地产标杆企业某地产报告

深度研究报告

一、龙湖总貌增长阶梯

从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元，2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115亿元，2009年上半年，销售收入达到95亿元，预计全年销售将超过180亿元。从区域性公司向全国性公司的跨越“区域聚集战略”在同一区域运用系统的优势提供多元化产品“产品扩张战略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心“产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心1997年-1999年1999年-2001年第一阶段单业态单项目串联1第二阶段单业态多项目并联22002年-2004年第三阶段多业态多项目并联32005-2006年第四阶段异地扩张积累期4

开发结构标志值得关注事件糖葫芦型特点做完一个项目再做下一个鱼骨型一个主脉多个项目同时开展井田型龙湖花园水晶郦城北城天街蓝湖群住宅、别墅、商业多种业态多个项目跨区域、多项目空降进京奇袭成都2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2004年，“仕官生制度”战略意图探究房地产开发与运作住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色全国规模化扩张2007年4月,管理团队亮相

早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。”吴亚军，女，45岁，高级经济师，1984年毕业于西北工业大学航海工程专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖置业发展有限公司总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团，辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。

2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。入口，眼前一亮通往项目的路，已有改变，还未明显售楼处，趣意盎然样板间，亲和温馨营造出超乎客户期望的生活环境！为数不多的硬质铺装更多采用大量的软景有生命的园林，比建筑本身更能打动人！花盛盛香香醍醍花盛盛香香醍醍滟澜澜山山香醍醍漫漫步步精细化的的绿化理理念，小尺度上上注重植植物层次次的搭配配！全程不同同节点关关注客户户感受入口外秩秩序化种种植雪松松辅以低低矮的花花灌木突突出礼仪仪性与归归属感入口内部部秩序化化的银杏杏简洁大大气限定定出导向向性强烈烈的空间间院墙外的的植被景景观渐趋趋自然缓缓和客户户的心态态水景的加加入成为为秩序与与自然的的过渡宅间近人人尺度的的灌木花花卉给客客户心理理上的减减压入户的处处理温馨馨、私密密使客户户最达限限度放松松自我儿童戏水水场景供来访客客户小孩孩游戏分不清稻稻草人还还是园丁丁通过示范范区、售售楼处和和样板间间展示出出客户未未来的生生活场景景，通过过体验营营销感染染客户停车场标标识的与与园林浑浑然一体体烟灰缸和和垃圾桶桶精致的树树根处理理维护中的的大树露台的烧烧烤场景景保洁对园园林细节节的维护护管理的基基本逻辑辑：选择最合合适自己己的战略略方向构构建自己己的核心心能力体体系通通过过运营体体系支撑撑核心能能力的建建设。研究龙湖湖，也从从这几个个方面入入手。二、龙湖湖战略主要思路策略区域布局运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险运用帕尔迪模式进行全国布局：由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群10年左右完成全国基本布局业态布局在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在每一个城市成为新鸿基：在每一个城市成为NO.1或者NO.2；集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；可售物业数量维持在高水平并快速周转；适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。集分权控制在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入用霍顿模式进行集权分权管理：集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；随时警惕地区公司诸侯化；集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；地区公司组织发展能力弱时集权管理；在规模效应的领域里集权管理；龙湖的战战略区域布局局：帕尔尔迪扩张张模式－－立足重重庆，布布局全国国由北向南南从沿海海经济圈圈中心城城市辐射射周边城城市群用10年左右的的时间完完成全国国基本布布局2008年进入天天津,完成环渤渤海区域域中心城城市布局局,2009年进入上上海、南南京基本本完成长长三角区区域中心心城市布布局，2010年、2011年从中心心城市向向板块内内其他重重要城市市渗透北京天津南京上海深圳广州重庆成都2007年2008年2009年2004年业态布局局：在每每一个城城市成为为新鸿基基（不做做首置产产品，只只做再改改和豪宅宅客户））在每一个个进入的的城市成成为NO.1或NO.2集中于中中高端市市场,在城市内内进行多多业态布布局可售物业业数量维维持在高高水平并并快速周周转(尤其是城城市化的的前期和和中期)适时发展展具高升升值潜力力的地标标性投资资物业，，让公公司也受受益于自自己的物物业增值值城市内业业态平衡衡独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业扩展进一步扩扩展业态态在同一城城市内不不同业态态产品有有不同的的市场周周期，多多业态开开发可使使地区公公司在不不同业态态产品间间平衡收收入，实实现持续续稳定的的发展，，使每一一个进入入的城市市都能成成为稳固固的根据据地。独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业扩展1、购物公园：后工项目相当于两倍北城天街的商业规模；2、创业基地：后工项目城市创业者的LOFT公寓；3、滨江住宅：春森彼岸；4、别墅：悠山郡独院别墅、东桥郡连排别墅、江与城连排别墅；5、洋房：悠山庭院、江与城、后工项目；6、写字楼：

龙湖国际，北部超高层写字楼；7、江景住宅：郦江的板式住宅与楼王单位；8、精装房：郦江好望岭；9、商业：江与城、春森彼岸、MOCO等城市大型配套商业区；区域聚焦焦，城市市占比优优于区域域规模运用业态态与区域域的双重重平衡实实现持续续稳步发发展，分分散产品品结构不不均衡和和区域周周期不金金衡带来来的风险险在少于竞竞争对手手城市布布点的情情况下运运用多业业态布局局实现领领先规模模区域与业态双双重平衡衡发展风风险区域聚焦焦的多业业态布局局单一城市市占比优优于区域域规模增增长在城市领领先与新新城市进进入产生生冲突时时,城市领先先优先于于新城市市进入商业物业业成为关关注点持有型商商业整体体发展原原则：选择性保保留租金金价值高高或者租租金增长长快的商商业物业业。商业项目目选择原原则：组组织能力力、现金金流量、、开发节节奏和团团队迅速速取得成成功新公司一年年内谨慎选选择持有型型商业物业业面积比例例超过30%的单个开发发项目；新公司一年年后两年内内，可适当当选择在商商业物业面面积在60%以内的单个个开发项目目，最好立立足于选择择能在本项项目实现现现金流平衡衡的项目；；新公司三年年后可以拿拿纯商业项项目。三、龙湖核核心能力规规划几个品牌企企业的特点点项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理注重对客户户的研究；；注重前期定定位设计标准化化合作伙伴管管理客户服务万科注重对客户户的研究；；注重前期项项目策划精细化运营营体系设计标准化化营销突出客户服务龙湖注重规划设设计注重施工建建造过程成本管管理物业服务中海注重对客户户的研究产品技术标标准研究物业服务绿城从战略到核核心竞争力力核心竞争力力最佳体验：：围绕客户户的最佳体体验来设计计产品和服服务以达成成溢价。效率提升：：围绕快速速复制产品品模块与服服务和优化化流程来加加快开发速速度。商业增值：：围绕商业业资源管理理和氛围营营造来提升升商业物业业和地段价价值使命为客户提供供优质产品品和服务并并影响他们们的行为。。在此过程程中，成为为卓越的企企业并创造造机会。产品研发战战略成本战略合作伙伴管管理战略客户关系管管理战略品牌管理战战略最佳体验最佳体验举举措实例效率提升效率提升举举措实例商业增值商业增值举举措实例四、两个核核心能力示示例产品定位能能力客户服务能能力---------因为龙湖的的产品定位位体系曾向向万科学习习，两者比比较类似，，因此该部部分内容介介绍有资料料在手的万万科“客户户定位、产产品定位的的七对眼睛睛”。为客户在哪哪里拿地?土地属性评评估客户需求清清单化案例:社会新锐土土地属性需需求清单所在区域是是传统意义义上好的区区域所在区域文文化氛围浓浓厚所在区域被被普遍认为为是高档区区域所在区域是是具有发掘掘潜力的新新兴区域靠近XXX等历史文化化区域区域意义靠近写字楼楼,金融机构集集中的区域域靠近繁华商商业区可选择的交交通工具比比较多方便的交通通路线周边道路好好,交通顺畅出行道路两两边景观好好靠近地铁/城铁站区域内涵交通设施生活设施靠近比较好好的医院靠近大超市市、购物中中心、餐饮饮等生活设设施靠近大学等等高等教育育院校靠近高质量量的小学或或中学学校校靠近公园、、绿化带等等人工景观观靠近运动场场馆等比较较好的健身身、休闲设设施风水比较好好靠近山、水水、运河等等自然风景景物教育设施休闲设施自然环境帕尔迪七步步法1、售前客户接待2、框架落成参观3、成品参观4、交付3个月后质量检查5、交付11个月后质量检查6、交付23个月后质量检查7、交付35个月后质量检查售前需求沟通售后-入伙前，品质、使用用方式沟通入伙后，客客户体验沟通全过程沟通通主动服务第一步：温温馨牵手客户触点:看楼客户典型心心态投资价值最最大化：钱钱要花的值值降低投资风风险：广纳纳信息，谨谨慎决策，，防止受骗骗和发展商相相比，心理理上占主动动客户关注焦焦点预算支出（（单价，面面积和总价价）房屋特性（（户型、朝朝向、楼层层、得房率率等）房屋质量（（含装修质质量）小区规划（（容积率、、绿化等））配套设施（（商业、教教育、交通通、银行、、医疗等））物业管理服服务（安全全、社区文文化氛围等等）地理位置保值和增值值潜力客观条件和和不确定因因素（空气气、噪音等等）开发商诚信信、实力和和品牌（三三证齐全））销售服务（（热情、专专业、用心心）第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭迎乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约核心内容:阳光购楼，，提醒风险险工作要点说说明详细告知楼楼盘信息和和特点提醒项目周周边风险做好参谋第二步：喜喜结连理客户触点:比较、落实实、签约客户典型心心态心态转为被被动：有无无助感，易易焦虑、急急噪防止合同风风险客户关注焦焦点房子和装修修是否可能能货不对板板合同条款是是否体现了了业主的合合法利益贷款的申请请和审批边边界房产证的办办理签约手续便便捷认筹方式的的公平合理理性定金数量和和退定条件件贷款银行服服务（含银银行的选择择）贷款保险服服务律师的服务务态度和专专业能力销售人员服服务态度第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭迎乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约核心内容:明确条款，，信息透明明工作要点说说明告知合同条条款降低业主无无助感方便业主办办理相关手手续告知业主与与万科的沟沟通渠道第三步:亲密接触客户触点:等待客户典型心心态憧憬未来的的美好生活活忐忑不安客户关注焦焦点是否按期交交楼工程质量（（毛坯和精精装）此前业主遇遇到什么问问题楼房建设进进展区域内的楼楼市变化楼盘以及开开发商口碑碑考虑装修设设计家具、电器器的购买计计划收楼程序了解验房的的专业方法法入住的费用用搬家计划第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭迎乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约核心内容:工地开放，，进展通报报工作要点说说明楼盘建设进进展的沟通通规划设计变变更通报工地开放日日第四步:恭迎乔迁客户触点:交付、装修修、搬迁客户典型心心态梦想实现与交楼标准准一致，排排除隐患装扮个性化化家庭客户关注焦焦点告知验房的的专业方法法和注意事事项发展商告知知水电、门门窗的使用用工程质量（（毛坯和精精装）需要装修方方面的信息息和帮助装饰材料的的购买收楼过程应应该喜悦入住后的收收费情况说说明有问题通过过何种渠道道和方式解解决我的邻居是是谁？质量问题多多长时间解解决第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭迎乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约核心内容:装扮家庭、、恭贺乔迁迁工作要点说说明指引业主验验楼收费情况说说明便捷的入伙伙手续装修指引第五步:嘘寒问暖客户触点:居住客户典型心心态我被持续关关注邻里关系、、与发展商商和物业公公司的关系系客户关注焦焦点我的邻居是是谁以后有问题题我向谁反反映发展商商会象象以前前那样样关注注我吗吗物业的的收费费与缴缴费我的活活动场场所社区有有哪些些活动动核心内内容:居住3个月后后的居居住访访问第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭喜乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约工作要要点说说明询问业业主需需要解解决的的问题题主动检检查房房屋质质量征询对对产品品和服服务的的建议议和意意见第六步步:承担责责任客户触触点:居住客户典典型心心态如果被被关注注,感到惊惊心社区活活动居住氛氛围客户关关注焦焦点居住的的舒适适性物业服服务质质量市政配配套和和小区区配套套发展商商会象象以前前那样样关注注我吗吗?我的活活动场场所社区有有哪些些活动动核心内内容:居住一一年后后的质质量检检查第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭喜乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约工作要要点说说明检查五五金配配件的的完好好性检查排排水设设施通通畅检查门门窗的的五金金配件件检查电电气和和燃气气设备备的安安全性性+1一路同同行客户触触点:全过程程客户典典型心心态及时有有效解解决我我的问问题安全感感客户关关注焦焦点我的问问题被被重视视始终言言而有有信我被尊尊重面对问问题，，解决决问题题及时处处理处理结结果令令我满满意核心内内容:持续收收集反反馈业业主信信息,解决客客户投投诉第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭喜乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行

+2四年之约+2四年之之约客户触触点:居住客户典典型心心态如果你你能做做到对对我是是奢望望客户关关注焦焦点小区的的设备备老化化围墙的的涂料料开始始褪色色,脱落我们的的小区区没有有宽带带配套不不完善善绿地需需要改改造了了安防设设施需需要更更新了了核心内内容:交付4年后项项目改改造工作要要点说说明:对公共共部位位和设设施进进行改改善一线结结合具具体项项目开开展工工作第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭喜乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约龙湖地地产的的物业业23物业公公司有有自己己的学学校，，培养养合格格员工工。有效培培训，，工作作成果果分享享，感感动自自己感感动他他人。。文化支支撑，，细节节关注注。物业公公司员员工上上岗前前都必必须经经过培培训，，这是是龙湖湖物业业品质质的基基本保保证。。业主被被感动动，员员工也也会被被感动动。工工作分分享比比规章章制度度管人人更加加有效效，““有尊尊来的的工作作，守守护他他人幸幸福生生活””。“善待你你一生生，有有你有有我””，员员工快快乐工工作，，微笑笑中透透出真真情，，细节节上彰彰显品品质。。服务务贴心心、周周到。。1五、龙龙湖运运营管管理体体系运营架架构8龙湖运运营体体系7A.投资决决策及及收益益跟踪踪B.项目阶阶段成成果C.运营决决策D.进度计计划管管理E.成本管管理F.资金预预算G.知识管管理14投资决决策15收益跟跟踪16投资分分析模模型18投资评评价指指标20A.投资决决策B.项目阶阶段成成果C.运营决决策D.进度计计划管管理E.成本管管理F.资金预预算G.知识管管理21阶段成成果管管理意意义运营质质量评价价阶段完完成标志志运营知知识积累累对项目目各阶阶段性性的完完成质质量，，由地地区公公司PMO成员、项项目团团队、、下游游相关关人员员进行行评价价明确项项目信信息流流的管管理，，每阶阶段成成果完完成后后向项目成成员发发出可可进入入下一一阶段段的明明确信信号项目运运营知知识的的积累累和共共享22阶段成成果管管理体体系23阶段成成果管管理流流程24阶段成成果管管理制制度各子成成果经经办人人为项项目职职能经经理，，将各各阶段段成果果提交交公司司PMO会议审审核和和集团团OA审批的的责任任人为为项目目负责责人（（土地投资资分析析阶段段除外外）；；各子成成果经经职能能部门门内部部研讨讨后才才能提提交公公司PMO会议审核，，各阶阶段成成果经经地区区公司司PMO会议审审核通通过后后才能能提交集集团审审批；；项目前前一阶阶段的的成果果经地地区公公司PMO会议审审核通通过，，是进入后后一阶阶段工工作的的依据据；地区公公司计计划运运营专专员负负责对对项目目阶段段性成成果的的提交交及时时性、规规范性性等进进行管管理；；集团运运营中中心负负责对对各地地区公公司的的阶段段性成成果进进行管管理；；项目阶阶段性性成果果提交交时间间按照照各项项目的的一级级计划划节点点执行行；25阶段成果果管理模模块26①②③④⑤⑥⑦⑧项目启动动阶段阶段起止止：中标通知知书取得得～方案案设计任任务书发发出所含子成成果：《项目定位位报告》——营销《成本敏感感分析、、价值分分配和目目标成本本预设报报告》——造价《售楼处、、样板房房选址、、定位及及开放计计划》——营销《项目一二二级计划划》——项目负责责人《投资分析析模型（（启动））》——投资分析析专员《方案设计计任务书书》——研发《景观方案案设计任任务书》——研发《精装房定定位、限限价及建建设实施施方案》（如有））——研发、造造价及工程第①、②②、④、、⑤、⑥⑥、⑦项项，集团团均有标标准模版版。OA界面--提交、查查询37A.投资决策策B.项目阶段段成果C.运营决策策D.进度计划划管理E.成本管理理F.资金预算算G.知识管理理38PMO及其相关关概念定定义[PMO定义]：ProjectManagementOffice即：地区区公司项项目运营营决策机机构。[PMO最高负责责人（主主持人））]：地区公公司总经经理以下情况况，由PMO最高负责责人作最最后的决决定：当PMO成员之间间不能达达成共识识不能实现现相互承承诺资源不能能完成相相互支持持和配置置时[PMO召集人]：由地区区公司总总经理任任命负责审核核PMO会议议题题负责除PMO会议决策策以外的的项目沟沟通、协协调和管管理[PMO成员]：地区公公司各职职能负责责人（部部门经理理）39PMO架构40地区公司司会议决决策体系系运营会议议体系非运营会会议体系系地区公司司会议管管理体系系414运营会议议体系1PMO预案决策策会拿地前2PMO项目启动动会3取得土地地后15日内阶段成果果审查会会项目阶段段成果审查查PMO关键决策策会根据需要要5半年年度度运营总总结会6月15日或6PMO月度运营营会12月15日每月头3个工作日7项目周例例会42每周五4非运营会会议体系系1办公周例例会每周一2季度综合合指标回回顾会3每季结束束后15日内跨部门研研讨会根据需要要高层座谈谈会5每季或不不定期半年年度度总结表表彰会6半年年度总结结表彰会会年度二个重要要运营决决策会预案决策策会就发展、、营销、、研发提提供资料料进行甄甄别讨论论，以确确定其方方案合理理性、可行行性；找出关键键计划节节点、决决策点和和重要敏敏感指标标，讨论论如何提提高项目目竞争力和和风险控控制水平平；对项目达达成共识识，对重重要计划划节点、、工作包包和工作作质量做做出承诺诺；项目启动动会在项目获获得后对对项目进进行审视视、推演演；对项目一一二级计计划及目目标成本本预案进进行梳理理；向项目负负责人及及项目职职能负责责人交底底；进一步达达成共识识，对计计划、成成本以及及相关工工作包、、工作质质量作出出承诺，完完成资源源匹配。。二个重要要运营管管理会项目周例例会项目团队队成员参参加，必必要时请请职能负负责人参参加团队成员员互通信信息，提提出需配配合解决决的问题题进度计划划（非集集团关键键节点））的协商商一致和和承诺解决项目目层面的的问题，，提出需需PMO决策的问问题和备备选方案案月度运营营会PMO成员及项项目团队队成员参参加集团关键节节点的决策策决策项目提提出的问题题和方案通过项目收收益、成本本、销售等等多维度分分析项目管理案例分分析、知识识总结如何运营决决策？1、PMO会议中最重重要的两个个会议是：：预案决策策会和项目目启动会；；2、预案决策策会的质量量取决于对对市场趋势势的判断、、对城市地地段及发展的解读、、预案深度度、企业在在溢价和成成本上的竞竞争力；3、关键中的的关键会议议是项目启启动会，若若该会议质质量差，通通常会导致后期会议议大量增加加；4、每次PMO会议必须作作出决定；；5、不能决策策、无决策策能力、无无决策权力力的人员不不能参会，，不愿承诺、不敢承承诺、胡乱乱承诺的人人员不得成成为PMO成员；6、判断是否否胡乱承诺诺的方法就就是在PMO会议上就承承诺内容（（往实施深度的方向向）向承诺诺人追问；；如何运营决决策？7、项目职能能负责人总总倾向于把把职能负责责人牵进与与他项目相相关的决策会议，表表现出项目目职能负责责人的能力力有待提高高；8、动辄即将将问题推向向PMO会议或者频频繁动议召召开临时PMO会议，表明该项目职职能负责人人、项目负负责人或PMO召集人的能能力有待提提高；9、上述会议议是根据不不同目的作作出的定义义，实际操操作中地区区公司可将有的会议议合并召开开。A.投资决策B.项目阶段成成果C.运营决策D.进度计划管管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理计划管理常常见问题缺乏计划意意识缺乏系统性性缺乏合理的的分级计划划层级缺乏主线和和驱动缺乏持续性性眉毛胡子一一把抓深一脚浅一一脚，东抓抓一下西抓抓一下体系内信息息不对称。。。。。。。。。。。。计划体系52计划编制流流程53计划反馈及及调整流程程54集团关键节节点14个关键节点点：（1）取得国土土使用权证证（2）交地（3）完成方案案设计（4）完成初步步设计（5）完成施工工图设计（（6）取得施工工许可证（（7）项目开工工（8）售楼处、、样板区开开放（9）取得预售售许可证（（10）开盘（11）景观施工工进场（12）竣工备案案（13）交房（14）交房完成成率95％不影响集团团管控的14个关键节点点，地区公公司可自行行调整计划划，只需将将结果抄送送集团运营营中心；影响上述14个节点中5个节点（1、2、6、9、12），地区总总经理应进进行书面解解释，并经经集团总裁裁审批，以以引起关注注；剩余9个关键节点点的变化由由集团运营营中心审批批；集团只考核核项目关键键节点的按按时达成率率。计划管理系系统构架计划管理系系统功能与目前相比比：1、可以通过过引用模板板或已有相相似项目实实现计划的的在线快速速编制；2、方便、快快捷的查看看所有需要要的最新项项目计划信信息；3、待办、提提醒督促计计划的按时时完成；4、计划信息息反馈、评评价的快速速和简捷；；5、生成各类类所需计划划管理报表表；5760《公司项目计计划管理》模块项目团队成成员项目负责人人提供计划编编制的信息计划反馈计划编制项目启动动决策会每月1日前每月5日前反馈点评提供计划调调整的信息反馈点评项目月度报报告提交项目计划调调整PMO月度运营会A.投资决策B.项目阶段成成果C.运营决策D.进度计划管管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理61成本管理1、分阶段进进行成本管管理2、控制重点点：加强设设计阶段成成本控制3、工程施工工期间，控控制成本方方式：动态态成本跟踪踪4、使用工具具：成本系系统5、明确责任任人：项目目成本经理理6、配套制度度：《集团成本管管理办法》62分阶段进行行成本管理理土地投资论论证阶段项目启动阶阶段设计阶段招标图完成成后一月施工过程中中竣工结算后后一月《项目成本预预设》项目设计阶阶段目标成成本项目成本测测算及验算算（**阶阶段）**设计任任务书成本本控制附件件项目目标成成本动态成本跟跟踪项目竣工成成本63土地投标指导方案设设计验算、控制制各阶段设设计指导工程合合同签订控制工程实实际成本20%竣竣工设计阶段对对于项目成成本控制的的意义100%95%75%成本决定曲曲线施工图完成成时，该项目的建安安成本的80%已经确定定成本发生曲曲线100%25%20%设计0设计阶段64施工阶段竣工一个主线、、三个阶段段设计阶段土地投资论论证阶段项目成本经经理74工程实施阶阶段、投资论证阶阶段成本管管理75根据据发发展展部部提提供供的的土土地地信信息息，，由由地地区区公公司司总总经经理理主主持持，，地地区区公公司司PMO成员员参参加加，，确确定定拟拟取取得得地地块块的的项项目目定定位位（（含含拟拟售售价价格格及及项项目目成成本本设设定定等等））；；根据据地地块块项项目目定定位位，，公公司司研研发发部部负负责责完完成成《项目目预预案案》，公公司司发发展展部部负负责责提提供供土土地地信信息息及及周周边边市市政政配配套套情情况况；；根据据项项目目定定位位、、《项目目预预案案》土地地信信息息和和周周边边市市政政配配套套情情况况，，由由公公司司造造价价采采购购部部经经理理（（或或其其指指定定人人员员））、、负负责责完完成成土土地地投投资资论论证证阶阶段段《项目目预预设设成成本本》；《项目目预预设设成成本本》由地地区区公公司司PMO会审审，，地地区区公公司司总总经经理理最最终终审审定定。。如如不不能能满满足足拿拿地地成成本本要要求求，，由由总总经经理理给给定定一一个个成成本本限限值值，，公公司司造造价价采采购购部部和和研研发发部部按按此此限限值值去去重重新新规规划划和和测测算算；；《项目目预预设设成成本本》按照照集集团团统统一一指指导导模模板板的的要要求求完完成成；；《项目目预预设设成成本本》是土土地地投投资资论论证证资资料料的的一一部部分分，，需需和和其其他他资资料料一一起起报报投投委委会会委委员员审审核核；；如如土土地地中中标标，，《项目目预预设设成成本本》将作作为为项项目目设设计计阶阶段段目目标标成成本本的的参参照照依依据据。。否否则则由由地地区区公公司司成成本本管管理理专专员员存存档档。。设计计阶阶段段成成本本管管理理设计计目目标标成成本本预预设设在土土地地中中标标后后，，参参照照《项目目预预设设成成本本》，由由公公司司造造价价采采购购部部经经理理（（或或其其指指定定人人员员））负负责责组组织织，，公公司司研研发发部部和和造造价价采采购购部部一一起起负负责责完完成成《项目目设设计计阶阶段段目目标标成成本本》（含含产产品品配配置置标标准准）），，在在项项目目启启动动会会上上，，由由地地区区公公司司PMO审批批后后下下达达；；根据据《项目目设设计计阶阶段段目目标标成成本本》，项项目目成成本本经经理理（（或或公公司司造造价价采采购购部部指指定定人人员员））负负责责组组织织项项目目团团队队成成员员一一起起研研讨讨，，最最后后由由项项目目成成本本经经理理和和项项目目研研发发经经理理负负责责形形成成《项目目设设计计阶阶段段成成本本控控制制重重点点和和控控制制方方案案》，并并经经公公司司造造价价采采购购部部经经理理、、公公司司研研发发经经理理审审核核，，地地区区公公司司总总经经理理审审批批，，送送达达地地区区公公司司PMO。设计计阶阶段段成成本本管管理理--------方案案设设计计阶阶段段根据《项目设设计阶阶段成成本控控制重重点和和控制制方案案》，项目目研发发经理理完成成《方案设设计任任务书书成本本控制制附件件》，经项项目成成本经经理、、项目目负责责人、、公司司造价价采购购部经经理、、公司司研发发经理理审核核通过过后，，作为为《方案设设计任任务书书》的附件件；方案设设计完完成后后20个工作日内内，项目研研发经理负负责完成《项目技术经经济指标（（方案）》和《项目产品配配置标准（（方案）》，项目成本本经理据其其完成《项目成本测测算及验算算（方案））》；如《项目成本测测算及验算算（方案））》未超过《方案设计任任务书成本本控制附件件》中预设总成成本（主体体建安及装装修工程费费）的3%，则只需按按《方案设计阶阶段成果》审批流程提提交审批。。否则，需需项目研发发经理和项项目成本经经理对超预预设目标成成本的原因因进行分析析和总结，，并提交地地区公司PMO进行研讨和和审核。根据审核通通过的《项目成本测测算及验算算（方案））》，由项目研研发经理负负责完成《初步设计任任务书成本本控制附件件》，并报项目目成本经理理、项目负负责人、公公司造价采采购部经理理、公司研研发部经理理审核。设计阶段成成本管理----------初步设计阶阶段（如无无初步设计计，可省略略此步骤））初步设计完完成后20个工作日内内：项目研发经经理负责完完成《项目技术经经济指标（（初设）》和《项目配置标标准（初设设）》项目成本经经理据其完完成《项目成本测测算及验算算（初设））》如《项目成本测测算及验算算（初设））》未超过《初步设计任任务书成本本控制附件件》中的预设总总成本（除除土地外开开发成本））的3%，则只需按按《初步设计阶阶段成果》审批流程提提交审批。。否则，需需要项目成成本经理和和项目研发发经理对超超预设目标标成本的原原因进行分分析和总结结，并提交交地区公司司PMO进行研讨和和审核。根据审核通通过的《项目成本测测算及验算算（初设）），由项目目研发经理理负责完成成《施工图设计计任务书成成本控制附附件》，并报项目目成本经理理、项目负负责人、公公司造价采采购部经理理、公司研研发部经理理审核。工程实施阶阶段成本管管理79目标成本制制定《项目目标成成本》由项目成本本经理负责责组织，项项目团队成成员参加，，共同开会会充分讨论论最后经地地区公司PMO审核后确定定，同时抄抄送公司PMO、全体项目目团队成员员、集团运运营中心、、集团财务务部；《项目目标成成本》在初步设计计完成后30个工作日内内完成。（（如无初步步设计，需需在招标图图纸完成后后30个工作日内内完成《项目目标成成本》）《项目目标成成本》需按照集团团统一模板板编制。工程实施阶阶段成本管管理动态成本跟跟踪项目成本经经理负责将将审批通过过的《项目目标成成本》录入到成本本系统；合同执行人人负责已发发生成本的的拆分，付付款申请人人负责已支支付成本的的拆分。项项目成本经经理负责对拆分分情况进行行复核。每季度最后后一个月25日前，费项项的指定责责任人负责责对未发生生成本进行行预估，并并汇总提交给项目成成本经理审审核，最后后由项目成成本经理在在每季度最最后一个工工作日前负负责形成《项目成本回顾顾报告（季季度）》《项目成本回回顾报告（（季度）》审批流程：：a)如总动态成成本（除土土地外开发发成本）＞＞总目标成成本（除土土地外开发发成本）×（1+2%）审批流程：：项目成本本经理→项项目负责人人→地区公公司PMO（会议形式式）→地区区总经理（抄送地区区公司PMO、全体项目目团队成员员、集团运运营中心、、集团财务务部）b)其余条件下下，审批流流程：项目目成本经理理→项目负负责人（抄抄送地区公公司PMO、全体项目团队成员员、集团运运营中心、、集团财务务部c)如出现总动动态成本（（除土地外外开发成本本）＞总目目标成本（（除土地外外开发成本本）×（1+5%），应立即即走a）流程。如出现上述述a）、c）情况，项项目成本经经理可申请请目标成本本的调整。。调整流程程：项目成成本经理→→项目负责责人→地区区公司PMO（会议形式式）→地区区总经理；；工程实施阶阶段成本管管理81项目竣工成成本确认：：由计财部负负责组织，，造价采购购部、研发发部、工程程部、发展展部、营销销部参与，，共同对已已竣工项目目进行成本本确认，形形成《项目竣工成成本》。每年1-6月竣工项目目，须在6月30日前；每年年6-12月竣工项目目，须在12月31日前，完成成《项目竣工成成本》，并通过审审批。《项目竣工成成本》按集团统一一指导模板板进行编制制。项目成本总总结：项目竣工结结算完成后后30个工作日内内，由项目目成本经理理负责，按按规定格式式形成《项目成本总总结和分析析》，并输入到到项目成本本系统。成本管理系系统82动态成本跟跟踪及管理理83动态成本跟跟踪及管理理84A.投资决策B.项目阶段成成果C.运营决策D.进度计划管管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理85资金计划管管理资金计划如如何编制按时间分为为年度资金金计划、月月度资金计计划和项目目整体资金计划；；按主体分为为公司资金金计划、部部门资金计计划资金计划管管理流程所有的付款款申请都应应有相应的的资金计划划合同付款原原则上以合合同约定为为准86预算管理预算编制的的意义预算包括的的内容预算编制的的主导部门门预算编制的的依据87预算及资金金计划管理理88A.投资决策B.项目阶段成成果C.运营决策D.进度计划管管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理89龙湖PMO体系—知识管理体体系龙湖PMO体系—知识管理体体系提供路径员工可每月月或不定期期的在知识识建议模块块向公司提提出建议（（原OA计划总结模模块不再使使用）；项目团队成成员可在项项目过程中中或项目结结束时就可可上升为公公司知识的的阶段性成成果及其他他相关内容容提出建议议管理人员地区公司设设知识专员员1名，由PMO召集人或综综合能力突突出的职能能负责人担担任，集团团设知识专专员1名，由集团团运营职能能负责人或或人力资源源职能负责责人担任。。知识专员员对要实施施的改进建建议应保持持积极而谨谨慎的态度度，须在调调研基础上上推动建议议的完善和和落实。知识专员进进行评价回回复时可参参考员工评评议，但须须独立作出出审慎的价价值判断评分规则建议上升为为知识的关关键在于可可实施性，，知识管理理积分为评评定已实施施建议价值值贡献大小小的计量标标尺，分为为4个等级：（1）、暂无实实施价值的的建议为0-40分；（2）、已实施施的具体业业务环节改改进建议为为40-100分；（3）、已实施施的地区公公司制度、、流程、指指引、模版版改进建议议100-500分；（4）、已在集集团实施或或在其他地地区公司推推广的改进进建议为500-1000分。回复类型员工提出的的建议须在在知识管理理系统中进进行公示。。知识专员员对所有建建议必须给给予回复，，以保持员员工的知识识创造热情情。回复内内容分5类：（1）、0-40分的建议回回复：建议议有一定的的参考价值值，但暂时时无实施价价值；（2）、40-100分的建议回回复：感谢谢您提出的的改进建议议，建议现现已落实到到具体业务务环节的改改进；（3）、100-500分的建议回回复：感谢谢您提出的的改进建议议，建议现现已落实到到部门或公公司的制度度、流程、、指引、模模版的改进进；（4）、500-1000分的建议回回复：感谢谢您提出的的改进建议议，建议现现已落实到到集团的制制度、流程程、指引、、模版的改改进或推广广到其他地地区公司；；（5）、建议修修改回复：：建议有实实施价值，，但请在XX方面进一步步完善。六、龙湖人人才理念与与管理一、人员标准的准确定义有企业家精神的职业经理人+操心员工“企业家精神”就是“生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力”；“有企业家精神的职业经理人”就是不仅象一般职业经理人那样仅用“脑和手”工作，还能够用“心和灵魂”工作；他们有更