项目运营计划管理办法

.. .PAGEPAGE4/8旭辉集团项目运营计划管理方法（B3）目的明确集团计划管理模式和考核机制，规项目开发计划的编制、审核、发布与调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。适用围适用于集团、事业部所有项目计划管理。项目三级运营体系集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制——审核——执行——调整—地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。表1 三级项目计划运营管控体系计划分级 术语 分级管控 意义

相关解释一级计划关键节点集团考核主要表达在项目影响公司经营，现金流的重要一级计划关键节点集团考核主要表达在项目影响公司经营，现金流的重要节点二级计划项目里程碑节点事业部考核主要表达项目现金流、重要阶段性成果与重大形象进度的节点主要表达项目重要阶段指项目与集团经营计划密切相关的30重要里程碑节点。指围绕项目里程碑计划而分解的全专业关键工作计划。其中，包含项目全开发三级计划 项目主项计划（含专项计划）

项目部考核

质量管控点、专业重要衔接、会议决策等节点

周期中，覆盖样板区、营销、设计、报批、合约采购、工程、交付等阶段与各专业的重要工作项、控制点、阶段性成果等节点。职责与权限集团产品与计划决策委员会由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。PMO集团项目PMO实行排名、经济处罚以与问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。集团工程管理部集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。集团商业管理部负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室；PMO事业部层面由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成能力。事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应围绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。事业部PMO需明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率（跟投）。事业部项目团队项目层面由项目总牵头，负责项目计划的编制与上报，负责协调各专业（工程、设计、营销等）专项计划执行落地；评价PMO小组计划管理能力。旭美商业负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。5.1.编制依据：项目开发决策地图与集团《运营开发周期标准工期（；各事业部的年度经营计划与项目全盘目标计划目标的确认拿地阶段投资版运营计划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期与排布项目分期运营计划，形成投资阶段运营计划。在目标版计划未确定前，计划考核以投资版运营计划为准。版计划的确定流程参考集团项目PMO办公室发布《考确定后3天由事业部运营在计划系统中上线审批；标版计划。计划目标调整与审批计划目标调整目标版计划确定后，集团考核节点计划随之确定，原则上项目按此目标实施，若发生项目因集团对经营计划主动战略性调整、政策或市场因素被动策略性调整、合作项目董事会决议被动调整30进行审核认定签出意见单后调整计划，调整后按新计划目标进行执行和考核。计划审批计划审批一级关键节点计划审批一级关键节点PMO二级项目里程碑计划PMO/项目→事业部总经理三级项目主项计划项目→各专业条线会签→事业部运营计划实施过程监控表3 实施过程监控表分级 监控重点负责把控项目全盘业绩产出节奏，定期监控一级计划的实施情况，关注二级计划的进展情况，跟踪开

把控形式PMO办公室部事业部运营

盘、竣工、交付等重大节点的实现与风险预警，以与把控合作不操盘项目、代建项目的主要进展以与风险。负责把控商业项目经营目标实现，定期监控一级计划的实施情况，关注二级计划的进展情况，跟踪商业项目定位、设计评审、竣工、地产商业交付、招负责定期（季度、月度、周）监控二级计划的实施进展情况，过程中可以以会议纪要、专项说明等形

提报周风险预警通报、项目月报、项目重大信息通报至集团管理层PMO提报月报、周风险预警以与计划调整专PMO项目团队项目团队式通报集团管理层进度完成情况。并针对相关重大节点，提前开展评估各类风险，提前协调各专业落实准备工作。负责监控、督促三级计划各专业重要节点的计划实施情况，过程中可以以会议纪要、专项说明等形式通报事业部管理层进度完成情况。风险预警以与计划调整至事业部运营计划的评价与考核考核原则1）PMO办公室管理部牵头各部门修订发布；2）强调开盘、竣工、交付等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；3）并对重大节点的延误进行问责；4）考核标准4序 节点名称 完成标准 完成成号拿地后1周完成召开项目交底会，由投资条线就项目土地情况、规划报批、报建条件等向设计、营销、运营、 《项目交底会纪项目交底会

商管等部门交底，会后形成《项目交底会纪要》并由各 要（各部门会签部门会签并将成果集团项目PMO办公室商管投资、营销等相关部门项目定位会战略规划会项目目标版确定方案设计批复

按照《集团项目跟投管理制度》14dPMO30d划组PMO30d45PMO/集团商管等相关部门详见《考核版核心指标管理流程》23PMO取得政府部门出具的方案设计批复文件

《项目跟投方案》会议纪要（商业项目：市场研究与商业定位报告/租金与运营收入测算与招商计划节点）《项目战略规划会定位版战略意图书、会议决策点目标版战略意图指导书审批完成《方案版招商业态规划报告》“方案批复”文本电子扫描样板区开工

样板区总包单位进场，进行基础施工（售楼处+样板房）《样板区策划报（若有桩基，则以桩基进场时间为准） 告》商业项目：招商中心可与售楼处兼并；.. .取得施工证取得开发贷开工条件（首批单体样板区开放取得预售证（单体）销售开盘（体）主体结构封顶主力店合同签订与30%以上完成外立面落架取得竣工备案证50%80%商业接收会议纪要24取得交付证取得政府部门出具的交付证取得交付证25会议纪要24取得交付证取得政府部门出具的交付证取得交付证25取得大产证取得政府部门出具的大产证取得大产证26商业开业达到商业公司试营业要求实际进度

6设工程施工许可证》照30款实际到账日指非样板区桩基单位进场施工或基础土方开挖时间（按孰先原则）首批销售单体主体施工达到当地预售条件为标准售楼处与招商中心（会所）、样板房（临时或实体）装修、样板区室外景观等完成，达到满足开盘预售的条件（以营销认定为准）指开盘前一周取得首批销售单体政府部门出具的《预售许可证》照；开盘前需符合1）开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等）必须完工开放，保证蓄客期1个月；2）开盘前量与去化要求符合营销要求。指最后一栋单体完成主体结构顶层顶板结构施工6指最后一栋单体外立面脚手架落架完成取得政府部门出具的竣工备案证541）62）表》；3）集团商管查验交付开业前5个月完成。

“建设工程施工许可证”文本电子扫描无桩基/土方施工完成+《开工审批单》完成形象进度形象进度《样板区验收确认单》子扫描实际进度形象进度、审、会议纪要合同签订清单形象进度合同签订清单合同签订清单终版项目交付条件确认/场评审、会议纪要《项目工程交付条件表》/备注：其他节点与完成标准参见附件1《项目里程碑计划模板》考核方法全周期

措施一

计划排名 → 月/季度项目措施二

经济罚 → 即时发布，年度清算重大节点 5/8问责机制 → 即时发布（运营计划委员会评定）PAGEPAGE8/8措施三措施三考核细则计算公式：

计划达成率=∑节点分数 × 计划达成率=∑节点分数

× 100%重大节点权重分数：重大节点（如开盘、竣工交付等2调整系数（根据调整后计划与红旗版计划目标对比偏差，进行系数折减，详细如下表）表5 计划延误调整系数表目标偏差调整系数动态调整计划-目标版计划≤0d10d＜动态调整计划-目标版计划≤15d0.915d＜动态调整计划-目标版计划≤30d0.830d＜动态调整计划-目标版计划≤45d0.745d＜动态调整计划-目标版计划≤60d0.660d＜动态调整计划-目标版计划≤180d0.43）排名发布机制动态调整计划-目标版计划＞180d0.2每月根据考核指标完成情况以与上述计算规则，计算并发布计划达成率（全盘或当年度等维度）行榜（项目排名）重大节点经济奖惩与问责表6 重大节点经济奖惩与问责机制奖罚类性奖罚类性开盘竣工交付(取得大产证)[黄金运营奖][运营条线奖励]1、满足开盘标准工期、示区开放等相关要求，奖励20万→提前竣工结转，为集团结转利润达成做贡献，奖励运营与项目主要人员；经→奖励事业部；即时发放；济奖励目标的运营人员，予以奖励。230奖惩→满足开盘标准工期、示区开放等相关要求+回款目标达成筛选二个维度，年终排名最优者→奖励事业部，年终发放[开业奖]1、满足商业开业标准工期，奖励10万→奖励事业部、旭美；即时发放；开盘延误（＞7d以上）罚金10万起交付结转延误，罚金50万起→即时通报，年终清算扣罚奖金；→即时通报，年终清算扣罚奖金；→多次开盘延误，加重处罚由集团计划委员会统一认定一认定处罚商业接收（＞7d以上）罚金10万起开业延误（＞7d以上）罚金10万起→即时通报，年终清算扣罚奖金；→即时通报，年终清算扣罚奖金；→多次延误，加重处罚由集团计划委员会统一认定一认定开盘延误交付结转延误人员→针对主要责任人（由计划委员会统一认定处以通报批评、记过、降职降薪、降职调岗、辞退等不同程度的处罚（由计划委员会统一认定处罚问商业接收延误开业延误责→针对主要责任人（由计划委员会统一认定处以通报批评、记过、降职降薪、降职调岗、辞退等不同程度的处罚（由计划委员会统一认定处以通报批评、记过、降职降薪、降职调岗、