壞及迅速追查。

C級:檢討規格及作業標準，可能本製程不能勝任如此精密之工作。

D級:應採取緊急措施，全面檢討所有可能影響之因素，必要時應停止生產。以上也是與Ca一樣，僅是一些基本原則，在一般上Cp如果不良時，其對策方法是技術單位為主，製造單位為副，品管單位為輔。Cp等級之解說等級評定後之處置原則(Cp等級之處置)Cpk–精確度

製程能力指數(綜合指數)Cpk是總合Ca(k)和Cp二值之指數，其計算式為:當Ca=0時，Cpk=Cp

單邊規格時，Cpk即以Cp值計，但需取

絕對值。Cpk–精確度

製程能力指數(綜合指數)Cpk是總合Ca6σ的詮釋3σ与6σ的比較“品質特性”中組合零件之數目3σ品質水準的產品品質可靠度6σ品質水準的產品品質可靠度199.7300029%99.999999800%997.5861047%99.999998200%1097.3325980%99.999998000%5087.3557666%99.999990000%7581.6464617%99.999985000%10076.3102995%99.999980000%25050.8695500%99.999950000%50025.8771111%99.999900000%75013.1635700%99.999850000%10006.6962488%99.999800000%20010.4483975%99.999600001%6σ的詮釋3σ与6σ的比較“品質特性”中組合零件之數目6σ的詮釋3σ与6σ的比較“品質特性”中組合零件之數目3σ品質水準的產品品質可靠度6σ品質水準的產品品質可靠度199.7300029%99.999999800%997.5861047%99.999998200%1097.3325980%99.999998000%5087.3557666%99.999990000%7581.6464617%99.999985000%10076.3102995%99.999980000%25050.8695500%99.999950000%50025.8771111%99.999900000%75013.1635700%99.999850000%10006.6962488%99.999800000%20010.4483975%99.999600001%6σ的詮釋3σ与6σ的比較“品質特性”中組合零件之數目不同個數σ与PPM品質水準的對比

CpPPMCpkPPM6σ2.0021.503.45σ1.67581.172334σ1.33640.8362003σ1.0027000.50668002σ0.67455000.173087001σ0.33317300-0.17697300規格界靜態動態限寬度不同個數σ与PPM品質水準的對比規格界

确保製程能力為保証PPM品質水準的最佳方案，因此，必須透過製程能力調查，對能力不足的特性，則需持續不斷地進行改善活動。製程能力Cp不足時，全數檢查也可以保証一定的品質水準，惟檢出的效率必須達到該有的水準。動態:PPM=Max{Φ[(LSL-Xbar)/σ+1.5]+Φ[(USL-Xbar)/σ+1.5],Φ[(LSL-Xbar)/σ-1.5]+Φ[(USL-Xbar)/σ-1.5]}以雙邊規格為例靜態:PPM=Φ[(LSL-Xbar)/σ]+Φ[(USL-Xbar)/σ]确保製程能力為保証PPM品質水準的最佳方案，(1)計數值P-管制圖分析或管制製程不良率，樣本大小n可以不同NP-管制圖分析或管制製程不良數，樣本大小n要相同C-管制圖分析或管制製程不良數，樣本大小n要相同U-管制圖分析或管制製程單位缺點數，不良率，樣本大小n可以不同(1)計數值P-管制圖QC手法的基本概念课件計量值管制圖的繪制(1)收集數據選擇管制特性能測定的產品或製程特性与客戶使用及生產關系重大的特性對下工序影響較大的特性經常出問題的特性關鍵製程的特性決定樣本大小n及抽樣間隔n約在2~5個之間，不宜太大同一組的數據最好在同一生產條件及同一短時間內取樣初期解析的製程最好在較小的的間隔連續取樣，管制狀態下之製程可加長其間隔每組樣本可識別日期、時間等不影響生產及可接受的成本下決定樣本組數足夠的樣本組數以保証製程的主要變异有机會出現25組以上的樣本以檢定製程的穩定及估計製程特性的平均數及標準差計量值管制圖的繪制(1)收集數據X’-R圖---計算控制限計算平均極差R’與過程均值X’’計算控制限UCLR=D4R’LCLR=D3R’UCLX=X’’+A2R’LCLX=X’’-A2R’X’-R圖---計算控制限計算平均極差R’與過程均值X’’(2)計算每組的平均、每組的全距、總平均、全距平均(3)計算管制界限UCLXbar=(Xbar)bar+A2RbarCLXbar=(Xbar)barLCLXbar=(Xbar)bar-A2RbarUCLR=D4RbarCLR=RbarUCLR=D3Rbar(4)繪制管制界限及描點(5)解析製程(6)製程能力研究(7)延長管制界限開始管制計量值管制圖的繪制“查找异因、采取措施、保証消除、納入標準”(2)計算每組的平均、每組的全距、總平均、全距平均計量值管制計數值管制圖的繪制導入前的准備事項計量值管制圖牽涉到比較多的工程技術問題，而計數值管制圖則与管理系統較有關系，因此導入前的准備事項牽涉到較多的管理制度。如：製程不良率如何定義，才能与績效獎金配合。(1)收集數據決定樣本大小n及抽樣間隔n約在50~200個之間，不宜太小(np>5)不同組的樣本大小不一定相同每組樣本可識別日期、時間等決定樣本組數足夠的樣本組數以保証製程的主要變异有机會出現25組以上的樣本以檢定製程的穩定及估計製程的不良率計數值管制圖的繪制導入前的准備事項(1)收集數據計數值管制圖的繪制(2)計算各組的不良率、總平均不良率(3)計算管制界限UCLp=Pbar+3CLpr=PbarLCLp=Pbar-3(4)繪制管制界限及描點(5)解析製程(6)製程能力研究（Pbar）(7)延長管制界限開始管制p(1-p)np(1-p)n計數值管制圖的繪制(2)計算各組的不良率、總平均不良率p(P管制圖的實戰演練P管制圖的實戰演練管制圖上異常原因之分析檢討1.未推行標準化2.人員訓練不足3.机械未作保養工作4.工夾具不适當或使用不當5.不良材料混入製程6.原設計有錯誤或藍圖上有問題7.測試儀器未校正与維護1.機械精度不足2.工作環境不當3.設計上之矛盾4.測定儀器不足或測定方法不當5.缺乏技術人員6.綜合製程能力不足--材料、機械、加工方法與人綜合結果屬管理不善者屬技術不足者屬其他因素者1.工作人員疏忽2.未按作業標作業3.操作標準不完備4.不隨機抽樣法5.機械自然磨損6.操作條件突然變化7.計算錯誤8.異質材料之突然侵入9.日夜班精神上之困擾管制圖上異常原因之分析檢討1.未推行標準化1.機械精度不足屬控制圖的分析1＞處於控制狀態的分析1.控制圖上點子不超出控制界限.2.控制圖上點子沒有缺陷.有一些是可認為受控如:a.連續25點以上處於控制限內.b.連續35點中僅有一點超出.3.連續100點中不多于點超出控制界限.注:對超出點應注意.2＞控制圖沒有處於控制狀態分析:控制圖的分析1＞處於控制狀態的分析1.鏈狀

:點子連續出現於中心線一側稱為鏈. UCL CL LCL

5點鏈要注意

6點鏈要查明原因

7點鏈為異常,要采取措施1.鏈狀:點子連續出現於中心線一側稱為鏈. 2.偏離:較多的點間斷地出現在中心線一側稱為偏離.1)連續的11點中至少有10點出現在中心線一側.2)連續的14點中至少有12點出現在中心線一側.3)連續的17點中至少有14點出現在中心線一側.4)連續的20點中至少有16點出現在中心線一側.2.偏離:較多的點間斷地出現在中心線一側稱為偏離.1)連續3.傾向:指點子連續上升或下降狀態.

連續7點上升是異常

3.傾向:指點子連續上升或下降狀態.4.接近:是指點子在上下控制界限附近出現.1.)連續3點至少有2點出現在控制界限附近.2.)連續7點至少有3點出現在控制界限附近3.)連續10點至少有4點出現在控制界限附近.4.接近:是指點子在上下控制界限附近出現.1.)連續3點至QC手法的基本概念课件5.周期:指點子上升或下降出現明顯的一定時間間隔.5.周期:指點子上升或下降出現明顯的一定時間間隔.制程能力的研究當一個工序在統計制程的控制范圍中(即機遇性的可變因素存在),便可以計算工序能力指數.a.

cpu.是量度中心值和上規格界限之間區間的工序分佈.Cpu=(USL-x)/3Ób.

cpl是量度中心值和下規格界限之間的區間的工序分佈.Cpl=(x-LSL)/3Ó

注:x=制程的平均數.Ó=制程的標準差.(如,在平均值及全距控制圖Ó=R/d2;制程能力的研究當一個工序在統計制程的控制范圍中(即機遇性的可工序能力判斷標準:

Cpk不合格品率(P)工序能力分析特級

Cpk>1.67P<0.00006%工序能力過於充分一級1.67≧Cpk>1.330.00006%≦P≦0.006%工序能力充分二級1.33≧Cpk>1.00.006%≦P≦0.27%工序能力尚可三級1.0≧Cpk>0.670.27%≦P≦4.45%工序能力不足四級Cpk≦0.67P≧4.45%工序能力嚴重不足工序能力判斷標準:Cpk不合格品率(P)工序能力分析特

五.PDCA五.PDCAPLAN計划

DOPLAN計划DODO實施

CHECKDO實施CHECKCHECK(檢查)

ACTIONCHECK(檢查)ACTIONACTION處理

ACTION處理六.基本識圖六.基本識圖

品名,材質,顏色,版次,比例.,料號,單位,制圖時間,制圖人.品名,材質,顏色,版次,比例.,料號,單位,制圖時間,制

注明特別的要求.錄變版歷史注明特別的要求.錄變版歷史

正視圖圓圈表示關鍵尺寸表示半徑表示4個3.6*3.6的孔表示直徑正視圖圓圈表示關鍵尺寸表示半徑表示4個3.6*3.6的孔

側視圖剖視圖側視圖剖視圖

公差表公差表

品管員培訓課程

朝陽電子(深圳)有限公司Let’sdorightfirsttime!!!品管員培訓課程朝陽電子(深圳)有限公司Le一.基本概念Let’sdorightfirsttimeandeverytime!!!一.基本概念Let’sdorightfirstt

品質-----企業未來的決戰場1.消費者對品質要求意識日趨明確2.企業面臨成本壓力品質管理/檢驗工作的要決1.用事實與數據說話2.追求“零”缺點,堅持持續不斷改善3.堅持品管原則4.全面提高技術能，才能確保工作質量。品質工作的重要性與重點品質-----企業未來的決戰場1.消費者對品質要求意識日趨二.計數抽樣二.計數抽樣抽樣計劃及其用法C=0SAMPLINGPLANSINDEXVALUES(ASSOCIATEDAQLS).

.010015.025.040.065.10.15.25.40.651.01.52.54.06.510.0LOTSIZESAMPLESIZE2to8************53229to15**********138532216to25*********20138533226to50********3220138555351to90******80503220138765491to150*****12580503220131211765151to280****200125805032202019131076281to500***315200125805048472921161197501to1200*80050031520012580757347342719121181201to320012508005003152001251201167353423523181393201to10,000125080050031520019218911686685038292215910,001to35,0001250800500315300294189135108776046352915935,001to150,00012508005004904762942181701239674564029159150,001to500,000125080075071547634527020015611990644029159500,001Andover125012001112715556435303244189143102644029159

*IndicatesentirelotmustbeinspectedNOTE:TheAcceptanceNumberinallcasesisZERO.TABLENO.l-a抽樣計劃及其用法C=0SAMPLINGPLANS

.01抽樣方法/流程確定檢驗標准抽取檢驗數量標示

判定核對檢驗標准計算抽驗數量產品待驗客主管審核1.抽樣隨機性(例:抽樣箱以開平方的方式)2.樣品數的准確性YesNo退貨/特採開始檢驗/標示抽樣方法/流程確定檢驗標准標示判定計算抽驗數量產品待驗客主三.基本QC手法三.基本QC手法QC手法簡易七手法舊七手法新七手法甘特圖流程圖5W1H愚巧法雷達圖統計圖推移圖查檢表層別法柏拉圖特性要因圖管制圖直方圖散佈圖關連圖法系統圖法矩陣圖法KJ法(親和法)箭頭圖法PDPC法矩陣數據解析法簡易七手法舊七手法新七手法甘特圖查檢表關連圖法QC七七七手法運用區別

手法

實用性區分簡易七手法舊七手法新七手法1.日常工作使用2.不分層次3.各部門各階層均可使用1.數據型2.現場資料收集3.執行過程了解改善情形1.語言資訊2.用於計程劃,間接管理部門3.計劃過程1.表達功能2.簡化3.圖表化4.普及化1.執行改善2.過程3.比較差異1.計劃方針2.政策管理3.擬定方案用QC七七七手法運用區別

手法實用查檢表:表現象層別法:濾問題柏拉圖:示重點要因圖:析因果散佈圖:看相關直方圖:呈分佈折線圖:看趨勢柱形圖:看高低管制圖武林秘笈(三字口訣)查檢表:表現象層別法:濾問題武林(一)查檢表(ChicList)一、查檢表的定義將不良個數、缺點數等計數資料，作成容易觀查分類項目的圖或表﹔查檢表也可以作為每日工作的記錄，對于數據資料的分布可一目瞭然，而容易采取對策。(一)查檢表(ChicList)一、查檢表的定義二、查檢表的用途掌握不良項目數據分析三、查檢表的種類記錄用查檢表把數據分類為數個項目別，以符號數字記錄于表或圖。點檢用查檢表把非做不可，非檢查不可的工作或項目按點檢順序列出逐一點檢，并作記錄之表。二、查檢表的用途掌握不良項目三、查檢表的種類記錄用查檢表四、查檢表設計之要點1.能正確迅速的記錄數據。2.記錄時要考慮層別。3.數據履歷要清楚。4.盡可能以符合數字記入，避免文字出現。5.查檢項目不宜太多，以4~6項為原則，其他項要列入。6.查檢表配合目的，必要時可檢討修正。五、查檢表制作要點1.決定制作查檢表的目的及如何收集最適當的數據。不論是針對什么制作的查檢表都必須確立其目的﹔使用查檢表曠日持久主要有以下五種：四、查檢表設計之要點1.能正確迅速的記錄數據。五、查檢表制作(1)正確的把握現狀：把握了現狀，就可以明白現場的問題點，還有更重要的是QCC必須先決定主題，設定正確的目標。(2)整理原始數據：配合目的來整理經測定所收集到的未歸納分析的數據(即所謂原始數據)，以供使用。(3)正確的管理工作：用來確定工作是否按照標准進行(4)詳細調查工作內容：詳細調查工作內容或調查各種物之間的關系時亦可使用。(5)查檢：將查檢結果整理成查檢表，可決定制品的合格或不合格，以便掌握品質。(1)正確的把握現狀：2.決定分類項目數據要分類時，應該記入至那一項目，為使不會發生迷惑，就應該把所有數據分類內容，全部具體包括進去，項目可依分類順序或工程順序排列，比較容易記錄。3.決定查檢格式

即記錄方式或點檢方視式4.決定記錄數據的符號記號要盡量簡單，例如：正，#，X，*等都不錯，如果將許多數據全部記入一張查檢表時，可分別使用V，□，X，△等記號或分色等。5.記入必要事項

記入標題，同時要將收集日期(期間)、收集人、資料來源等易遺漏的必要事項一并記入。2.決定分類項目六、查檢表使用步驟確定使用目的